Así lucía nuestro portal, en su primera versión, allá por el 2.002.

Por el 2.004, se incorporó pagos en línea.

En el 2.005, se incorporó una plataforma multimedia para ingreso al portal.

En el 2.006 lucía así:

En el 2.007, así:

En el 2.011, se cambió al nuevo interfaz de joomla 1.5

Se incorporó además, más de 150 cursos en línea en nuestra plataforma de Moodle.

En el 2.015, el portal se soportaba en  la versión joomla 3.5.1

En el 2016 nuestro portal luce así:

Incorporamos www. la mayor universidad de gerencia .com, que se presenta así:

Pusimos en el mercado nuestras Apps para teléfonos móviles y tablets, que están disponibles para dispositivos con sistemas operativos Android y iOs.

Para www. el mayor portal de gerencia .com. Te imaginas, más de 20.000 artículos de Gerencia en tu mano?

y para www. la mayor universidad de gerencia .com. Te imaginas, más de 200 cursos de Gerencia en tu mano?

En el 2019, nuestro portal luce así:

Rebautizamos a www. la mayor universidad de gerencia .com, como www. universiriencia .com, que ahora luce así:

La App Gerencia ahora se llama App Gerencia / Management y el contenido se presenta en 104 idiomas.

y la App Universiriencia, así:

En el 2021, nuestro portal luce así:

Y seguimos trabajando...

La Gerencia del cambio puede marcar la diferencia entre el hecho de que su empresa continúe el rumbo definido por la inercia, o tomar el control total de la misma para conseguir resultados dramáticamente efectivos. Este Curso, le facilita las herramientas para realizar proyectos de gestión de cambio organizacional, conectando las formas básicas de conocimientos y los objetos de negocio más relevantes, proveyendo nuevas perspectivas que permiten comprender el rol estratégico de las nuevas tecnologías de información, pues concebimos al cambio como la manera de explicitar el conocimiento en la toma de las decisiones. Gerenciando los resultados esperados de su organización.

"No le tema al cambio… dinamice adecuadamente su negocio”.

 Si en su empresa:

 Aquí está la solución:

Este Curso, le ayuda a construir una percepción positiva del Cambio, tanto a nivel personal, como organizativo, pues ayuda a la formación de ejecutivos que quieren cambiar, que no ven en cada cambio una amenaza, que valoran los esfuerzos que realiza la empresa para adaptarse más competitivamente a las nuevas exigencias, como un requisito indispensable para la nueva gestión.

 Dirigido a:

• Directorios.
• Equipos Gerenciales (Primer, Segundo y Tercer Nivel).
• Gerentes y Jefes de Area / Departamento.
• Directivos en Desarrollo.
• Participantes de Escuelas de Negocios.
• Empresarios independientes.

 Objetivo General:

 Objetivos Específicos:

Destrezas a desarrollar por el participante:

 Beneficios para su empresa:

 Contenido:

 Nivel de Desarrollo Ejecutivo:

 El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.

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Este Curso, presenta una visión: estratégica, gerencial y operativa sobre como potenciar la capacidad de cambio de la organización para lograr ventaja competitiva en el mercado, utilizando los procesos de transformación que tienen como objetivo específico la potenciación de la flexibilidad de la organización y su capacidad de respuesta rápida a situaciones nuevas. Una vez que las organizaciones, así como la gente que las integra, han entendido que el cambio es una realidad, propia de la naturaleza del universo y cuya constante renovación y cuestionamiento acercan cada vez más a la empresa, al equilibrio propio de quienes, sin ostentar la perfección, buscan incrementar sus conocimientos y con ellos explorar y explotar nuevas fuentes de bienestar y riquezas; no es posible prohibir a nadie que innove.

"Lo único constante en la vida es el cambio".

Es imprescindible tomar conciencia y las acciones necesarias para enfrentar satisfactoriamente el hecho de que el entorno en que vive y se desarrolla su empresa, está sometida a un acelerado proceso de cambio, pues cambian: los clientes, los competidores, los proveedores, la tecnología y sobretodo cambia la forma de hacer negocios.

Aquí está la solución:

Los participantes en el Curso "Ajuste al Cambio ©", crearán a su alrededor, entre sus propios colaboradores, una Cultura del Cambio, que le brindará la oportunidad de enfrentarse en equipo y con éxito a este nuevo reto, convirtiéndose en líderes de sus equipos, convencidos de la necesidad de: cambiar, evolucionar y adaptarse al nuevo entorno, debatiendo con ellos, estos cambios, lo cual es decisivo para que todos se sientan implicados.

Dirigido a:

La Dra Rachel C. Davis identifica cuatro etapas de resistencia al cambio y ofrece formas en que los líderes pueden abordarlas en su gestión del cambio.

Etapa 1: Negación

Los empleados niegan que haya una necesidad de cambio y tratan de probar que el nuevo método o solución no funcionará. Los líderes deben acercarse a esta etapa con lo que podría parecer una comunicación excesiva. La Dra. Davis dice: "Cree una visión para el futuro, maximice la comunicación cara a cara y reitere todo por lo menos 10 veces. No solo envíe un mensaje por correo electrónico, tenga un diálogo. Piense en esta etapa como una campaña de marketing: tiene que vender la idea".

"Cree una visión para el futuro, maximice la comunicación cara a cara y reitere todo por lo menos 10 veces. No solo envíe un mensaje por correo electrónico, tenga un diálogo. Piense en esta etapa como una campaña de marketing: tiene que vender la idea".

Etapa 2: Ira

Los empleados se quejan, se vuelven amargados y culpan a los demás. Los líderes deben preparar la tormenta teniendo un oído empático. "Las personas necesitan la capacidad de desahogo", dice la Dra. Davis. Incluso si el líder no toma en serio todas las quejas, permitir que las personas se acerquen y hablen abiertamente fomenta la confianza y la apertura.

Etapa 3: Explorando

Los empleados intentan negociar resultados favorables y ofrecen alternativas a la solución propuesta. Los líderes deben facilitar la participación en el proyecto y alentar a los empleados a ofrecer sus sugerencias de una manera constructiva. Los líderes reconocerán cuándo comienza esta etapa porque los empleados se quejarán menos y se enfocarán más en optimizar la solución.

Etapa 4: Aceptación

Los empleados aceptan que el cambio es necesario y se comprometen con la nueva solución o proceso. Los líderes deben recompensar a los empleados por su dedicación y aceptación, y también reconocer el éxito de la iniciativa de cambio a través de ROI, evidencia anecdótica, etc. Los líderes también deben mirar hacia adelante para futuras mejoras en el cambio que se ha implementado.

Desarrollo del cambio / Mejora

Cambio transicional / Cambio en el alcance,estructura y estrategia

Cambio transformacional / Cambio de objetivo.

Desarrollo del cambio / Mejora

Cambio transicional / Cambio en el alcance,estructura y estrategia

Cambio transformacional / Cambio de objetivo.

Desarrollo del cambio / Mejora

Cambio transicional / Cambio en el alcance,estructura y estrategia

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Epoca / Aspecto / Orientación

1945-1965 / Crecimiento / Planeación a largo plazo

1965-1975 / Diversificación / Estrategia corporativa

1965-1975 / Core business

1975-1990 / Re-enfoque / Gerencia estratégica

1975 - 1990 /  Gerencia de turbulencia / Misión Corporativa

1990 - 2000 / Gerencia del cambio / Gerencia de transformación

2000 - 2010 / Revitalización  

2010 -  / Gerencia enfocada en resultados / Consecución metas en el corto plazo

2010 -  / Permanencia, Consolidación y Crecimiento en el tiempo

2010 - / Consecución metas en el largo plazo

El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.

Epoca / Aspecto / Orientación

1945-1965 / Crecimiento / Planeación a largo plazo

1965-1975 / Diversificación / Estrategia corporativa

1965-1975 / Core business

1975-1990 / Re-enfoque / Gerencia estratégica

1975 - 1990 /  Gerencia de turbulencia / Misión Corporativa

1990 - 2000 / Gerencia del cambio / Gerencia de transformación

2000 - 2010 / Revitalización  

2010 -  / Gerencia enfocada en resultados / Consecución metas en el corto plazo

2010 -  / Permanencia, Consolidación y Crecimiento en el tiempo

2010 - / Consecución metas en el largo plazo

El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.

Para el Dr. Silvio de Bono. 

Es la metodología que permite hacer el cambio manejable dentro de las organizaciones.

La gerencia del cambio provee a la organización con procesos claves, que le brindan la oportunidad, de hacer posible la ejecución de su estrategia de negocios.

Las herramientas que utiliza, son organizadas en una aplicación sistemátizada de:

• Conocimiento existente
• Metodología
• Recursos

Desde la perspectiva. de Benjamin Tripier

La gerencia del cambio es una técnica con enfoque holístico que se utiliza para implementar cambios que integren la estrategia y los procesos de una organización, con su gente y su cultura. Todo el mundo habla de ella, pero no todos saben muy bien de qué se trata.

Llegó para quedarse a principios de los 90 y se conoce como la parte «soft» de todo tipo de proyecto “duro” que involucre nuevas maneras de hacer las cosas.

Con sus raíces en el desarrollo organizacional, le da un sentido más práctico y realista a la participación del recurso humano en los procesos de negocio.

Consiste en manejar exitosamente la transición entre una situación presente, hacia otra futura, en la cual hay una promesa de mejorar. Esto es válido para situaciones de cambio dentro de una empresa o en la gerencia de un país en vías de transformación como el nuestro.

Una regla de seguridad es enmarcar el proceso de cambio en un esquema de proyecto, hay que darle un “principio” y una fecha de “finalización”, aunque seguramente el proceso de cambio continuará, después que el proyecto termine. Además, debe tener un gerente responsable, así como unos resultados tangibles esperados en un tiempo dado.

Se pueden identificar varias fases por las cuales pasa un proyecto en su camino a lograr el compromiso de la gente: Contacto Inicial, Comprensión, Instalación, Aceptación, Internalización y Compromiso.

• Contacto Inicial: La primera actividad del proyecto consiste en clarificar la visión, (darle forma al futuro). Es necesario un contacto inicial orientado a divulgar suficientemente los objetivos, medios y posibles resultados, para compensar el desconocimiento y mantenerse informados.
• Comprensión: Asegurarse que los individuos tengan conciencia del alcance del cambio, de los resultados esperados, y en qué situación queda cada uno. Para lograr que el sujeto haya comprendido el alcance del cambio, hay que hacerlo participar del proyecto.
• Instalación: La instalación permitirá apreciar físicamente el cambio. Haber llegado satisfactoriamente a la instalación, si bien no significa el éxito total, implica haber avanzado hacia la aceptación del cambio.
• Aceptación: Este trabajo es más técnico, basado en sesiones conjuntas y en discusión práctica de los nuevos procesos. No compartir con la gente, puede significar el rechazo y consiguiente retroceso.
• Internalización: El sujeto del cambio se convence con la práctica, de que el cambio fue bueno para él, en cuyo caso lo adopta como propio y la aceptación es un hecho, o contrariamente pensará que no le dio resultados y lo desecha después de usarlo un tiempo.
• Compromiso: Debe habilitar la evolución de la tecnología (o del cambio) implementada, pues de otra forma se vuelve obsoleta y tiende a ser desplazada, en cuyo caso debe comenzar todo el ciclo de cambio nuevamente.

Los pasos que se describieron son necesarios, y si alguno se obvia, puede significar la pérdida de control sobre la implantación, elevando los niveles de riesgo y aumentando la incertidumbre. La consecuencia de la incertidumbre es la sorpresa, la cual obliga a reaccionar sin todos los elementos para tomar decisiones adecuadas.

La experiencia ha demostrado que los cambios no se producen por decreto ni por intención. Un cambio se logrará solo cuando agrega valor y cuando la gente percibe ese valor, porque la gente sólo se compromete con lo que cree.

Es la estrategia para saciar la necesidad de un cambió. Esta necesidad se basa en la visión de la organización para que haya un mejor desempeño administrativo, social, técnico y una evaluación de mejoras.

Para poder tener el conocimiento de cuándo hacer cambios en la organización se necesita tener una buena planeación, tener bien identificado cuáles son sus defectos, identificar problemas y errores que la organización sufre, y tener reflejado un enfoque de las consecuencias del cambió a producir.

Para efectuarlos se requiere responder a las preguntas

• ¿Por qué cambiar?
• ¿Para qué cambiar?
• ¿Cuál es la dirección del cambió?

Pasos para el cambio organizacional

• Evaluación del entorno: Identificar los cuatro factores del entorno que son mayormente responsables de estimular el cambio organizacional; los clientes, la tecnología, los competidores y los trabajadores. Otros factores que podrían ser una presión para que las organizaciones cambien son la globalización, los avances tecnológicos y las acciones de grupos de interés importantes, como serían los accionistas, las autoridades reguladoras, los sindicatos y los grupos de acción política.
• Determinar la brecha de desempeño: Una brecha de desempeño se refiere a la distancia que separa lo que la organización está haciendo de lo que quiere hacer. Cuando los administradores determinan la brecha de desempeño pueden presentar respuesta clara a la pregunta ¿Qué anda mal?
• Diagnóstico de los problemas de la organización: El objeto del diagnóstico de la organización es identificar la naturaleza y el grado de los problemas para obtener conocimiento de las razones que explican las brechas del desempeño antes de tomar medidas. Este responde a la pregunta ¿Por qué hay brechas del desempeño?
• Articular y comunicar una visión del futuro: Los esfuerzos por producir un cambio que tienen éxito están guiados por una visión clara del futuro. Mientras los líderes no hayan formulado una visión clara y convencido a otros de que se unan a ellos para dedicarse a esa visión, no podrán generar el entusiasmo ni los recursos que se necesitan para un cambio cultural de gran escala.
• Desarrollar un plan de acción: Si bien las inversiones en la planeación a menudo producen mejoras significativas en la productividad, muchas empresas inician actividades para producir un cambio significativo sin un plan de acción inmediato integrado.
• Anticipar y reducir la resistencia.Monitoreo del cambio: A medida que se desarrolla el proceso del cambio, los administradores deben monitorear las reacciones de los empleados y también los resultados. Deben vigilar las medidas del estrés de los empleados, la satisfacción del cliente, el desarrollo de nuevos productos, la participación de mercado, la rentabilidad y otros resultados a efecto de poder evaluar las consecuencias de corto plazo y también las de largo plazo.1​

Opciones y tipos de cambio

Las opciones de cambio es el entorno en el que la organización es justificada, es decir en la categorías en las que se dividen. Tener las opciones de cambio bien identificadas es de gran importancia, de esta manera será más fácil hacer los cambios que la empresa requiere, comúnmente las empresas se encuentran divididas en las siguientes áreas: tecnología, estructura (grupos y equipos de trabajo), ambiente físico, y la gente (habilidades y desarrollos).

Los tipos de cambios son aquellos en los que las personas van evolucionando o cambiando la rutina a la que ellos estaban acostumbrados, estos son los cambios radicales (caso de emergencia), los planeados son para la mejora de la organización y el estructural es el que aparenta que todo este en un equilibrio y para todo haya un proceso ya dispuesto y el cíclico.[cita requerida]

Agente organizacional

Es de gran importancia tener en cuenta el agente de cambio, el agente es el encargado de hacer cambios en la organización de manera correcta y concisa para la mejora de la organización sin fomentar un ambiente de trabajo no adecuado para la misma organización, pues este se encargará de que haya un ambiente adecuado en la organización para el desarrollo de cambio, el agente de cambio tiene que interactuar con cada uno de los individuos en la organización, el agente es aquel capaz de hacer modificaciones en los campos de estructura, tecnología, ubicación física y en el personal de la empresa.

El agente de cambio tendrá que tener una administración muy bien organizada y adecuada para efectuar todo estos cambios, pues mediante estos cambios, se descubrirán las problemáticas, habrá nueva manera de interacción de individuos, nuevos equipos de trabajo, nuevas responsabilidades junto con un gran manejo de problemas en el sector de recursos humanos, pues muchos individuos se comportan diferente ante estos cambios que tienen en la organización.

Aprendizaje durante el cambio organizacional

La capacitación del individuo dentro de una organización no es más que el aprendizaje de algo. Marquardt (1996) explica el modelo en que las personas, el aprendizaje, la organización, la aplicación de la tecnología y manejo del conocimiento son relacionados en circuito elemental para el aprendizaje.[cita requerida]

El aprendizaje es elemental para el individuo, al momento de enseñar se debe estar totalmente seguro y claro, junto con ejercicios y ejemplos bien especificados para el mejor aprendizaje del individuo. Actividades que ayudan al aprendizaje del individuo son: la solución de problemas nuevos, la experimentación con ideas nuevas, aprender de la experiencia, aprender de lo que hacen otros.

Fuerzas de cambio

Los individuos de cada organización no acostumbrados a cambios, tienden siempre a quedarse y hacer el mismo puesto todo el tiempo, así que puede que haya dos reacciones de este individuo ante este cambio, la negación y la afirmación. Los individuos tienden a reaccionar o a resistirse a nuevos hábitos por tres razones no sabe, no puede, no quiere.

Resistencia al cambio

Puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de análisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los niveles de análisis antes mencionados, ellas son:

1. Confusión: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualización del cambio y de sus consecuencias.
2. Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una negación hacia la misma, sin importar la propuesta.
3. Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.
4. Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en realidad interiormente se está en desacuerdo.
5. Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
6. Fácil acuerdo: Existe un acuerdo sin demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay compromiso en dicho acuerdo.
7. Desviación o distracción: Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa forma sea olvidado.
8. Silencio: No permite que el individuo promueva nuevos métodos de trabajo o de organización. La transición resulta ser siempre difícil.

Superar la resistencia al cambio

Existen ocho tácticas que pueden ayudar a los agentes a manejar la resistencia al cambio.

1. Educación y comunicación. Comunicar la lógica de un cambio ayuda a reducir la resistencia de los empleados en dos niveles. En primer lugar, combate los efectos de la mala información y de una comunicación deficiente. En segundo lugar, la comunicación ayuda a “vender” la necesidad de un cambio al presentarla de forma adecuada.
2. Participación. Es difícil que los individuos se resistan a una decisión de cambio en la que han participado. Al suponer que los participantes cuentan con la pericia para hacer una contribución significativa, su participación puede reducir la resistencia, lograr un compromiso y aumentar la calidad de la decisión de cambiar.
3. Crear apoyo y compromiso. Cuando los individuos experimentan altos niveles de temor y ansiedad, la orientación y la terapia psicológica, la capacitación para desarrollar nuevas habilidades o un permiso breve con goce de sueldo podrían facilitar el ajuste. Cuando los gerentes o los empleados manifiestan un débil compromiso emocional con el cambio, tienden a favorecer el “statu quo” y a resistirse.
4. Desarrollo de relaciones positivas. El personal se muestra más dispuesto a aceptar los cambios si confía en los gerentes que los llevarán a cabo. Un estudio encuesto a empleados de una gran corporación inmobiliaria de los Países Bajos que estaba atravesando un proceso de fusión. Aquellos que tenían una relación más positiva con sus supervisores, y que sentían que el ambiente laboral apoyaba su desarrollo, se mostraron mucho más positivos con respecto al proceso de cambios.
5. Implementar los cambios con justicia. Una forma en que las organizaciones pueden reducir el impacto negativo del cambio consiste en asegurarse de que este se realice de forma justa. La justicia procedimental es especialmente importante cuando los empleados perciben que un resultado es negativo.
6. Manipulación y cooptación. La manipulación se refiere a ocultar los intentos de ejercer influencia. Distorsionar los hechos para hacer que parezcan más atractivos, retener información y crear falsos rumores para hacer que los individuos acepten un cambio son ejemplos de manipulación. La cooptación, por otro lado, combina la manipulación y la participación; busca “comprar” a los líderes de un grupo en resistencia al darles un papel clave, buscando su consejo, no para tomar una mejor decisión sino para obtener su respaldo.
7. Seleccionar personas que aceptan el cambio. Las investigaciones sugieren que la estabilidad para aceptar y adaptarse fácilmente al cambiarse relacionan con la personalidad; algunas personas simplemente tienen actitudes más positivas hacia el cambio que otras. Esos individuos están abiertos a las experiencias, adoptan una actitud positiva hacia el cambio, están dispuestos a correr riesgos y tienen un comportamiento flexible.
8. Coerción. La última táctica de la lista es la coerción, es decir, la aplicación de amenazas o de la fuerza directa sobre las personas que se resisten. Si la gerencia realmente estuviera determinada a cerrar una planta de manufactura cuyos empleados no acceden al recorte de personal, entonces estaría utilizando la coerción.

El cambio genera incertidumbre

Lo que le impulsará definitivamente a una empresa o a una persona a realizar un cambio es la expectativa de beneficio, mejora o evolución. A través de este análisis dará sentido a las acciones que vaya realizando. Es decir, el cambio sólo lo contemplamos cuando prevemos lograr un beneficio o una mejora. Parafraseando al genial José Mota: “sí hay que ir se va, pero ir “pa´ na´” es tontería”.

Ahora bien,

• ¿Alguien sabe qué va a suceder cuando inicia un proceso de cambio?
• ¿Tenemos la capacidad para predecir qué resultados vamos a obtener cuando afrontamos un proceso de transformación profundo?
• ¿Alguien podía imaginar el éxito de Steve Jobs cuando en 1976 decide crear un ordenador personal, cambiando el paradigma de la informática?
• ¿Alguien podía prever el éxito de Pep Guardiola cuando en su primera temporada decide prescindir de algunos jugadores que habían sido clave en ese equipo?…

Obviamente, nadie puede asegurar el éxito de un proceso de cambio. Ni si quiera qué es lo que puede suceder durante el proceso.

Cuando decidimos afrontar un cambio o transformación. Tenemos que ser conscientes de la incertidumbre que va a provocarnos una situación desconocida y unos resultados inciertos.

¿Qué nos impulsa a cambiar?

“La pregunta que tendríamos que hacernos es qué es lo que nos puede impulsar a realizar ese cambio. Qué fuerza hay que nos permite dar ese paso hacia un terreno desconocido, más allá de una expectativa de beneficio o mejora.”

Cuando nos planteamos la opción del cambio, hay dos preguntas que de forma consciente o inconsciente aparecen en nuestra mente:

1. De qué me estoy alejando y
2. A qué me estoy acercando.

Estas dos preguntas determinan cuáles son los motores del cambio, y la dirección que voy a tomar.

En la primera encontramos el por qué del cambio. Por ejemplo: no quiero continuar con estos procesos porque no me sirven para llegar a mis clientes. No quiero continuar con este equipo porque hay personas que no están motivadas. No quiero continuar en este trabajo porque estoy desmotivado…

Y en la segunda encontramos el para qué del cambio. Lo que queremos, las razones o los motivos que nos impulsan a cambiar. Por ejemplo, quiero construir un nuevo producto para satisfacer las necesidades actuales de mis clientes. Quiero incorporar a nuevas personas a mi equipo para mejorar el rendimiento. Quiero crear mi proyecto de emprendimiento para trabajar en algo que me gusta… Es en esta segunda cuestión, dónde encontraremos el propósito, lo que hay detrás de cada acción. Y estará conectado con la visión que queramos lograr.

“Antes de abordar un proceso de cambio es necesario responder a esta cuestión:

1. ¿Para qué voy a realizar este cambio?,
2. ¿Cuál es el propósito del cambio?

El cambio y la adversidad

Ahora bien, durante el proceso de cambio, es probable que se produzca adversidades o situaciones inesperadas que nos pueden hacer dudar de lo que estamos haciendo. Es muy posible que nos plateemos sí realmente merece la pena el sufrimiento o el dolor asociado al cambio. Tendremos que tener unas razones sólidas y que estén fundamentadas en eso que queremos conseguir. Para que cuándo se produzcan dichas adversidades, podamos continuar en el camino hacia nuestro propósito.

Hace unos días releía un pasaje de “El hombre en busca de sentido” de Viktor Frankl. Psicólogo creador de la logoterapia, y superviviente a la terrible experiencia de los campos de concentración nazi. En este pasaje, el autor hacía referencia a uno de los momentos más críticos de aquella experiencia, y comparaba su reacción con la de otros prisioneros: “Mientras ellos se preguntaban, “¿Sobreviviremos a este campo? pues sí no, este sufrimiento no tiene sentido”. Mi pregunta era algo distinta: «¿Tiene todo este sufrimiento, estas muertes en torno mío, algún sentido? Porque sí no, definitivamente, la supervivencia no tiene sentido, pues la vida cuyo significado depende de una casualidad (ya se sobreviva o se escape a ella) en último término no merece ser vivida.»

Cuando lleguen esos momentos complicados o esas contrariedades, quizás sea conveniente hacernos preguntas similares a las que se hizo Frankl. Aunque nuestras circunstancias sean mucho más afortunadas a las que él tuvo que vivir:

1. ¿Tienen sentido estas adversidades o contrariedades para mí?
2. ¿Tiene sentido este proceso de cambio?

«Quién tiene algo por qué vivir, es capaz de soportar cualquier cómo» (Viktor Frankl)

INTRODUCCIÓN

El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organización para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologías y nuevas formas de hacer negocios. La administración efectiva del cambio, permite la transformación de la estrategia, los procesos, la tecnología y las personas para reorientar la organización al logro de sus objetivos, maximizar su desempeño y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante.

Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están comprometidos con él. En tanto, para que las personas se comprometan, ellas no pueden ser “atropelladas” por el proceso, como si fueran algo lejano del mismo, por que no son. En la verdad, el cambio ocurre a través de las personas. Y, para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos.

Las organizaciones y las personas que en ella están incluidas cambian continuamente. En las organizaciones, algunos cambios ocurren por las oportunidades que surgen, mientras que otros son proyectados. El término desarrollo es aplicado cuando el cambio es intencional y proyectado.

PROCESO DE CAMBIO

Proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo que era en un momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organización es que el cambio organizacional se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de la organización. Es por ello que se habla de gestión del cambio, agentes de cambio, intervención para el cambio, resistencia al cambio, etc.

Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las personas pretenden que la nueva situación les proporcione la misma seguridad que la previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rápidamente a la situación anterior y es por eso que gran proporción de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser implementados.

Para que un proceso de cambio pueda implementarse con éxito y sostenerse en el tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como organizacional.

La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfacción.

La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable y de franca cooperación. En este mundo globalizado e hipercompetitivo en el que nada parece seguro, no resulta extraño que la confianza haya casi desaparecido del ambiente laboral.

Los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces que los que confían. Los directivos que desconfían de sus empleados malgastan su tiempo controlándolos y ni unos ni otros se concentran en sus tareas y responsabilidades específicas.

La motivación de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta tanto las metas de la organización como las de las personas que la integran, creándose una verdadera energía que facilita el proceso de cambio.

La adaptación de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a través de un proceso que vaya ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser autoritario ya que así es muy difícil de lograr, debe ser flexible, con la participación de todo el personal a través de grupos pequeños pero consistentes, para permitir que el proceso avance.

Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros que alcanza cada grupo, los integrantes experimentan la satisfacción de los resultados obtenidos que ellos mismos propusieron, y a partir de ese momento se rompe la inercia al cambio.

Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el autoconvencimiento de los directivos de la organización y la concienciación del personal respecto a la necesidad del cambio

LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO.

Existen tres fases principales que todo proceso de transformación debe recorrer, y todas se cumplen inexorablemente

1. La Primera es un período de Cuestionamiento, de Retar el Status, de Fijar Metas, y de Diseñar. De una u otra forma, decidimos que la forma actual de hacerlas
2. La segunda etapa es un período de Cambio, de Aclarar, de Reforzar. Aquí es donde hacemos el verdadero trabajo pesado del Cambio. Creamos estructuras, desarrollamos nuevos sistemas y comenzamos a fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar.
3. La tercera etapa es un período de Consolidación, de Institucionalización y de Evaluación. Esta es la etapa donde hacemos permanente el cambio. Nos aseguramos que nuestra gente no piensa que es otro “Programa del Mes”, sino algo que va a perdurar en la Organización.

Todos pasaremos por estas tres etapas, pero no necesariamente en ese orden.

CAMBIO ORGANIZACIONAL

La palabra cambio se ha hecho familiar en las más diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser » quien no se adapte al cambio morirá en el camino».

Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo único sólido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habrá cambiado al día siguiente.

El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es dinámico, exige una elevada capacidad de adaptación de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. Así, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rápida y eficazmente. El cambio que se realice, afectará en algún grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfacción individual al interior de la organización.

Este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difícil anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la dirección que lo facilite.

Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación personal, que hace que el hombre este más alerta, más flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un análisis de revisión interior y de autoconocimiento. En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la nuestra capacidad de respuesta.

Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, así como desechar las malas.

Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisación, deben planificarse adecuadamente.

EL PROCESO DE CAMBIO

El proceso de cambio consiste básicamente en tres etapas.

1. Recolección de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de la organización. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos más importantes.
2. Diagnóstico organizacional: del análisis de datos tomados se pasa a su interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.
3. Acción de intervención: se selecciona cuál es la intervención más adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del proceso de cambio, ya que este es continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.

EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL CAMBIO

Hoy en día el cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones. El cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan.

La gente se pasa la vida esperando a que las cosas cambien, a que las personas que los rodean cambien y a que todo se ajuste a su manera de ser y de pensar. Pero los empleados pueden asumir el rol de líderes dentro de un proceso de cambio y crear una visión compartida que movilice a la organización y a su recurso humano en el proceso de cambio. La misión de generar la capacidad de cambio, parte de la autoeducación permanente, para aprender y desaprender y para ayudar a los otros a aprender. El aprendizaje es cambio y su punto de partida es la educación.

El conocimiento es la clave para ser competitivos. Hoy más que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento.

Es necesario que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo, que se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus propias necesidades en función de los requerimientos del trabajo mismo.

Una buena forma de aumentar la efectividad, es haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando así el cambio como una constante en el funcionamiento organizacional.

Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser más competitivo es dinamismo, es decir, energía orientada hacia el logro de los objetivos.

El entorno cambia y las empresas se van ajustando a nuevas reglas como la integración de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposición a aprender y a cambiar, las organizaciones por procesos, el aplanamiento de las estructuras organizacionales, la disminución de los niveles jerárquicos y de puntos de control, la ruptura de barreras, la necesidad de comunicación, la autogestión y el autodesarrollo como pilares del cambio.

El autodesarrollo permite que la gente esté en capacidad de construir nuevos esquemas de aprendizaje.

La autogestión lleva a que cada empleado esté en capacidad de planear, hacer y evaluar su propio trabajo sin necesidad de tener que estar esperando a que su superior le diga las cosas que el mismo sabe que se deben hacer por el bien de la Empresa.

La autogestión implica:

• Trabajar en equipos que requieran poca o ninguna supervisión.
• Lograr que los empleados aporten buenas ideas y sugerencias.
• Convertir a la empresa en una organización que aprende continuamente.
• Hacer que los empleados se sientan dueños de lo que hacen.
• Lograr que la gerencia mantenga un mayor control del negocio.
• Que cada uno de los empleados actúe como un empresario creativo y automotivado.
• Que la empresa sea un lugar de trabajo agradable y que a su vez ofrezca a los clientes excelentes productos y servicios que aseguren su permanencia en el mercado.

Se debe comenzar por querer el trabajo que se realiza en la Empresa, borrar de la mente todos los rencores, celos profesionales y envidias que se manejan en las organizaciones. Debemos pensar que el trabajo es parte de la misión que se tiene en la vida y que ésta es la mejor oportunidad de servir a los demás.

CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalización de la economía, la conciencia ambientalista, la aceleración de las privatizaciones, las alianzas estratégicas y el avance tecnológico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.

NATURALEZA DEL CAMBIO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los gerentes por definición, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visión proactiva.

De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organización puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rápido cambio. A partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a través de la adquisición de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integración y diversificación de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios.

Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debería adoptar para el logro del éxito en el alcance de los objetivos establecidos, según las orientaciones preestablecidas por la visiòn de la organización.

IMPLICACIONES DEL CAMBIO DE LA CULTURA.

El cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una condición o situación. Es una transformación característica, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad.

En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez más determinante en la supervivencia de cualquier empresa.

Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten más agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la innovación en un entorno cambiante.

A medida que las organizaciones desafían el cambio, será determinante que la gerencia desarrolle nuevas tecnologías en función de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos.

La esencia de la gestión de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una organización, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones únicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rígidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenómeno que presenta un reto sin precedentes.

TRES IDEAS BÁSICAS ACERCA DE LA GERENCIA DEL CAMBIO.

1. Consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organización. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa.
2. Una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos más exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean cónsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenómeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio.
3. El cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a través de ciertas etapas más o menos comunes.

Por lo tanto, que no sólo es importante diseñar y planificar el estado futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de transición necesario para que la organización se mueva hacia el objetivo deseado.

Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y dedicación al logro de la nueva situación; que si no se cuenta con la participación activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión en la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organización.

Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificación de sus acciones, especialización de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las características del mercado donde actúan y compiten.

PROCESO DEL CAMBIO PLANEADO

Las organizaciones con visión proactiva tienen la capacidad de percibir y entender los cambios y el efecto que éstos tienen sobre la conducta de los que se involucran.

PROCESOS QUE DEBEN OCURRIR EN CADA UNA DE LAS FASES PARA LOGRAR EL CAMBIO EN UN SISTEMA HUMANO.

• Descongelamiento (Invalidación): durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la insatisfacción con la situación existente alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupación y motivación deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos de un cambio. En esta etapa además se ofrecen el mayor número de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a través de la difusión de información que permita conocer las insuficiencias de la situación existente, la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situación futura que se desea alcanzar. La participación suele ser el mejor antídoto a la resistencia organizacional.
• Cambio A Través De La Reestructuración Cognoscitiva: se introducen las modificaciones planeadas, comenzando con las más fáciles de aceptar por parte de la organización, pasando luego gradualmente, a los cambios de mayor complejidad y alcance. Durante este período, el cual suele ser el más largo y costoso, aparecen los problemas y peligros que más dedicación y talento exigen de la alta gerencia.
• Nuevo Congelamiento (Consolidación Del Cambio): esta fase ayuda a la gerencia para que incopore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y garantías necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia continúa siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podría provocar el fracaso definitivo del proceso.

El establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que significaría, tal vez, una especie de confrontación, o un proceso de reeducación. Además, el avance conductual, viene a ser una especie de cambio deseado, como en una reorganización. Por último, tienen que estar alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren que el nuevo estado del comportamiento sea relativamente permanente.

Todo cambio implica, al menos durante un tiempo, el esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva situación, lo cual es una fuente adicional de trabajo y de preocupación.

REACCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ANTE LA INCORPORACIÓN DEL CAMBIO

Los efectos del cambio no son automáticos, ni necesariamente equivalentes a lo esperado. El mismo opera a través del cambio en las personas; ellas son las que controlan sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden en gran medida su reacción.

En consecuencia, se concibe al hombre organizacional como un ser que busca su desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva y social; se habla de organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su desarrollo; y para que este desarrollo se dé, debe ser una organización con necesidad de cambio.

Las organizaciones deben convertirse en espacios para la comunicación y la reflexión, producto de la construcción conjunta de las personas que la conforman. Además, considerar el cambio de cultura como proceso continuo de aprendizaje enmarcando al hombre como el centro del desarrollo de una organización.

El proceso educativo puede ser concebido como el proceso de compartir una cultura y/o un conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura existente de la organización.

Ningún cambio puede ser exitoso, sin una planificación previa; además, determinar, sí éstos deben ser iniciados por quienes sienten realmente la necesidad del cambio. Es posible que la influencia del liderazgo, tenga sus límites, particularmente en las grandes empresas, donde la alta gerencia se encuentra muy alejada de las funciones de la gerencia a nivel operativo.

Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa está en proceso de cambio, las normas culturales deben reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es decir, los múltiples procesos gerenciales, la estructura organizacional y el estilo gerencial que impulsa a la empresa.

Tal situación ha originado nuevos retos a la alta gerencia; pero a su vez ha permitido liberar energía e iniciativas suficientes que llevarán a las organizaciones a ser competentes en el mundo de los negocios.

La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el espíritu empresarial con la capacidad de aprender continuamente. En sentido general se puede decir que es una actitud y una aptitud. Es una actitud orientada hacia la visualización de oportunidades y el control de las amenazas. También es una aptitud que permite mantener e incrementar la preferencia de los clientes por los bienes o servicios que se ofrecen.

En otro orden de ideas, se percibe una interdependencia entre gerencia y cambio: nuevamente se puede plantear que gerenciar es sinónimo de cambiar. Las organizaciones convencionales se planteaban proyectos de cambio para conseguir una condición de estabilidad y equilibrio. Actualmente, el cambio no persigue sosiego y tranquilidad; por el contrario, se cambia para tener una mayor capacidad de cambio. Ahora el cambio se interpreta como el camino natural a través del cual se desenvuelven las organizaciones.

Los cambios han sido como instrumentos de adaptación. Casi todos impulsados por una crisis de misión y estrategia de las organizaciones y, por la necesidad de adaptarse, más que por cualquier intención de cambio de la organización interna propiamente dicha. Esta perspectiva refleja que el cambio en las organizaciones a veces se describe como un proceso de conversión de un líder o liderazgo que luego se trasmite a través de toda la empresa.

Las premisas anteriores permiten el planteamiento de la tesis que el espíritu empresarial y el conocimiento son los dos factores más importantes que determinan el éxito de las organizaciones.

CAMBIO ORGANIZACIONAL PARA UNA MAYOR COMPETITIVIDAD

El nuevo escenario a que están sujetas las organizaciones, son los cambios apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptación a las exigencias de su entorno. En este sentido, deben entenderse los cambios como retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o el éxito de una organización.

En consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el grado de madurez y disposición que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una experiencia positiva está dada cuando se refleja la aceptación por parte de los empleados de nuevas políticas, actitud positiva hacia la innovación y el éxito alcanzado en procesos anteriores.

Un elemento clave para la aceptación del cambio de cultura, es la comunicación. La transmisión de valores, creencias a través de procesos de comunicación efectivos.

La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en relación con el tema, en todos los niveles de la organización, y la información pertinente y oportuna sobre el proceso de cambio a implantarse.

Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa también pasar de una cultura tradicional en la cual prevalecen estilos burocráticos, motivacionales y valores por el poder y la afiliación, y un clima de conformidad; a una cultura del desempeño, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede asumir riesgos calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras, mediante el reconocimiento del mérito y los resultados excelentes.

Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno más competitivo, se puede pensar que la disposición organizacional, el equipo humano y el proceso de implantación del cambio, exigirán características personales fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estándares de excelencia, que permitan incrementar la productividad y la efectividad organizacional.

En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de competencias directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas áreas de responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad.

AVANCE DE LA TECNOLOGÍA DE LA COMUNICACIÓN COMO PROCESO DE CAMBIO.

«El cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan.

GLOBALIZACIÓN DENTRO DE LOS PROCESOS DE CAMBIO

La globalización es considerada como un proceso de cambio para aminorar los costos y desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados extranjeros e internos. La globalización requiere un cambio dramático en el enfoque nacional de empleo, desarrollo y principio de gerencia.

La globalización se caracteriza por uniones estratégicas entre los conglomerados industriales y, consiste en que los gerentes estén alerta al momento de reclutar, seleccionar gente preparada, la cual viene a ser, la fuerza que impulsa a la organización al logro de los objetivos, además, que aporta la iniciativa, la determinación y el compromiso que producen el éxito a la organización.

Hoy más que nunca, las organizaciones deben ser generadoras de aprendizaje con la finalidad de formar y desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en ventaja competitiva aunado a la supervivencia de la organización en un entorno altamente cambiante.

La globalización de los mercados, el aumento de la competitividad, el rápido y creciente desarrollo tecnológico, y las tendencias demográficas y exigencias de la fuerza laboral, obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar, bajo nuevas perspectivas, el desarrollo humano.

Para darse los procesos de cambios en los seres humanos desde los niveles individuales hasta los institucionales, es necesario un liderazgo que tome en cuenta los aspectos cognoscitivos, emocionales y conductuales que conlleven a la organización a una verdadera transformación.

Por último, la imagen y el pensamiento del líder son esenciales para darle dirección al proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y consistencia en las decisiones, que harán a una organización más competitiva en una economía de mercado, donde todos deberán tener las mismas oportunidades y los mismos riesgos.

CÓMO GERENCIAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

El término de gerencia del cambio constituye uno de los aspectos más relevantes del proceso de globalización de la gestión de negocios, toda vez que tanto el gerente como la organización comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mínima que asegure con éxito el cambio en la organización.

Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fácil como pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos que involucra, además de que para ello debemos estar completamente seguros de que la organización pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que sus recursos humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su desempeño, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio.

Por otra parte, se hace necesario realizar un diagnóstico previo de la organización que permita apreciar su verdadera situación y definir tanto su misión real como los lineamientos estratégicos que deben orientarla, al mismo tiempo que facilite la identificación de aquellas variables del entorno que puedan incidir negativa o positivamente, sobre sus principales áreas de gestión, con lo cual podrían preverse los posibles obstáculos, debilidades y amenazas, además de las propias potencialidades.

Dicho diagnóstico debe estar fundamentado en la formulación de algunas preguntas claves sobre la gestión de la organización, las cuales permitirían reflexionar sobre los aspectos que afectan su funcionamiento: ¿estamos haciendo las cosas bien, lo podemos hacer mejor?, ¿nuestra capacidad de respuesta es mejor que la de la competencia?, ¿verdaderamente estamos preparados para enfrentar y asumir los cambios del entorno?.

EL PAPEL DEL GERENTE COMO LÍDER DEL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversión de actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtiéndose en un visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la organización, toda vez que dicho proceso, por su magnitud, sólo se logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organización en su conjunto, siendo cada vez más importante pensar en reconvertir primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con él, dicho cambio no se dará por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos.

Por todo ello, las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las organizaciones tradicionales, rígidas, requiriéndose hoy en día una gerencia más participativa, más plana y con menos niveles jerárquicos, en donde se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una participación mucho más activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un énfasis muy particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales por áreas de negocios.

Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologías y el auge cada vez mayor de la llamada “revolución de la información”, ha propiciado cambios acelerados en las estructuras organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo perfil global para el gerente, en donde sus principales características personales deben incluir una mayor capacidad de adaptación a nuevas circunstancias, una mentalidad internacional y excelentes condiciones de aprendizaje y comunicación, además de contar con principios elementales como ética, honestidad y justicia, cuya valoración es de carácter universal.

EL GERENTE Y LA COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL.

Todo gerente de una organización que acometa procesos de gerencia del cambio o de reconversión de actitudes, debe tener muy en cuenta que la comunicación ascendente es mucho más difícil y menos eficiente para el logro de los objetivos que la comunicación descendente, por lo que es necesario mejorar los canales internos de la organización, recordando que no puede existir verdadera comunicación en un solo sentido.

Si bien la habilidad para comprender y dirigir todos los procesos de la organización es vital para desarrollar un liderazgo efectivo, el gerente moderno no sólo debe dominar el aspecto técnico, logístico, estratégico y financiero en su conjunto, sino que debe darle una muy especial importancia a los recursos humanos de la empresa. El gerente líder tiene que comunicarse de manera efectiva con sus empleados, al mismo tiempo que debe proyectar la imagen de la empresa y evaluar objetivamente lo que necesita su personal para hacer aún más fácil la absorción por parte de éste de una identidad corporativa propia.

El gerente moderno debe estar consciente de que su actuación como líder es observado detenidamente por todos en la organización y fuera de ella, y es justamente a través de su comportamiento, actitudes y personalidad que comienza a permear la imagen corporativa de la empresa.

Por otra parte, el gerente debe tener siempre presente que no sólo debe conocer a la organización a través de la información previamente filtrada por su equipo de gerentes (el llamado “staff” de la organización), sino que debe involucrarse e interesarse más en todos los aspectos, comportamientos y niveles internos de la organización, sin que ello necesariamente signifique que no deba delegar responsabilidades a dicho equipo para analizar problemas y situaciones, administrar recursos y apoyar las necesidades del personal a su cargo.

CONCLUSIÓN

Las condiciones actuales han determinado que más allá de una simple relación causal entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnología en la gerencia de recursos humanos, lo que existe una vinculación recíproca entre todos los elementos, que generan desafíos permanentes implícitos en los retos que debe enfrentar toda organización.

La premisa anterior, permite destacar que la gestión empresarial tiene sentido en la medida en que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere una amplia dosis de creatividad para el manejo y control del medio ambiente tan cambiante.

La inversión en el adiestramiento y actualización del personal, es, otro aspecto de especial significación, a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de transformación.

La complejidad del entorno actual, por otra parte, saturado de competencia, de problemas sociales, de clientes exigentes, de rígidas leyes ambientales, e inmerso en un creciente proceso de globalización, hace que trabajar sea hoy insuficiente. Es necesario más que nunca el pensar y repensar las organizaciones, darles sentido de dirección, rediseñar u optimar los procesos medulares, desarrollar estructuras organizacionales aptas para que dicho procesos funcionen oportunamente, utilizar agresivamente la tecnología de punta que ayude a materializar la visión trazada para la organización. Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser más competitivo es dinamismo, es decir, energía orientada hacia el logro de los objetivos.

El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en no tomar en cuenta, más allá de la retórica, al personal como centro de la transformación y en no lograr un equilibrio adecuado entre la adaptación de éste y los cambios en los procesos.

Es imprescindible que la alta gerencia conozca plenamente los valores culturales necesarios en su organización a fin de que pueda promoverlos y reforzarlos mediante un plan de acción. Una vez hecha esta distinción se debe definir qué es lo que se necesita cambiar, para determinar los aspectos favorables o desfavorables de la cultura organizacional.

El gerente de recursos humanos debe estar en capacidad de apoyar el cambio, considerándolo como herramienta estratégica para el logro del éxito organizacional. Esto significa estar fuertemente orientado hacia el negocio, ser facilitador de los procesos, tener orientación al cliente, y ser capaz de anticipar y actuar de manera proactiva. Es decir, mantener una visión de futuro para anticipar los cambios y las destrezas para planificar, gerenciar y evaluar las consecuencias de ellos.

Las organizaciones deben mantener gerentes con visión hacia la eficacia y efectividad, fundamentados en una filosofía asertiva de cambio, lo cual les permite la posibilidad de crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo personal para el logro de mejoramiento continuo.

Patricia Cisneros

INTRODUCCIÓN

El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organización para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologías y nuevas formas de hacer negocios. La administración efectiva del cambio, permite la transformación de la estrategia, los procesos, la tecnología y las personas para reorientar la organización al logro de sus objetivos, maximizar su desempeño y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante.

Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están comprometidos con él. En tanto, para que las personas se comprometan, ellas no pueden ser “atropelladas” por el proceso, como si fueran algo lejano del mismo, por que no son. En la verdad, el cambio ocurre a través de las personas. Y, para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos.

Las organizaciones y las personas que en ella están incluidas cambian continuamente. En las organizaciones, algunos cambios ocurren por las oportunidades que surgen, mientras que otros son proyectados. El término desarrollo es aplicado cuando el cambio es intencional y proyectado.

PROCESO DE CAMBIO

Proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo que era en un momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organización es que el cambio organizacional se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de la organización. Es por ello que se habla de gestión del cambio, agentes de cambio, intervención para el cambio, resistencia al cambio, etc.

Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las personas pretenden que la nueva situación les proporcione la misma seguridad que la previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rápidamente a la situación anterior y es por eso que gran proporción de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser implementados.

Para que un proceso de cambio pueda implementarse con éxito y sostenerse en el tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como organizacional.

La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfacción.

La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable y de franca cooperación. En este mundo globalizado e hipercompetitivo en el que nada parece seguro, no resulta extraño que la confianza haya casi desaparecido del ambiente laboral.

Los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces que los que confían. Los directivos que desconfían de sus empleados malgastan su tiempo controlándolos y ni unos ni otros se concentran en sus tareas y responsabilidades específicas.

La motivación de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta tanto las metas de la organización como las de las personas que la integran, creándose una verdadera energía que facilita el proceso de cambio.

La adaptación de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a través de un proceso que vaya ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser autoritario ya que así es muy difícil de lograr, debe ser flexible, con la participación de todo el personal a través de grupos pequeños pero consistentes, para permitir que el proceso avance.

Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros que alcanza cada grupo, los integrantes experimentan la satisfacción de los resultados obtenidos que ellos mismos propusieron, y a partir de ese momento se rompe la inercia al cambio.

Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el autoconvencimiento de los directivos de la organización y la concienciación del personal respecto a la necesidad del cambio

LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO.

Existen tres fases principales que todo proceso de transformación debe recorrer, y todas se cumplen inexorablemente

1. La Primera es un período de Cuestionamiento, de Retar el Status, de Fijar Metas, y de Diseñar. De una u otra forma, decidimos que la forma actual de hacerlas
2. La segunda etapa es un período de Cambio, de Aclarar, de Reforzar. Aquí es donde hacemos el verdadero trabajo pesado del Cambio. Creamos estructuras, desarrollamos nuevos sistemas y comenzamos a fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar.
3. La tercera etapa es un período de Consolidación, de Institucionalización y de Evaluación. Esta es la etapa donde hacemos permanente el cambio. Nos aseguramos que nuestra gente no piensa que es otro “Programa del Mes”, sino algo que va a perdurar en la Organización.

Todos pasaremos por estas tres etapas, pero no necesariamente en ese orden.

CAMBIO ORGANIZACIONAL

La palabra cambio se ha hecho familiar en las más diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser » quien no se adapte al cambio morirá en el camino».

Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo único sólido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habrá cambiado al día siguiente.

El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es dinámico, exige una elevada capacidad de adaptación de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. Así, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rápida y eficazmente. El cambio que se realice, afectará en algún grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfacción individual al interior de la organización.

Este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difícil anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la dirección que lo facilite.

Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación personal, que hace que el hombre este más alerta, más flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un análisis de revisión interior y de autoconocimiento. En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la nuestra capacidad de respuesta.

Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, así como desechar las malas.

Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisación, deben planificarse adecuadamente.

EL PROCESO DE CAMBIO

El proceso de cambio consiste básicamente en tres etapas.

1. Recolección de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de la organización. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos más importantes.
2. Diagnóstico organizacional: del análisis de datos tomados se pasa a su interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.
3. Acción de intervención: se selecciona cuál es la intervención más adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del proceso de cambio, ya que este es continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.

EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL CAMBIO

Hoy en día el cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones. El cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan.

La gente se pasa la vida esperando a que las cosas cambien, a que las personas que los rodean cambien y a que todo se ajuste a su manera de ser y de pensar. Pero los empleados pueden asumir el rol de líderes dentro de un proceso de cambio y crear una visión compartida que movilice a la organización y a su recurso humano en el proceso de cambio. La misión de generar la capacidad de cambio, parte de la autoeducación permanente, para aprender y desaprender y para ayudar a los otros a aprender. El aprendizaje es cambio y su punto de partida es la educación.

El conocimiento es la clave para ser competitivos. Hoy más que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento.

Es necesario que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo, que se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus propias necesidades en función de los requerimientos del trabajo mismo.

Una buena forma de aumentar la efectividad, es haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando así el cambio como una constante en el funcionamiento organizacional.

Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser más competitivo es dinamismo, es decir, energía orientada hacia el logro de los objetivos.

El entorno cambia y las empresas se van ajustando a nuevas reglas como la integración de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposición a aprender y a cambiar, las organizaciones por procesos, el aplanamiento de las estructuras organizacionales, la disminución de los niveles jerárquicos y de puntos de control, la ruptura de barreras, la necesidad de comunicación, la autogestión y el autodesarrollo como pilares del cambio.

El autodesarrollo permite que la gente esté en capacidad de construir nuevos esquemas de aprendizaje.

La autogestión lleva a que cada empleado esté en capacidad de planear, hacer y evaluar su propio trabajo sin necesidad de tener que estar esperando a que su superior le diga las cosas que el mismo sabe que se deben hacer por el bien de la Empresa.

La autogestión implica:

• Trabajar en equipos que requieran poca o ninguna supervisión.
• Lograr que los empleados aporten buenas ideas y sugerencias.
• Convertir a la empresa en una organización que aprende continuamente.
• Hacer que los empleados se sientan dueños de lo que hacen.
• Lograr que la gerencia mantenga un mayor control del negocio.
• Que cada uno de los empleados actúe como un empresario creativo y automotivado.
• Que la empresa sea un lugar de trabajo agradable y que a su vez ofrezca a los clientes excelentes productos y servicios que aseguren su permanencia en el mercado.

Se debe comenzar por querer el trabajo que se realiza en la Empresa, borrar de la mente todos los rencores, celos profesionales y envidias que se manejan en las organizaciones. Debemos pensar que el trabajo es parte de la misión que se tiene en la vida y que ésta es la mejor oportunidad de servir a los demás.

CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalización de la economía, la conciencia ambientalista, la aceleración de las privatizaciones, las alianzas estratégicas y el avance tecnológico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.

NATURALEZA DEL CAMBIO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los gerentes por definición, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visión proactiva.

De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organización puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rápido cambio. A partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a través de la adquisición de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integración y diversificación de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios.

Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debería adoptar para el logro del éxito en el alcance de los objetivos establecidos, según las orientaciones preestablecidas por la visiòn de la organización.

IMPLICACIONES DEL CAMBIO DE LA CULTURA.

El cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una condición o situación. Es una transformación característica, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad.

En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez más determinante en la supervivencia de cualquier empresa.

Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten más agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la innovación en un entorno cambiante.

A medida que las organizaciones desafían el cambio, será determinante que la gerencia desarrolle nuevas tecnologías en función de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos.

La esencia de la gestión de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una organización, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones únicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rígidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenómeno que presenta un reto sin precedentes.

TRES IDEAS BÁSICAS ACERCA DE LA GERENCIA DEL CAMBIO.

1. Consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organización. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa.
2. Una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos más exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean cónsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenómeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio.
3. El cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a través de ciertas etapas más o menos comunes.

Por lo tanto, que no sólo es importante diseñar y planificar el estado futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de transición necesario para que la organización se mueva hacia el objetivo deseado.

Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y dedicación al logro de la nueva situación; que si no se cuenta con la participación activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión en la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organización.

Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificación de sus acciones, especialización de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las características del mercado donde actúan y compiten.

PROCESO DEL CAMBIO PLANEADO

Las organizaciones con visión proactiva tienen la capacidad de percibir y entender los cambios y el efecto que éstos tienen sobre la conducta de los que se involucran.

PROCESOS QUE DEBEN OCURRIR EN CADA UNA DE LAS FASES PARA LOGRAR EL CAMBIO EN UN SISTEMA HUMANO.

• Descongelamiento (Invalidación): durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la insatisfacción con la situación existente alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupación y motivación deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos de un cambio. En esta etapa además se ofrecen el mayor número de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a través de la difusión de información que permita conocer las insuficiencias de la situación existente, la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situación futura que se desea alcanzar. La participación suele ser el mejor antídoto a la resistencia organizacional.
• Cambio A Través De La Reestructuración Cognoscitiva: se introducen las modificaciones planeadas, comenzando con las más fáciles de aceptar por parte de la organización, pasando luego gradualmente, a los cambios de mayor complejidad y alcance. Durante este período, el cual suele ser el más largo y costoso, aparecen los problemas y peligros que más dedicación y talento exigen de la alta gerencia.
• Nuevo Congelamiento (Consolidación Del Cambio): esta fase ayuda a la gerencia para que incopore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y garantías necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia continúa siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podría provocar el fracaso definitivo del proceso.

El establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que significaría, tal vez, una especie de confrontación, o un proceso de reeducación. Además, el avance conductual, viene a ser una especie de cambio deseado, como en una reorganización. Por último, tienen que estar alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren que el nuevo estado del comportamiento sea relativamente permanente.

Todo cambio implica, al menos durante un tiempo, el esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva situación, lo cual es una fuente adicional de trabajo y de preocupación.

REACCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ANTE LA INCORPORACIÓN DEL CAMBIO

Los efectos del cambio no son automáticos, ni necesariamente equivalentes a lo esperado. El mismo opera a través del cambio en las personas; ellas son las que controlan sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden en gran medida su reacción.

En consecuencia, se concibe al hombre organizacional como un ser que busca su desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva y social; se habla de organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su desarrollo; y para que este desarrollo se dé, debe ser una organización con necesidad de cambio.

Las organizaciones deben convertirse en espacios para la comunicación y la reflexión, producto de la construcción conjunta de las personas que la conforman. Además, considerar el cambio de cultura como proceso continuo de aprendizaje enmarcando al hombre como el centro del desarrollo de una organización.

El proceso educativo puede ser concebido como el proceso de compartir una cultura y/o un conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura existente de la organización.

Ningún cambio puede ser exitoso, sin una planificación previa; además, determinar, sí éstos deben ser iniciados por quienes sienten realmente la necesidad del cambio. Es posible que la influencia del liderazgo, tenga sus límites, particularmente en las grandes empresas, donde la alta gerencia se encuentra muy alejada de las funciones de la gerencia a nivel operativo.

Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa está en proceso de cambio, las normas culturales deben reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es decir, los múltiples procesos gerenciales, la estructura organizacional y el estilo gerencial que impulsa a la empresa.

Tal situación ha originado nuevos retos a la alta gerencia; pero a su vez ha permitido liberar energía e iniciativas suficientes que llevarán a las organizaciones a ser competentes en el mundo de los negocios.

La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el espíritu empresarial con la capacidad de aprender continuamente. En sentido general se puede decir que es una actitud y una aptitud. Es una actitud orientada hacia la visualización de oportunidades y el control de las amenazas. También es una aptitud que permite mantener e incrementar la preferencia de los clientes por los bienes o servicios que se ofrecen.

En otro orden de ideas, se percibe una interdependencia entre gerencia y cambio: nuevamente se puede plantear que gerenciar es sinónimo de cambiar. Las organizaciones convencionales se planteaban proyectos de cambio para conseguir una condición de estabilidad y equilibrio. Actualmente, el cambio no persigue sosiego y tranquilidad; por el contrario, se cambia para tener una mayor capacidad de cambio. Ahora el cambio se interpreta como el camino natural a través del cual se desenvuelven las organizaciones.

Los cambios han sido como instrumentos de adaptación. Casi todos impulsados por una crisis de misión y estrategia de las organizaciones y, por la necesidad de adaptarse, más que por cualquier intención de cambio de la organización interna propiamente dicha. Esta perspectiva refleja que el cambio en las organizaciones a veces se describe como un proceso de conversión de un líder o liderazgo que luego se trasmite a través de toda la empresa.

Las premisas anteriores permiten el planteamiento de la tesis que el espíritu empresarial y el conocimiento son los dos factores más importantes que determinan el éxito de las organizaciones.

CAMBIO ORGANIZACIONAL PARA UNA MAYOR COMPETITIVIDAD

El nuevo escenario a que están sujetas las organizaciones, son los cambios apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptación a las exigencias de su entorno. En este sentido, deben entenderse los cambios como retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o el éxito de una organización.

En consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el grado de madurez y disposición que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una experiencia positiva está dada cuando se refleja la aceptación por parte de los empleados de nuevas políticas, actitud positiva hacia la innovación y el éxito alcanzado en procesos anteriores.

Un elemento clave para la aceptación del cambio de cultura, es la comunicación. La transmisión de valores, creencias a través de procesos de comunicación efectivos.

La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en relación con el tema, en todos los niveles de la organización, y la información pertinente y oportuna sobre el proceso de cambio a implantarse.

Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa también pasar de una cultura tradicional en la cual prevalecen estilos burocráticos, motivacionales y valores por el poder y la afiliación, y un clima de conformidad; a una cultura del desempeño, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede asumir riesgos calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras, mediante el reconocimiento del mérito y los resultados excelentes.

Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno más competitivo, se puede pensar que la disposición organizacional, el equipo humano y el proceso de implantación del cambio, exigirán características personales fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estándares de excelencia, que permitan incrementar la productividad y la efectividad organizacional.

En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de competencias directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas áreas de responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad.

AVANCE DE LA TECNOLOGÍA DE LA COMUNICACIÓN COMO PROCESO DE CAMBIO.

«El cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan.

GLOBALIZACIÓN DENTRO DE LOS PROCESOS DE CAMBIO

La globalización es considerada como un proceso de cambio para aminorar los costos y desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados extranjeros e internos. La globalización requiere un cambio dramático en el enfoque nacional de empleo, desarrollo y principio de gerencia.

La globalización se caracteriza por uniones estratégicas entre los conglomerados industriales y, consiste en que los gerentes estén alerta al momento de reclutar, seleccionar gente preparada, la cual viene a ser, la fuerza que impulsa a la organización al logro de los objetivos, además, que aporta la iniciativa, la determinación y el compromiso que producen el éxito a la organización.

Hoy más que nunca, las organizaciones deben ser generadoras de aprendizaje con la finalidad de formar y desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en ventaja competitiva aunado a la supervivencia de la organización en un entorno altamente cambiante.

La globalización de los mercados, el aumento de la competitividad, el rápido y creciente desarrollo tecnológico, y las tendencias demográficas y exigencias de la fuerza laboral, obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar, bajo nuevas perspectivas, el desarrollo humano.

Para darse los procesos de cambios en los seres humanos desde los niveles individuales hasta los institucionales, es necesario un liderazgo que tome en cuenta los aspectos cognoscitivos, emocionales y conductuales que conlleven a la organización a una verdadera transformación.

Por último, la imagen y el pensamiento del líder son esenciales para darle dirección al proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y consistencia en las decisiones, que harán a una organización más competitiva en una economía de mercado, donde todos deberán tener las mismas oportunidades y los mismos riesgos.

CÓMO GERENCIAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

El término de gerencia del cambio constituye uno de los aspectos más relevantes del proceso de globalización de la gestión de negocios, toda vez que tanto el gerente como la organización comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mínima que asegure con éxito el cambio en la organización.

Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fácil como pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos que involucra, además de que para ello debemos estar completamente seguros de que la organización pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que sus recursos humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su desempeño, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio.

Por otra parte, se hace necesario realizar un diagnóstico previo de la organización que permita apreciar su verdadera situación y definir tanto su misión real como los lineamientos estratégicos que deben orientarla, al mismo tiempo que facilite la identificación de aquellas variables del entorno que puedan incidir negativa o positivamente, sobre sus principales áreas de gestión, con lo cual podrían preverse los posibles obstáculos, debilidades y amenazas, además de las propias potencialidades.

Dicho diagnóstico debe estar fundamentado en la formulación de algunas preguntas claves sobre la gestión de la organización, las cuales permitirían reflexionar sobre los aspectos que afectan su funcionamiento: ¿estamos haciendo las cosas bien, lo podemos hacer mejor?, ¿nuestra capacidad de respuesta es mejor que la de la competencia?, ¿verdaderamente estamos preparados para enfrentar y asumir los cambios del entorno?.

EL PAPEL DEL GERENTE COMO LÍDER DEL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversión de actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtiéndose en un visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la organización, toda vez que dicho proceso, por su magnitud, sólo se logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organización en su conjunto, siendo cada vez más importante pensar en reconvertir primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con él, dicho cambio no se dará por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos.

Por todo ello, las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las organizaciones tradicionales, rígidas, requiriéndose hoy en día una gerencia más participativa, más plana y con menos niveles jerárquicos, en donde se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una participación mucho más activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un énfasis muy particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales por áreas de negocios.

Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologías y el auge cada vez mayor de la llamada “revolución de la información”, ha propiciado cambios acelerados en las estructuras organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo perfil global para el gerente, en donde sus principales características personales deben incluir una mayor capacidad de adaptación a nuevas circunstancias, una mentalidad internacional y excelentes condiciones de aprendizaje y comunicación, además de contar con principios elementales como ética, honestidad y justicia, cuya valoración es de carácter universal.

EL GERENTE Y LA COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL.

Todo gerente de una organización que acometa procesos de gerencia del cambio o de reconversión de actitudes, debe tener muy en cuenta que la comunicación ascendente es mucho más difícil y menos eficiente para el logro de los objetivos que la comunicación descendente, por lo que es necesario mejorar los canales internos de la organización, recordando que no puede existir verdadera comunicación en un solo sentido.

Si bien la habilidad para comprender y dirigir todos los procesos de la organización es vital para desarrollar un liderazgo efectivo, el gerente moderno no sólo debe dominar el aspecto técnico, logístico, estratégico y financiero en su conjunto, sino que debe darle una muy especial importancia a los recursos humanos de la empresa. El gerente líder tiene que comunicarse de manera efectiva con sus empleados, al mismo tiempo que debe proyectar la imagen de la empresa y evaluar objetivamente lo que necesita su personal para hacer aún más fácil la absorción por parte de éste de una identidad corporativa propia.

El gerente moderno debe estar consciente de que su actuación como líder es observado detenidamente por todos en la organización y fuera de ella, y es justamente a través de su comportamiento, actitudes y personalidad que comienza a permear la imagen corporativa de la empresa.

Por otra parte, el gerente debe tener siempre presente que no sólo debe conocer a la organización a través de la información previamente filtrada por su equipo de gerentes (el llamado “staff” de la organización), sino que debe involucrarse e interesarse más en todos los aspectos, comportamientos y niveles internos de la organización, sin que ello necesariamente signifique que no deba delegar responsabilidades a dicho equipo para analizar problemas y situaciones, administrar recursos y apoyar las necesidades del personal a su cargo.

CONCLUSIÓN

Las condiciones actuales han determinado que más allá de una simple relación causal entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnología en la gerencia de recursos humanos, lo que existe una vinculación recíproca entre todos los elementos, que generan desafíos permanentes implícitos en los retos que debe enfrentar toda organización.

La premisa anterior, permite destacar que la gestión empresarial tiene sentido en la medida en que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere una amplia dosis de creatividad para el manejo y control del medio ambiente tan cambiante.

La inversión en el adiestramiento y actualización del personal, es, otro aspecto de especial significación, a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de transformación.

La complejidad del entorno actual, por otra parte, saturado de competencia, de problemas sociales, de clientes exigentes, de rígidas leyes ambientales, e inmerso en un creciente proceso de globalización, hace que trabajar sea hoy insuficiente. Es necesario más que nunca el pensar y repensar las organizaciones, darles sentido de dirección, rediseñar u optimar los procesos medulares, desarrollar estructuras organizacionales aptas para que dicho procesos funcionen oportunamente, utilizar agresivamente la tecnología de punta que ayude a materializar la visión trazada para la organización. Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser más competitivo es dinamismo, es decir, energía orientada hacia el logro de los objetivos.

El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en no tomar en cuenta, más allá de la retórica, al personal como centro de la transformación y en no lograr un equilibrio adecuado entre la adaptación de éste y los cambios en los procesos.

Es imprescindible que la alta gerencia conozca plenamente los valores culturales necesarios en su organización a fin de que pueda promoverlos y reforzarlos mediante un plan de acción. Una vez hecha esta distinción se debe definir qué es lo que se necesita cambiar, para determinar los aspectos favorables o desfavorables de la cultura organizacional.

El gerente de recursos humanos debe estar en capacidad de apoyar el cambio, considerándolo como herramienta estratégica para el logro del éxito organizacional. Esto significa estar fuertemente orientado hacia el negocio, ser facilitador de los procesos, tener orientación al cliente, y ser capaz de anticipar y actuar de manera proactiva. Es decir, mantener una visión de futuro para anticipar los cambios y las destrezas para planificar, gerenciar y evaluar las consecuencias de ellos.

Las organizaciones deben mantener gerentes con visión hacia la eficacia y efectividad, fundamentados en una filosofía asertiva de cambio, lo cual les permite la posibilidad de crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo personal para el logro de mejoramiento continuo.

Patricia Cisneros

¿Se puede cambiar la cultura organizacional?

Muchos autores discrepan sobre este cuestionamiento, sin embargo, vamos a centrarnos sobre una aseveración instrumental básica de cultura organizacional como punto de partida: Cultura es “como se piensan y se hacen las cosas aquí” (Michael Ritter, Cultura Organizacional, 2010), la pregunta se hace más sencilla aún: ¿Si cambiamos la forma de pensar y el cómo se hacen las cosas, estamos cambiando la cultura organizacional o alguno de sus elementos?

No necesariamente, puesto que toda organización debe trabajar integralmente en sus elementos conducentes. En este contexto, haciendo referencia a Edgar Schein debemos tomar en la cuenta los artefactos, valores y supuestos como elementos de la cultura organizacional a considerar.

Para dar una mirada integral a un posible cambio de la Cultura Organizacional debemos considerar todo un proceso de gestión especializado que nos permitirá tomar el rumbo adecuado, además de permitirnos trazar un camino que pueda ser gestionado y controlado. De manera general estos pasos se enumeran:

Definición Estratégica del Cambio Cultural: 

Contesta las siguientes interrogantes:

• ¿Qué tipo de cultura es la deseable?
• ¿Porqué / Para qué se requiere un tipo específico de cultura?

Diagnóstico – Inmersión Organizacional:

Permite evidenciar la situación actual de la organización con respecto a los elementos culturales. Como paso inicial se recomienda realizar un proceso de evaluación de la cultura organizacional enmarcada en algún modelo de referencia, que pueden ser: CER de A&T, Denison, Cameron & Queen (OCAI), Hofstede, entre otros.

Planeación Estratégica del Cambio Cultural:

Ayuda a definir el largo plazo de la estrategia con respecto a la cultura organizacional. Adicionalmente permite alinear la estrategia organizacional con la cultura planteada o viceversa.

Planeación Operativa del Cambio Cultural:

En esta etapa se definen las acciones específicas que van relacionadas a los proyectos organizacionales que facilitarán el cambio cultural. Aquí se incluye temas transversales relacionados con liderazgo, procesos, tecnología, valores, competencias, paradigmas, creencias, entre otros. Como todo plan, debe estar estructurado de tal forma que se identifiquen objetivos, indicadores, actividades, responsables y fechas de ejecución y seguimiento.

Ejecución del Cambio Organizacional:

En esta etapa se ponen en acción todos los planes trazados, siendo importante la participación activa de toda la organización. Para promover la cooperación de las personas, se precisa un involucramiento directo del nivel máximo de la organización, así como la promoción de la importancia de la contribución individual y grupal al cambio.

Gestión del Cambio Organizacional:

Permite gestionar y monitorear el ambiente humano en los diferentes proyectos y procesos de intervención. Para esto es recomendable usar herramientas y técnicas probadas a través de procesos formales, como los mencionados por el Human Change Management Institute en su estándar Human Change Management Body of Knowledge (HCMBOK).

Monitoreo y Control:

“Lo que no se mide no se puede controlar”, y mucho menos mejorar; por lo tanto, es pertinente crear un modelo adecuado de monitoreo y control que permita verificar si los cambios tienen realmente resultados en la organización. Puede construirse un tablero de mando, exclusivamente, para todo el proceso de cambio cultural, aunque siempre es recomendable unificar estos indicadores en el cuadro de mando formal de la organización.
Los cambios o adaptaciones de la cultura organizacional no suceden de la noche a la mañana, requieren tiempo y dedicación y por lo general son intervenciones a mediano y largo plazo.

Como pregunta final: ¿Las áreas de Recursos Humanos están preparadas para emprender con este tipo de retos?

Edgar Álvarez

Si nos preguntan qué preferimos entre ganar y perder, de seguro escogemos ganar. Es lo que nos enseñaron que debemos hacer. La sociedad nos programó para eso.

Tanto así que recordamos más fácil nuestros pequeños logros que nuestras pequeñas fallas. Por eso la idea de NO ganar nos aterra y en ocasiones preferimos no arriesgarnos por miedo a perder.

Diferencia entre ganar y alcanzar el éxito.

Según la RAE, ganamos cuando obtenemos lo que se disputa en un juego, batalla, oposición, pleito, etc. Basándonos en eso, si no alcanzamos las metas de nuestro emprendimiento; perderemos. 

Por otra parte, según John Wooden, alcanzamos el éxito cuando encontramos las paz solo a través de la autosatisfacción de haber hecho el mejor esfuerzo posible por mejorar una situación.

Entonces debemos marcar una diferencia:

¿Queremos ganar o alcanzar el éxito?

Fallar es parte de la vida, prueba de esto es que los grandes empresarios debieron caer para aprender lo que hoy los hace estar donde están. Además, es importante saber qué nos importa más, nuestra reputación o nuestro carácter.

Reputación es lo que piensan los demás de nosotros; carácter es lo que nosotros creemos de nosotros mismos.

¿Dejaremos de hacer algo por el miedo al qué dirán? ¿O mejor nos arriesgamos, enfrentamos nuestros miedos y caemos las veces que sea necesario para aprender de nuestros errores y seguir formando nuestro carácter?

Alcanzar el éxito está en tus manos. En tu capacidad de ser consistente en tus esfuerzos de no desfallecer al primer obstáculo. De continuar así estés agotado. De buscar la motivación incluso cuando las cosas no salen bien. Está en tu capacidad de luchar así los demás no crean en lo que haces.

Obviamente queremos ganar, pero ganar depende de ti, de qué entiendas por ganar, de qué estás buscando. Todo resultado puede ser positivo dependiendo del punto de vista desde donde lo mires.

Tal vez no lo logres al primer intento, pero el solo hecho de haberlo intentado ya es un triunfo; es un aprendizaje y una experiencia que te servirán para encontrar el camino para lograr lo que te propusiste.

Conclusión.

Si aplicas esto a todos tus proyectos, tarde o temprano lograrás todo lo que quieras. Mientras persistas, el éxito llegará tarde o temprano.

Nunca olvides que muchas veces las personas se rinden cuando están a pocos pasos de alcanzar el éxito; simplemente por el miedo a no ganar.

Esperamos que esta información te motiva para que nunca desistas.

Y recuerda, si estás realmente interesado en crear tu propio negocio, puedes leer nuestro libro “Cómo crear empresa mientras trabajas: Descubre cómo manejar tu tiempo, administrar tu dinero y motivarte mientras creas empresa y trabajas para otra” , donde encontrarás toda la información que necesitas para fundar tu propia empresa, sin necesidad de dejar tu trabajo.

El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.

La gerencia del cambio es una técnica con enfoque holístico que se utiliza para implementar cambios que integren la estrategia y los procesos de una organización, con su gente y su cultura. Todo el mundo habla de ella, pero no todos saben muy bien de qué se trata.

Llegó para quedarse a principios de los 90 y se conoce como la parte «soft» de todo tipo de proyecto “duro” que involucre nuevas maneras de hacer las cosas.

Con sus raíces en el desarrollo organizacional, le da un sentido más práctico y realista a la participación del recurso humano en los procesos de negocio.

Consiste en manejar exitosamente la transición entre una situación presente, hacia otra futura, en la cual hay una promesa de mejorar. Esto es válido para situaciones de cambio dentro de una empresa o en la gerencia de un país en vías de transformación como el nuestro.

Una regla de seguridad es enmarcar el proceso de cambio en un esquema de proyecto, hay que darle un “principio” y una fecha de “finalización”, aunque seguramente el proceso de cambio continuará, después que el proyecto termine. Además, debe tener un gerente responsable, así como unos resultados tangibles esperados en un tiempo dado.

Se pueden identificar varias fases por las cuales pasa un proyecto en su camino a lograr el compromiso de la gente: Contacto Inicial, Comprensión, Instalación, Aceptación, Internalización y Compromiso.

• Contacto Inicial: La primera actividad del proyecto consiste en clarificar la visión, (darle forma al futuro). Es necesario un contacto inicial orientado a divulgar suficientemente los objetivos, medios y posibles resultados, para compensar el desconocimiento y mantenerse informados.
• Comprensión: Asegurarse que los individuos tengan conciencia del alcance del cambio, de los resultados esperados, y en qué situación queda cada uno. Para lograr que el sujeto haya comprendido el alcance del cambio, hay que hacerlo participar del proyecto.
• Instalación: La instalación permitirá apreciar físicamente el cambio. Haber llegado satisfactoriamente a la instalación, si bien no significa el éxito total, implica haber avanzado hacia la aceptación del cambio.
• Aceptación: Este trabajo es más técnico, basado en sesiones conjuntas y en discusión práctica de los nuevos procesos. No compartir con la gente, puede significar el rechazo y consiguiente retroceso.
• Internalización: El sujeto del cambio se convence con la práctica, de que el cambio fue bueno para él, en cuyo caso lo adopta como propio y la aceptación es un hecho, o contrariamente pensará que no le dio resultados y lo desecha después de usarlo un tiempo.
• Compromiso: Debe habilitar la evolución de la tecnología (o del cambio) implementada, pues de otra forma se vuelve obsoleta y tiende a ser desplazada, en cuyo caso debe comenzar todo el ciclo de cambio nuevamente.

Los pasos que se describieron son necesarios, y si alguno se obvia, puede significar la pérdida de control sobre la implantación, elevando los niveles de riesgo y aumentando la incertidumbre. La consecuencia de la incertidumbre es la sorpresa, la cual obliga a reaccionar sin todos los elementos para tomar decisiones adecuadas.

La experiencia ha demostrado que los cambios no se producen por decreto ni por intención. Un cambio se logrará solo cuando agrega valor y cuando la gente percibe ese valor, porque la gente sólo se compromete con lo que cree.

Benjamin Tripier

El cambio organizacional es un proceso natural de los negocios. Las empresas planifican, ejecutan y optimizan sus rutinas para lidiar con tendencias e incertidumbres del mercado. Por más asustadores que los cambios parezcan, pueden ser resumidos como los procesos que cambian el comportamiento de las personas con relación a las actividades y tecnologías de la empresa. Pero, para ser sincero, es realmente difícil tener 100% de éxito y realizar cambios sin ningún error.

¿Qué es cambio organizacional?

Los cambios organizacionales son procesos específicos para transformar individuos, equipos y organizaciones de su estado actual para otro, así como el ambiente y las rutinas. En algunos contextos, el cambio organizacional se refiere a un proyecto corporativo en el cual procedimientos y tecnologías son usados para controlar múltiples esfuerzos hacia un modelo de negocio.

Principios del cambio organizacional

Los procesos de cambio son necesarios para mantener la competitividad de la empresa. Para mantenerse en el juego, los gerentes deben comprender los problemas más comunes en este desafío. Aquí están los principios “obligatorios” para liderar el cambio organizacional:

• Defina un plan con un proceso de trabajo claro que incluya informaciones sobre cómo las cosas serán mejores después de la implementación.
• Evite discursos formales y converse abiertamente sobre la visión de la empresa y garantice que las iniciativas de cambio involucren a todos los niveles de la organización.
• Capacite a las personas para que puedan apoyar y defender cambios complejos por medio de tareas líderes, conectando a equipos, organizando y divulgando noticias.
• La capacitación y el intercambio de ideas ayudan a los funcionarios a pasar por ciclos de cambio, esparciendo sus conocimientos individualmente para otros.
• Los líderes deben responsabilizarse por el equipo, comunicando las expectativas de la empresa, realizando feedbacks y ayudando a todas las partes interesadas.

Tipos de cambio organizacional

• Reinicio. Este tipo es enfocado en la reformulación de procedimientos, flujos de trabajo y procesos. Eso puede ser hecho usando herramientas digitales, técnicas nuevas o hasta antiguas para optimizar los resultados. Definitivamente el mayor desafío de todos, pues exige que los equipos repiensen cómo las actividades están siendo ejecutadas, cómo los flujos de trabajo están conectados y cómo los resultados están conectados. El proceso de “reinicio” enfatiza la visión holística de los objetivos de negocios, como un mapa de procesos corporativos con entregas y resultados esperados.
• Incremental. Un método que usa pequeños ajustes para obtener mejores resultados. En ese proceso, no hay grandes cambios en las estructuras o estándares existentes. Es usado principalmente para aumentar o introducir pequeñas alteraciones (no planificadas) en un proyecto, proceso y/o procedimiento. Eso sustituye el alto riesgo de un gran cambio (generalmente planificado). La experimentación de componentes extra en un producto puede ser vista como un cambio incremental, en donde nuevos componentes son incluidos sobre el producto principal para buscar nuevos resultados o percepciones de los clientes, por ejemplo.En ese cambio organizacional, los resultados pueden ser evaluados con más precisión, simplemente separando cada mejora y haciendo los ajustes necesarios. Este modelo es recomendado para reducir costos y tiempo, aumentando la eficiencia a través de pequeñas mejoras.
• Tecnológico. Este tipo de cambio involucra innovaciones y mejoras, mezclando o descubriendo recursos tecnológicos que, inclusive, pueden ser explotados de manera comercial. Es básicamente una mejora de las tecnologías utilizadas, generalmente destinada a reducir costos o atender a un determinado grupo de clientes. Esa nueva tecnología puede impulsar e integrar la estructura de negocios actual con nuevos conceptos, procesos o hasta otros negocios.

Cambios organizacionales complejos

Para realizar cambios complejos, hay algunas cuestiones que deben ser llevadas en consideración. Los gerentes deben montar una estrategia mensurable, definiendo metas e indicadores que atiendan la visión de éxito de las partes interesadas. Eso debe abarcar y mostrar la monitorización continua de los factores tácticos con riesgos, dependencias, costos, retorno de la inversión y cuestiones culturales relacionadas al trabajo.

Además, la comunicación precisa suceder perfectamente. Los gerentes deben alinear con el equipo y las partes interesadas sobre cómo el cambio ocurrirá. Siendo así, es importante esclarecer los beneficios de la implementación para que todos sepan lo que está en juego.

Solamente el compromiso de los participantes no es suficiente, el gerente debe estar junto capacitando a los colaboradores. Y cualquier colaborador que cree iniciativas que aproximen al equipo a los resultados esperados, puede volverse autoridad y fuente de educación, capacitación o habilidad para mejora de los procesos.

Las personas suelen confrontar cambios, por lo tanto, identifique y priorice los problemas que interfieren en las transformaciones importantes. Adapte las actividades cuando sea necesario para aumentar la motivación de los involucrados. Y también no se olvide de acompañar el progreso de la implementación y ajuste conforme sea necesario. Finalmente, y no menos importante, trate de ser más humano. Ofrezca orientación personal (si fuera necesario) para eliminar miedos y aumentar la confianza de los equipos.

1. Alinear los cambios con objetivos. Es importante pensar y repensar esta alineación. La idea de mejorar los procesos de los negocios será constantemente moldeada, cortada, eliminada y agregada. Más que resultados, los cambios precisan mantener una coherencia con los objetivos. Las transformaciones deben llevar el negocio en la dirección correcta, de manera estratégica, táctica, financiera y ética.
2. Acompañe los impactos. Comprenda cómo los cambios afectan a cada equipo de negocios de la organización. Evalúe los efectos y cómo fluyen a través de otros departamentos. Cree un checklist con esas informaciones. Pida opiniones, sugestiones y percepciones para alinear las expectativas. A continuación, construya un plan de acción para evaluar y dar soporte a cuestiones importantes y mitigar impactos negativos. 
3. Renovar la comunicación. Como todos sabemos, los cambios son jornadas, entonces explore varios medios de comunicación. Identifique al más efectivo, interrumpa otros e impleméntelo. Certifíquese de hacer con que la información sea bidireccional, pues eso aproximará a grupos e individuos a los objetivos. Pero recuerde planificar la línea del tiempo, canales, medios para mostrar cómo los cambios serán comunicados de forma incremental, abarcando asuntos, tópicos y dudas.
4. Compartir conocimiento. Un uso compartido rápido de conocimiento es importante para concienciar a las partes interesadas. Las implementaciones de cambios pueden involucrar micro aprendizajes, como cursos en línea, sesiones de capacitación o aún hasta mentorías en la empresa. Cree una secuencia de contenidos para preparar a todos sobre las dificultades que están por venir.
5. Estructura de soporte. Para ayudar a los colaboradores a adaptarse a los cambios, la mentoría realizada por especialistas o gestores puede ayudar en la solución de problemas. Esa estructura es crucial para preparar emocionalmente a los individuos con relación a las incertidumbres. Mientras los equipos estén siendo apoyados, obtendrán rápidamente aptitud. Eso permitirá que ellos ajusten sus habilidades y técnicas para alcanzar los objetivos deseados.

Ejemplos de cambios organizacionales

• Competencia: Sus rivales pueden estar desarrollando nuevos servicios locales, por lo tanto, es una buena práctica evaluar si esta es una transformación buena o mala para mantenerse competitivo en el mercado.
• Reducción de costos: Esos cambios pueden afectar emocionalmente al equipo, cuando la organización identifica y cambia actividades duplicadas o costosas por flujos automatizados
• Sistema: El uso de varios métodos como Lean Manufacturing System, Kanban, Six Sigma puede eliminar procesos innecesarios y mejorar los resultados de los equipos de la empresa.

Conclusión

Aprender con los errores y actuar rápidamente aumentan las chances de éxito en la implantación de cambios organizacionales, mitigando eventuales errores, problemas y sorpresas. Por lo tanto, esté atento a todo momento, independiente de la complejidad del cambio. Aún en pequeñas empresas, los cambios pueden pasar por situaciones difíciles y transformarse en problemas serios. Por lo tanto, sea transparente sobre los procesos, actividades y responsabilidades establecidas, para que las partes interesadas puedan evaluar, actuar y corregir cuanto antes.

Y finalmente, trate de crear métricas simples para que los equipos puedan entender de forma clara las Metas y KPIs. Estos indicadores deben mostrar con precisión la situación actual de la organización para que la empresa no pierda su visión, misión y valores.

Raphael Gonçalves Arias

Se establecen los grandes propósitos porque se desean experiencias positivas, sentir la alegría de alcanzar un sueño, gozar de los beneficios del éxito, etc. Obviamente existe una distancia en la forma de ser de la persona que inicia un proyecto, respecto a la persona triunfadora, esa diferencia se llama “cambio personal”.

Cuando se emplea la palabra “ser” tiene una dimensión muy profunda, porque un nuevo ser no se construye de la noche a la mañana, sino que se va ejecutando muchas acciones para lograr un excelente refinamiento personal que después de un tiempo tenga las bases suficientes para lograr un cambio desde adentro positivo y definitivo.

Evalúa tus resultados presentes y realiza un estimado de cuánto debes hacer para alcanzar los grandes propósitos definidos.

Mira con cuidado los resultados hasta ahora cosechados en el área en la cual deseas triunfar. Ya sea si persigas el Éxito Financiero, quieres formar una gran empresa, construir un gran proyecto social, volverte un gran líder dentro de tu organización, etc.

Cualquiera que sean los resultados que hasta el momento hayas obtenido, son el reflejo de tus condicionamientos internos, si no estás satisfecho es el momento de un cambio y los consejos básicos para lograrlo son los siguientes:

• Cambia de mentalidad: Parece fácil decirlo, pero en la práctica siempre será un gran desafío. Se cambia de mentalidad enfocando toda tu atención en tus propósitos y las ideas positivas, usa un diálogo renovado y orientado a la vida que deseas, de modo que cuando te encuentres a la gente que te conoce note un cambio significativo. Absorbe la mayor cantidad de información relevante a tu proyecto, vuélvete un apasionado por tu tema, después de algunos años con un enfoque totalmente diferente, las cosas comenzarán a cambiar.
• Adopta nuevos hábitos productivos: Aumenta tu nivel de disciplina, evita las distracciones innecesarias, apégate a una agenda de trabajo fuerte, aprende a controlar tus impulsos y emociones a fin de que mantengas enfocado en tus propósitos, hasta alcanzarlos, aléjate por completo de la complacencia y exige mucho en tu trabajo, para que de la misma forma puedas exigir en los resultados.
• Trabaja en base a una planificación y visión detallada: El éxito no solo consiste en el trabajo duro, porque si te estás matando sin argumentos técnicos vas al fracaso. Investiga, planifica, observa los modelos de éxito e intenta imitarlos para luego superarlos. La visión del gran propósito debe estar tan clara como una fotografía en gran definición, todos los días repasa mentalmente la persona en la cual deseas convertirte, actúa como si los grandes resultados ya estuviesen en tus manos. Todo lo anterior te permitirá un estupendo cambio personal.

El cambio personal siempre es una lucha severa con ciertos hábitos y patrones bien arraigados de la personalidad actual, por eso se requiere de mucho valor y un compromiso serio para abandonar la vida del pasado y entrar a una gran renovación.

Josefina Benezda

A la acción y efecto de cambiar se conoce como cambio (del latín cambium). En muchos casos, se utiliza como sinónimo de reemplazo, permuta o sustitución. El verbo cambiar, por su parte, hace referencia a dejar una cosa o situación para tomar otra.

Cuando alguien recibe una prenda de vestir de regalo, es muy común que desee cambiarla por otra, sea por una cuestión de gustos o bien porque la talla no sea la adecuada para su cuerpo. En este sentido, a la hora de comprar ropa se suele preguntar en la tienda si se aceptan cambios y devoluciones, dado que en algunos casos la persona receptora del producto no encuentra nada de su agrado y decide quedarse con el dinero.

A veces se siente la necesidad o el deseo de reemplazar un electrodoméstico o un coche, entre otras pertenencias, por uno más moderno o que reúna ciertas características muy particulares, y en este contexto también se usa el verbo cambiar. Una expresión que suele ir de la mano de esta acción es «es hora de»; por ejemplo, cuando un frigorífico antiguo comienza a descomponerse y se nota que no funcionará durante mucho tiempo más, se puede decir que «es hora de cambiarlo».

Etapas de cambio

En el plano de los sentimientos, los seres humanos solemos atravesar etapas de cambio o de transición, especialmente cuando llegamos a un punto en nuestras vidas en el cual sentimos que no podemos seguir avanzando.

El éxito es el resultado feliz y satisfactorio de un asunto, negocio o actuación. Asimismo, también hace referencia a la buena acogida de algo o alguien. La palabra, como tal, proviene del latín exĭtus, que significa ‘salida’.

El éxito, por lo general, se asocia al triunfo o al logro de la victoria en algo que nos hayamos propuesto, así como a la obtención de un reconocimiento debido a nuestros méritos. De allí que el éxito también se relacione con el reconocimiento público, la fama o la riqueza.

La noción de éxito, no obstante, es subjetiva y relativa. Lo que para una persona puede ser un éxito, para otra puede ser apenas un consuelo ante el fracaso. En este sentido, podemos considerar como un éxito todo aquel resultado de una empresa que nos genere una sensación de realización y de bienestar o, en resumidas cuentas, de felicidad.

De esta manera, hay éxitos obtenidos formalmente, asociados a nuestro desempeño, bien sea en el ámbito profesional, en el académico o en el escolar, como graduarnos, obtener las más elevadas calificaciones o lograr el ascenso o el aumento por el que trabajamos tan duro. Asimismo, hay éxitos personales, como lograr establecer nuestra propia empresa antes de los cuarenta años, comprar casa propia o formar una familia.

De allí que el éxito sea también una sensación íntima, que ocurre dentro de nosotros cuando conseguimos lo que nos propusimos o lo que nunca pensamos que alcanzaríamos. Así, un éxito personal de la vida cotidiana puede ser lograr preparar aquella receta tan deliciosamente como la recordamos.

Como tal, el valor del éxito en la vida está tanto en los grandes empeños como en las pequeñas acciones, en la voluntad para superar las adversidades, en la conciencia de nuestras competencias y capacidades y en las ganas de ser siempre mejores y salir adelante.

Miedo al éxito

El miedo al éxito, según la Psicología, es una condición que se manifiesta en quienes presentan un temor asociado a las consecuencias y responsabilidades que el éxito podría acarrear en sus vidas. Este tipo de personas tienen miedo consciente o inconsciente de no ser capaces de preservar el éxito una vez hayan arribado a él y, en consecuencia, temen al fracaso. Asimismo, el miedo al éxito puede vincularse al sentimiento de no creerse merecedores del éxito, a la falta de confianza en sí mismos, o al temor al rechazo social por parte de la comunidad. Como tal, las personas con miedo al éxito obran, de manera consciente o inconsciente, para obstaculizar o arruinar la posibilidad del éxito.

Fallamos cuando: valoramos más a los de fuera, que los que son de nuestra propia casa.

Fallamos cuando: escribimos grandes textos de homenajes, o planeamos fiesta para amigos o apenas conocidos, y olvidamos homenajear todos los días a nuestra familia.

Fallamos cuando: la copa bonita es para las visitas, pero para los de casa, la taza quebrada.

Fallamos cuando: nos empeñamos tanto en agradar a los demás, pero para hacer un favor para la madre, es un peso.

Fallamos cuando: en las reuniones de amigos, o en las redes sociales, exhibimos un amor incondicional por nuestra familia, pero en casa rechazamos llevar un vaso de agua para ellos.

La familia es el bien mayor del ser humano. ¡Cuidémosla! Recuerda siempre que...

La Familia es prioridad siempre...!!!!