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  • Este Curso, presenta una metodología de manejo de empresas de telecomunicaciones, que le facilitará una delegación y a la vez un control efectivo. Trata de todas las áreas de responsabilidad dentro de la Industria, la forma de operar y gerenciar una empresa y conducirla a la consecución de los resultados esperados. Compartiremos casos de éxito y experiencia en la materia.


    "Conocimiento + Experiencia = Resultados”.


    empresa Si en su empresa:

    • Se han producido cambios en el equipo gerencial.
    • Requiere construir un equipo de trabajo para manejar la organización.
    • Es necesario mejorar las estrategias de trabajo, en pro de conseguir mejores resultados.
    • Las áreas de responsabilidad no son claramente comprendidas.

    ger192x192 Aquí está la solución:

    Los participantes en el Curso "Gerencia General de empresas de Telecomunicaciones ©", son más eficientes definiendo estrategias, gerenciando y operando la organización y orientándola a conseguir los resultados esperados.


    participantes Dirigido a:

    • Directorios.
    • Equipos Gerenciales (Primer, Segundo y Tercer Nivel).
    • Gerentes y Jefes de Area / Departamento.
    • Directivos en Desarrollo.
    • Participantes de Escuelas de Negocios.
    • Empresarios independientes.

    objetivo Objetivo General:

    • "Establecer una metodología enfocada en la optimización de lor resultados organizacionales, revisando en forma detallada, cada una de las áreas de responsabilidad, su interacción y sincronización para generar un eficiente manejo de una empresa de telecomunicaciones en el entorno empresarial actual".

    objetivoesp Objetivos Específicos:

    • Establecer una forma de trabajo en equipo, con áreas de responsabilidad definidas y sinérgicas que permitan una mejor consecución de resultados.
    • Lograr un esquema de operación entendido por todos los actores sobre la forma de manejar una empresa de telecomunicaciones.
    • Descubrir la forma de interactuar del equipo gerencial en una estructura funcional de operación sin confrontamiento, con enfoque directo en el resultado.

    destrezasDestrezas a desarrollar por el participante:

    • El participante identificará las áreas claves del negocio.
    • Desarrollará destrezas que le faciliten incorporar eficiencia en las áreas identificadas y en los resultados finales del negocio.
    • Interactuará para el establecimiento y logro de objetivos y metas.
    • Mejorará su estrategia para el trabajo en equipo y en la toma de decisiones.

    beneficios Beneficios para su empresa:

    • Evitará áreas de confrontación entre equipos de trabajo.
    • Mejorará la sinergia y el trabajo en equipo.
    • Contará con un metodología de trabajo efectiva.

    contenido Contenido:

    • Módulo Uno: Introducción.
    • Comprendiendo el Negocio de las Telecomunicaciones.
    • El Mundo Telecom.
    • Módulo Dos: Chief Corporate Strategy.
    • Convergencia Fija-Móvil.
    • El futuro de la convergencia entre IT y Telecom.
    • Hechos en Telecom.
    • La Gran Fotografía.
    • El Operador de Redes Fijas.
    • Operadores de redes Móviles Virtuales.
    • Módulo Tres: Chief Executive Officer.
    • La Estructura Organizacional
      El Equipo Gerencial.
    • Indicadores Claves del Negocio en la Industria de las Telecomunicaciones.
    • La Reunión Directiva.
    • Módulo Cuatro: Chief Financial Officer.
    • Como incrementar la utilidad.
    • Niveles de ingresos bajo Escrutinio.
    • El Negocio del Fraude en la Industria de las Telecomunicaciones.
    • Aseguramiento de Ingresos.
    • Módulo Cinco: Chief Information Officer.
    • Arquitectura de Sistemas.
    • BSS Business Support Systems.
    • OSS Operation Support Systems.
    • CRM. Customer Relationship Management.
    • ERP Enterprise Resource Planning.
    • Módulo Seis: Chief Operations Officer.
    • La Cadena de Ventas y de Servicio.
    • La Visión del Servicio.
    • Indicadores Claves de Rendimiento en la Industria de las Telecomunicaciones.
    • Constuyendo la tubería de ingresos.
    • Gerente de Marketing.
    • Precios del servicio
    • Costos del servicio.
    • Servicios de Valor Agregado en la Industria de las Telecomunicaciones.
    • Las 5 fuerzas de Porter.
    • La Guía Comercial.
    • El libro Ganador.
    • Gerente de Ventas.
    • Segmentación de Clientes.
    • Gerente de Soluciones al Cliente.
    • Conceptos Fundamentales de CRM.
    • Reduciendo la Deserción.
    • La relación con el cliente.
    • El Centro de Contacto.
    • El Servicio Personalizado.
    • La Integración del Front y Back Office.
    • Módulo Siete: Chief Technical Officer.
    • Redes fijas.
    • Redes móviles.
    • Redes virtuales.
    • Módulo Ocho: Human Resources Officer.
    • Esquema de Remuneración Variable.
    • Módulo Nueve: Clearing House Officer.
    • Interconexión y Clearing house.
    • CYBER.
    • Módulo Diez: Conclusiones y Recomendaciones.

     pddeNivel de Desarrollo Ejecutivo:


     El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.


  • Este Curso, presenta una metodología de manejo de empresas de telecomunicaciones, que le facilitará una delegación y a la vez un control efectivo. Trata de todas las áreas de responsabilidad dentro de la Industria, la forma de operar y gerenciar una empresa y conducirla a la consecución de los resultados esperados. Compartiremos casos de éxito y experiencia en la materia.


    "Conocimiento + Experiencia = Resultados”.


    empresa Si en su empresa:

    • Se han producido cambios en el equipo gerencial.
    • Requiere construir un equipo de trabajo para manejar la organización.
    • Es necesario mejorar las estrategias de trabajo, en pro de conseguir mejores resultados.
    • Las áreas de responsabilidad no son claramente comprendidas.

    ger192x192 Aquí está la solución:

    Los participantes en el Curso "Gerencia General de empresas de Telecomunicaciones ©", son más eficientes definiendo estrategias, gerenciando y operando la organización y orientándola a conseguir los resultados esperados.


    participantes Dirigido a:

    • Directorios.
    • Equipos Gerenciales (Primer, Segundo y Tercer Nivel).
    • Gerentes y Jefes de Area / Departamento.
    • Directivos en Desarrollo.
    • Participantes de Escuelas de Negocios.
    • Empresarios independientes.

    objetivo Objetivo General:

    • "Establecer una metodología enfocada en la optimización de lor resultados organizacionales, revisando en forma detallada, cada una de las áreas de responsabilidad, su interacción y sincronización para generar un eficiente manejo de una empresa de telecomunicaciones en el entorno empresarial actual".

    objetivoesp Objetivos Específicos:

    • Establecer una forma de trabajo en equipo, con áreas de responsabilidad definidas y sinérgicas que permitan una mejor consecución de resultados.
    • Lograr un esquema de operación entendido por todos los actores sobre la forma de manejar una empresa de telecomunicaciones.
    • Descubrir la forma de interactuar del equipo gerencial en una estructura funcional de operación sin confrontamiento, con enfoque directo en el resultado.

    destrezasDestrezas a desarrollar por el participante:

    • El participante identificará las áreas claves del negocio.
    • Desarrollará destrezas que le faciliten incorporar eficiencia en las áreas identificadas y en los resultados finales del negocio.
    • Interactuará para el establecimiento y logro de objetivos y metas.
    • Mejorará su estrategia para el trabajo en equipo y en la toma de decisiones.

    beneficios Beneficios para su empresa:

    • Evitará áreas de confrontación entre equipos de trabajo.
    • Mejorará la sinergia y el trabajo en equipo.
    • Contará con un metodología de trabajo efectiva.

    contenido Contenido:

    • Módulo Uno: Introducción.
    • Comprendiendo el Negocio de las Telecomunicaciones.
    • El Mundo Telecom.
    • Módulo Dos: Chief Corporate Strategy.
    • Convergencia Fija-Móvil.
    • El futuro de la convergencia entre IT y Telecom.
    • Hechos en Telecom.
    • La Gran Fotografía.
    • El Operador de Redes Fijas.
    • Operadores de redes Móviles Virtuales.
    • Módulo Tres: Chief Executive Officer.
    • La Estructura Organizacional
      El Equipo Gerencial.
    • Indicadores Claves del Negocio en la Industria de las Telecomunicaciones.
    • La Reunión Directiva.
    • Módulo Cuatro: Chief Financial Officer.
    • Como incrementar la utilidad.
    • Niveles de ingresos bajo Escrutinio.
    • El Negocio del Fraude en la Industria de las Telecomunicaciones.
    • Aseguramiento de Ingresos.
    • Módulo Cinco: Chief Information Officer.
    • Arquitectura de Sistemas.
    • BSS Business Support Systems.
    • OSS Operation Support Systems.
    • CRM. Customer Relationship Management.
    • ERP Enterprise Resource Planning.
    • Módulo Seis: Chief Operations Officer.
    • La Cadena de Ventas y de Servicio.
    • La Visión del Servicio.
    • Indicadores Claves de Rendimiento en la Industria de las Telecomunicaciones.
    • Constuyendo la tubería de ingresos.
    • Gerente de Marketing.
    • Precios del servicio
    • Costos del servicio.
    • Servicios de Valor Agregado en la Industria de las Telecomunicaciones.
    • Las 5 fuerzas de Porter.
    • La Guía Comercial.
    • El libro Ganador.
    • Gerente de Ventas.
    • Segmentación de Clientes.
    • Gerente de Soluciones al Cliente.
    • Conceptos Fundamentales de CRM.
    • Reduciendo la Deserción.
    • La relación con el cliente.
    • El Centro de Contacto.
    • El Servicio Personalizado.
    • La Integración del Front y Back Office.
    • Módulo Siete: Chief Technical Officer.
    • Redes fijas.
    • Redes móviles.
    • Redes virtuales.
    • Módulo Ocho: Human Resources Officer.
    • Esquema de Remuneración Variable.
    • Módulo Nueve: Clearing House Officer.
    • Interconexión y Clearing house.
    • CYBER.
    • Módulo Diez: Conclusiones y Recomendaciones.

     pddeNivel de Desarrollo Ejecutivo:


     El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.


  • Dirija con su familia en tres días y por diez años, su propia empresa, usando nuestro Simulador de Negocios © completamente interactivo, que le dá sinergia y crecimiento a su equipo familiar, les orienta al trabajo enfocado en la consecución de resultados empresariales, les brinda el conocimiento adecuado del funcionamiento global del negocio, es una poderosa herramienta de planeación estratégica, les facilita tomar decisiones efectivas y oportunas, delimita claramente las áreas de responsabilidad del equipo familiar, aplica los beneficios del trabajo en equipo y le familiariza con el uso e interpretación de indicadores de desempeño.


    "Entendimiento en lugar de conflicto”.


    empresa Si en su empresa familiar :

    • El conflicto está por delante de la organización.
    • Existen diferentes puntos de vista sobre lo mismo.
    • El mercado requiere una nueva dinámica del negocio.
    • Su cuota de mercado está siendo afectada.
    • Se perciben áreas de poder.
    • Hay diferentes criterios de solución para el mismo problema.
    • Las áreas de responsabilidad no son claramente comprendidas.
    • Hay dificultad para lograr las metas comprometidas.
    • Hay división en el personal de cada una de las áreas.
    • Los procesos de comunicación interna son deficientes.
    • Las decisiones no son consensuadas o son a destiempo.

    ger192x192 Aquí está la solución:

    Los participantes en el Curso "Gerencia de Empresas Familiares ©", son más asertivos en sus decisiones ya que comprenden el funcionamiento global del negocio y proyectan su gestión en la consecusión de los resultados esperados.


    participantes Dirigido a:

    • Equipos Familiares.
    • Directorios.
    • Equipos Gerenciales (Primer, Segundo y Tercer Nivel).
    • Gerentes y Jefes de Area / Departamento.
    • Directivos en Desarrollo.
    • Participantes de Escuelas de Negocios.
    • Empresarios independientes.

    objetivo Objetivo General:

    • "Sensibilizar, concientizar y motivar al participante para mejorar su visión integral de la empresa, del impacto que tiene su actuación no solo en su área sino la importancia de interactuar en equipo para alcanzar una sinergia que permita contribuir al logro de los objetivos de la compañía, mejorando la cultura organizacional".

    objetivoesp Objetivos Específicos:

    • Conocer la estrategia a nivel operativo que facilita el manejo de una organización.
    • Mejorar el nivel de conocimiento de herramientas gerenciales para optimizar el manejo de una empresa.
    • Desarrollar negocios paralelos que se pueden poner en funcionamiento, en base a la infraestructura ya implementada.
    • Medir el impacto de las decisiones en el contexto general de la empresa.
    • Comprender la importancia de interactuar dentro de equipos gerenciales, para alcanzar una sinergia que permita contribuir al logro de los objetivos comunes de la compañía, mejorando la cultura organizacional.
    • Conocerán y aplicarán el Modelo de Dupont.
    • Realizarán planeación estratégica a largo plazo.

    destrezasDestrezas a desarrollar por el participante:

    • El participante se concientizará del impacto de su gestión en las diferentes áreas de la empresa.
    • Desarrollará habilidades y destrezas para mejorar su visión integral del negocio.
    • Conocerá de la importancia de la comunicación en el trabajo y la toma de decisiones en equipo.
    • Se familiarizará con el uso e interpretación de los estados financieros y herramientas gerenciales.
    • Interactuará con los demás participantes para el establecimiento y logro de metas.
    • Utilizará e interpretará los indicadores claves de rendimiento.
    • Conocerá la aplicación del modelo de Dupont.
    • Desarrollará sus habilidades intrínsecas para hacer planificación estratégica.
    • Mejorará su toma de decisiones

    beneficios Beneficios para su empresa:

    • Creación de sinergia corporativa
    • Segura consecución de mejores resultados económicos, fruto del mejor nivel y engranaje de su equipo gerencial.
    • Ejecutivos con una visión integral del negocio y de la implicación de sus acciones y decisiones en los resultados obtenidos en la organización.
    • Mejoras en la rentabilidad y continuidad en el tiempo, a través de la planificación y ejecución de nuevas estrategias.
    • Equipos de trabajo enfocados, comandados por líderes con un mejor conocimiento del negocio en el que se desempeñan.
    • Optimización del Sistema de Gestión de la Calidad, a través de la determinación de niveles de servicio entre las áreas de la organización.
    • Líderes con mejor conocimiento del negocio, construyendo y dirigiendo eficientemente sus equipos de trabajo hacia las metas corporativas.
    • Mejoras en la relación con el cliente externo e interno.
    • Mejoras en la relación entre el directorio, la gerencia/administración y el comité de empresa/personal.

    contenido Contenido:

    • Módulo Uno: Operación.
    • Diagnóstico actual de la organización
    • Balance General
    • Alternativas de inversión
    • Productos
    • Mercados
    • Financiamiento
    • Operación en el tablero de simulación de negocios (4 primeros años)
    • Generación de información contable y financiera
    • Análisis y comparación de resultados
    • Módulo Dos: Gerencia.
    • Lineamientos para la definición de la estrategia de negocios
    • Uso e interpretación de información estadística
    • Ayudas para la planeación
    • El Modelo de Dupont
    • Gerenciamiento del tablero de simulación de negocios (3 años siguientes)
    • Generación de información contable y financiera
    • Obtención de ratios e indicadores
    • Análisis y comparación de resultados
    • Módulo Tres: Estrategia.
    • Los accionistas incrementan sus exigencias (3 años siguientes)
    • Haciendo las cosas correctamente
    • EVA: Valor Económico Agregado
    • Evaluación del éxito alcanzado
    • Módulo Cuatro: Métodología de trabajo en su empresa.
    • Los clientes.
    • La estrategia de negocio.
    • Los procesos y los sistemas.
    • El personal comprometido.
    • Módulo Cinco: Conclusiones y Recomendaciones

     pddeNivel de Desarrollo Ejecutivo:


     El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.


  • Dirija con su familia en tres días y por diez años, su propia empresa, usando nuestro Simulador de Negocios © completamente interactivo, que le dá sinergia y crecimiento a su equipo familiar, les orienta al trabajo enfocado en la consecución de resultados empresariales, les brinda el conocimiento adecuado del funcionamiento global del negocio, es una poderosa herramienta de planeación estratégica, les facilita tomar decisiones efectivas y oportunas, delimita claramente las áreas de responsabilidad del equipo familiar, aplica los beneficios del trabajo en equipo y le familiariza con el uso e interpretación de indicadores de desempeño.


    "Entendimiento en lugar de conflicto”.


    empresa Si en su empresa familiar :

    • El conflicto está por delante de la organización.
    • Existen diferentes puntos de vista sobre lo mismo.
    • El mercado requiere una nueva dinámica del negocio.
    • Su cuota de mercado está siendo afectada.
    • Se perciben áreas de poder.
    • Hay diferentes criterios de solución para el mismo problema.
    • Las áreas de responsabilidad no son claramente comprendidas.
    • Hay dificultad para lograr las metas comprometidas.
    • Hay división en el personal de cada una de las áreas.
    • Los procesos de comunicación interna son deficientes.
    • Las decisiones no son consensuadas o son a destiempo.

    ger192x192 Aquí está la solución:

    Los participantes en el Curso "Gerencia de Empresas Familiares ©", son más asertivos en sus decisiones ya que comprenden el funcionamiento global del negocio y proyectan su gestión en la consecusión de los resultados esperados.


    participantes Dirigido a:

    • Equipos Familiares.
    • Directorios.
    • Equipos Gerenciales (Primer, Segundo y Tercer Nivel).
    • Gerentes y Jefes de Area / Departamento.
    • Directivos en Desarrollo.
    • Participantes de Escuelas de Negocios.
    • Empresarios independientes.

    objetivo Objetivo General:

    • "Sensibilizar, concientizar y motivar al participante para mejorar su visión integral de la empresa, del impacto que tiene su actuación no solo en su área sino la importancia de interactuar en equipo para alcanzar una sinergia que permita contribuir al logro de los objetivos de la compañía, mejorando la cultura organizacional".

    objetivoesp Objetivos Específicos:

    • Conocer la estrategia a nivel operativo que facilita el manejo de una organización.
    • Mejorar el nivel de conocimiento de herramientas gerenciales para optimizar el manejo de una empresa.
    • Desarrollar negocios paralelos que se pueden poner en funcionamiento, en base a la infraestructura ya implementada.
    • Medir el impacto de las decisiones en el contexto general de la empresa.
    • Comprender la importancia de interactuar dentro de equipos gerenciales, para alcanzar una sinergia que permita contribuir al logro de los objetivos comunes de la compañía, mejorando la cultura organizacional.
    • Conocerán y aplicarán el Modelo de Dupont.
    • Realizarán planeación estratégica a largo plazo.

    destrezasDestrezas a desarrollar por el participante:

    • El participante se concientizará del impacto de su gestión en las diferentes áreas de la empresa.
    • Desarrollará habilidades y destrezas para mejorar su visión integral del negocio.
    • Conocerá de la importancia de la comunicación en el trabajo y la toma de decisiones en equipo.
    • Se familiarizará con el uso e interpretación de los estados financieros y herramientas gerenciales.
    • Interactuará con los demás participantes para el establecimiento y logro de metas.
    • Utilizará e interpretará los indicadores claves de rendimiento.
    • Conocerá la aplicación del modelo de Dupont.
    • Desarrollará sus habilidades intrínsecas para hacer planificación estratégica.
    • Mejorará su toma de decisiones

    beneficios Beneficios para su empresa:

    • Creación de sinergia corporativa
    • Segura consecución de mejores resultados económicos, fruto del mejor nivel y engranaje de su equipo gerencial.
    • Ejecutivos con una visión integral del negocio y de la implicación de sus acciones y decisiones en los resultados obtenidos en la organización.
    • Mejoras en la rentabilidad y continuidad en el tiempo, a través de la planificación y ejecución de nuevas estrategias.
    • Equipos de trabajo enfocados, comandados por líderes con un mejor conocimiento del negocio en el que se desempeñan.
    • Optimización del Sistema de Gestión de la Calidad, a través de la determinación de niveles de servicio entre las áreas de la organización.
    • Líderes con mejor conocimiento del negocio, construyendo y dirigiendo eficientemente sus equipos de trabajo hacia las metas corporativas.
    • Mejoras en la relación con el cliente externo e interno.
    • Mejoras en la relación entre el directorio, la gerencia/administración y el comité de empresa/personal.

    contenido Contenido:

    • Módulo Uno: Operación.
    • Diagnóstico actual de la organización
    • Balance General
    • Alternativas de inversión
    • Productos
    • Mercados
    • Financiamiento
    • Operación en el tablero de simulación de negocios (4 primeros años)
    • Generación de información contable y financiera
    • Análisis y comparación de resultados
    • Módulo Dos: Gerencia.
    • Lineamientos para la definición de la estrategia de negocios
    • Uso e interpretación de información estadística
    • Ayudas para la planeación
    • El Modelo de Dupont
    • Gerenciamiento del tablero de simulación de negocios (3 años siguientes)
    • Generación de información contable y financiera
    • Obtención de ratios e indicadores
    • Análisis y comparación de resultados
    • Módulo Tres: Estrategia.
    • Los accionistas incrementan sus exigencias (3 años siguientes)
    • Haciendo las cosas correctamente
    • EVA: Valor Económico Agregado
    • Evaluación del éxito alcanzado
    • Módulo Cuatro: Métodología de trabajo en su empresa.
    • Los clientes.
    • La estrategia de negocio.
    • Los procesos y los sistemas.
    • El personal comprometido.
    • Módulo Cinco: Conclusiones y Recomendaciones

     pddeNivel de Desarrollo Ejecutivo:


     El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.



  • ¿Quién es un Administrador de Empresas?

    Un administrador es aquella persona dentro de la empresa que soluciona problemas, mide recursos, planea su aplicación, desarrolla estrategias, efectúa diagnósticos de situaciones exclusivas de la organización a la que pertenece.

    Los administradores dirigen las actividades de otras personas, convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, técnicos, monetarios, de tiempo y espacio en una empresa útil y efectiva. Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que faciliten que las personas hagan sus mejores aportaciones a los objetivos del grupo.

    Tipos de Administradores

    Los operativos, son personas que trabajan directamente en un puesto o actividad y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados.

    Los administradores de primera línea, por lo general lo llamamos supervisores.

    Los de mandos medios, pueden ostentar títulos como de jefe de departamentos o de oficina, líder del proyecto, jefe de unidad, gerente de distrito o un decano.

    ¿Quién es un Gerente de Empresas?

    Es aquella persona que trabaja con eficiencia dentro de la empresa para poder desarrollar todas las expectativas que se quiera alcanzar. No necesariamente el gerente será el dueño de la empresa a diferencia del administrador este será quien tome las decisiones de la empresa, es decir este tomará todas las opiniones de los administradores y verificara si la propuestas son beneficiosas para el desarrollo de la entidad.

    ¿Quién es un Empresario?

    Empresario es aquel que ve oportunidades donde otros sólo ven problemas.

    • Es quien se aventura a trabajar productivamente en la conformación de una empresa y, a través de esta, en la construcción de su propio destino
    • Es la persona capaz de identificar o crear una necesidad en el mercado.
    • Es la persona que identifica los costos y las posibilidades de realizar una idea. Logra pasar de la idea a la acción.
    • Es la persona que combina o administra efectivamente los talentos humanos y los recursos físicos, productivos, tecnológicos y financieros de una organización empresarial.
    • El empresario es quien organiza, gestiona y asume el riesgo que implica la puesta en marcha de un proyecto productivo.

    El empresario es un protagonista de la vida económica, que con su esfuerzo, disciplina y dedicación logra mantener vigente su empresa, de hacerla competitiva, de vencer las adversidades, de aprender y desaprender día a día, de conquistar éxitos y de superar fracasos.


     

     


    El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.

  • Si el video no se presenta, seguramente www.youtube.com lo eliminó, en ese caso haga click aquí...

    El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.

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    El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.

  • Muchos profesionales ven que dentro de sus empresas no van a escalar más, que no tienen desarrollo profesional. Ello provoca que el 41% de los trabajadores de nuestro país siente la necesidad de abandonar su compañía para poder progresar en su carrera laboral, tal y como arroja una de las principales conclusiones del informe Global Workforce Study 2016, realizado por Willis Towers Watson a través de una encuesta a más de 36.000 empleados en 29 países de todo el mundo.

    Dicho estudio advierte, y muestra, el peligro que corren las empresas españolas de perder a sus empleados clave y de que éstos se vayan a la competencia por no saber proporcionarles un plan de carrera adecuado. Esta posibilidad de crecimiento profesional es una de las principales consideraciones que tienen en cuenta los empleados a la hora de incorporarse a una entidad, aunque también es la segunda razón por la que abandonan su puesto de trabajo. Todo ello provoca una brecha entre las expectativas que se tienen antes de comenzar un nuevo empleo y la experiencia real del empleado en el nuevo puesto de trabajo.

    En este sentido, Fernanda Armada, consultora senior de Talento y responsable de Cultura y Compromiso en Willis Towers Watson, explica que “los costes de contratación son un factor clave para cualquier organización. Las empresas están desperdiciando un factor de retención clave al no mejorar o posicionar mejor los planes de carrera que ofrecen a sus empleados. El término “trabajo sin futuro” o “dead end job” solía referirse a aquellos empleos no cualificados, de baja retribución y largas jornadas de trabajo, sin embargo, en la actualidad se aplica a un alto porcentaje de puestos profesionales, donde las personas perciben que tienen pocas oportunidades para crecer profesionalmente y lograr, de este modo, una mejor retribución dentro de su organización”.

    “Un componente importante para atraer y retener a empleados clave es que los empleadores apoyen activamente a los empleados en la consecución de sus objetivos y para alcanzar nuevos retos en su carrera profesional. Sin esto, los empleados más ambiciosos pueden sentirse desganchados y empezar a buscar una nueva posición, incluso cuando otros aspectos del trabajo (salario, beneficios y cultura de la empresa) están acordes con sus expectativas”, añade Armada.

    Estos resultados contrastan con los obtenidos en el informe Talent Management and Rewards 2016, llevado a cabo de forma simultánea por Willis Towers Watson para recabar la opinión del empleador. En dicho informe se pone de manifiesto que la capacidad de los mandos intermedios para ofrecer programas de desarrollo profesional es una parte clave del problema. El estudio indica que la mayoría (91%) de los empleadores cree que son eficaces a la hora de proporcionar oportunidades de desarrollo profesional e incluso el 54% señala que en comparación con el año anterior, éstas han mejorado.

    Fernanda Armada señala que “las empresas reconocen que el desarrollo profesional refuerza el compromiso del empleado con la empresa a largo plazo. Las respuestas contradictorias de empleadores y empleados pueden estar relacionadas con una política de comunicación interna ineficiente a la hora de dar a conocer estos programas. En aquellas empresas donde se lleva a cabo la comunicación, ésta se centra normalmente en los procesos. Para ponerlo en valor debería centrarse en el por qué y cómo un empleado puede avanzar en la organización para acceder a experiencias de crecimiento, programas de mentoring y desarrollo. Asociarlo a experiencias para el empleado es clave para ponerlo en valor”.

    “Muchas compañías trasladan la mayor parte de la responsabilidad a los mandos intermedios para asegurar el desarrollo de las personas de su equipo, lo que hace que esto dependa de la capacidad y los recursos del manager para guiar a los miembros de su equipo sobre su desarrollo y la gestión de la carrera profesional. Cada vez más, las empresas utilizan soluciones tecnológicas para proporcionar al empleado una experiencia de aprendizaje y desarrollo más personalizada y completa, sin embargo, aún es que los managers guíen la gestión de carrera basada en la tecnología”.

    “Solo aquellas empresas capaces de presentar una propuesta de valor al empleado diferencial tanto para atraer como para retener serán exitosas en estos nuevos tiempos a los que nos enfrentamos”.


    El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.

    1. Enamorarte de tu idea. Ocurre con mucha más frecuencia de lo que podrías pensar. Detrás de toda startup hay una idea, y por muy genial que parezca debe ser capaz de resolver un problema concreto para funcionar y, lo más importante, vender. Un 42% de ellas no lo hacen y por eso terminan en fracaso, según se desprende de un estudio de CB Insights. Puedes lanzar un gran software para mejorar la gestión de las oficinas de los médicos privados para ser más eficientes, pero si el foco de tus usuarios, los médicos, es tener más pacientes, puede que no encuentres clientes. Recuerda que una cosa es un cliente potencial y otra uno real.
    2. Emprender sin dinero en caja. Emprender no es barato. Los costes de crear una empresa se pueden disparar en función del modelo societario que elijas. Además, es muy sencillo que surjan gastos que no tenías previstos. Un 29% de las startup cierra por falta de caja, porque básicamente se quedan sin dinero para seguir funcionando. Si quieres evitar este error, haz unas previsiones realistas sobre tus flujos de caja y calcula cuánto tiempo vas a poder mantener tu idea a flote si los ingresos no llegan. Esto es lo que se conoce como el Time To Bomb. Cuantos más recursos acumules al principio, más tiempo tendrás para experimentar hasta encontrar tu encaje en el mercado y la forma de llegar a los clientes, que no siempre tiene que ser la que inicialmente habías pensado.
    3. Elegir los socios sólo por amistad. La mayoría de emprendedores pone en marcha su idea con amigos y personas conocidas. El problema es que muchas veces se trata de perfiles demasiado similares con ideas que se solapan. Esto es la semilla del fracaso, porque hará que determinados procesos sean más lentos de lo que deberían. Un 23% de las nuevas empresas cerrará por ese motivo. Además, esta confianza hace que no se lleven a cabo cuestiones básicas como firmar un pacto de socios, algo que se debe hacer siempre para evitar problemas en el futuro al ampliar capital, por ejemplo.
    4. Olvidarte de la competencia. Hay dos formas de obviar la competencia y ambas son igual de nocivas. La primera consiste en pensar que tu idea es tan original y única que no puede haber nadie más haciendo lo mismo. La segunda pasa por pensar que por ser el primero serás el que triunfe. Nada más lejos de la realidad. Al emprender, la idea es importante pero la ejecución lo es aún más. Por eso mismo, un 19% de las startup terminan sepultada por la competencia.
    5. No acertar con el precio. Saber poner precio a tus productos y servicios es un arte y una necesidad. Un 18% de las empresas no sabe hacerlo y por eso terminan colgando el cartel de “se cierra”.

    A estas cinco cosas que debes evitar al abrir un negocio se unen otras como no contar con un plan de negocio sólido, dejar de lado el marketing o no acertar con las campañas, o sacar el producto antes de tiempo, por citar algunos ejemplos.


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  • 1. Promueva activamente las conversaciones. El emprendimiento prospera en ideas e innovaciones nacidas de conversaciones. Si desea empezar a incentivar a los intraemprendedores proporcióneles espacios adecuados y adecue su estructura. El tiempo ininterrumpido para abordar problemas pequeños y altamente funcionales puede ser una gran oportunidad para solucionar problemas creativos sin la presión de preocuparse por la jerarquía o supervisión corporativa, lo que tiende a reprimir los intercambios innovadores. ¿Cómo de grande puede ser el obstáculo de la jerarquía corporativa para el progreso de los empleados? Las tres razones por las que las personas dejan sus empleos se dividieron en:

    1. No le gusta su jefe
    2. Falta de empoderamiento
    3. Sentir frustración por la política interna 

    Si alguien cree que la política interna desafía lo suficiente para que alguien esté dispuesto/a a dejar su trabajo, esas estructuras podrían estar obstaculizando la innovación dentro de sus rangos actuales.

    Esto no quiere decir que todos los miembros del personal de su equipo sean capaces o tengan el deseo de realizar tareas intraempresariales, pero puede fomentar un sentimiento de empoderamiento para aquellos que expresan interés e identifican que están a la altura del desafío. Puede fomentar conversaciones e innovaciones dentro de su equipo fuera de la estructura organizacional tradicional.

    En reuniones jerárquicas, los subordinados con grandes ideas no pueden meterse en la conversación si sienten que va a arriesgarse al reaccionar o si hay una percepción de que está fuera de la “jurisdicción” de su posición. Abra las conversaciones en un ambiente no-jerárquico para que las ideas a todos los niveles puedan salir a la luz como parte de un entorno dedicado al intraemprendedor.

    2. Actuar sobre las ideas. Las ideas son grandes, pero las ideas sin acción no llegan lejos. El siguiente paso en una estrategia que promueve el intraemprendimiento es dedicar una cantidad apropiada de recursos en el tiempo, presupuesto y habilidad de su equipo para comenzar a actuar en las mejores innovaciones.

    Muchas empresas grandes como ATT, LinkedIn y Google tienen sus propios programas internos de incubadora para fomentar la innovación y dar a sus empleados la estructura y el poder para actuar sobre esas ideas. Un ejemplo sorprendente de la incubadora de la innovación que querría imitar proviene de Whirlpool.

    Huffington Post informa que Whirlpool afirma que la mayoría de sus ideas provienen de sesiones de ideación estructurada y que abren el proceso de la idea a todos los empleados que quieren contribuir. "Los empleados siguen un proceso de ideación específico que es: generación de ideas, formación básica de casos de negocio, competencia por el desarrollo de la idea, pruebas y experimentación y finalmente, comercialización a gran escala", dice el artículo.

    Esta es una estupenda forma de proporcionar la estructura y orientación, mientras que permite al personal llevar la innovación adelante y hacia la actualización. Considere la estructura que podría establecer para formalizar un programa de incubadora intraempresarial en su organización, si no hay ya una. Tendrá que formalizar el plan para llevarlo a los ejecutivos para su aprobación, así como explicarlo a su personal.

    3. Permitir fracasos y riesgos. El espíritu empresarial hace referencia a asumir los riesgos y aprender de los fracasos. Debe tener una cultura corporativa y una política que permita fracasos y debe estar dispuesto a permitir que sus empleados tomen ciertos tipos de riesgos si desea que su programa de intraemprendimiento tenga éxito.

    Debe mantener un grado de responsabilidad, y entender que cada empresa exitosa requiere un riesgo y se encontrará con cierto grado de fracaso. El personal debe estar preparado para asumir esos riesgos.

    4. Empoderar. Con un gran programa viene una gran responsabilidad. Al ofrecer a sus empleados la opción de participar en un programa de intraemprendimiento y permitirles tomar decisiones, también les está dando responsabilidad y empoderando su autonomía.

    Deben ser responsables de la estructura básica del negocio, la lógica y la toma de decisiones relacionadas con sus ideas para tener realmente su aprobación. Al igual que la estructura del programa Whirlpool, pida al personal que se implique y de ideas que tengan posibilidades de hacerse realidad.

    Desafíelos a lanzar y presentar el desarrollo de su idea y a considerar los hitos y puntos de control para su progreso. Al igual que un emprendedor/a tendría que lanzar formalmente y organizar sus ideas para su financiación, puede alentar al personal a que se arriesgue y se implique en todo el proceso.

    Esto puede resultar en una mayor satisfacción en el trabajo para su personal, mayor crecimiento y soluciones potencialmente innovadoras para su empresa.

    5. Recompensa a la innovación. En el artículo de Forbes anteriormente citado, otra de las principales razones por las que los empleados afirmaron que el catalizador de su abandono fue la falta de reconocimiento o recompensa por un trabajo bien hecho. Para realmente hacer un programa de trabajo de innovación, considere la manera de recompensar a sus intraemprendedores/as cuando de su trabajo resulte algo interesante para el negocio.

    Innovation Excellence apoya esta teoría explicando que las compañías más innovadoras de hoy en día como Dreamworks y Google construyen recompensas en sus programas de intraemprendimiento para fomentar la continuación de grandes ideas. Estos pueden ir desde incentivos financieros y acciones de la empresa a recompensas menos tangibles como la oportunidad de nombrar los productos o servicios de los que han sido promotores/as.

    La gama de recompensas variará dependiendo de la contribución y el balance de su negocio, pero considere una variedad de niveles de recompensas para mostrar a sus intraemprendedores/as que son apreciados/as.

    Fuente: http://www.business.com/company-culture/the-5-key-strategies-for-cultivating-intrapreneurs-on-your-team/


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    1.  Busque ingresos no relaciones con el cliente.  Enfoquese en ingresos
    2. La iniciativa económica de CRM debe ser manejada por el CRO (Chief  Revenue Officer)
    3. Nombre un CRM (Customer Relationship Manager), lider de la  transformación
    4. Use en primer lugar metodología en lugar de tecnología, es decir; la  empresa debe tener una metodología de trabajo enfocada al cliente aún sin  tecnología de soporte.  Cree una cultura empresarial orientada al cliente.
    5. Use el modelo C3i (Comandar, Controlar y Comunicar)  en su estrategia  de CRM

    Si el CEO se enfoca en la generación de ingresos, y se construye un sólido  backbone C3i y conjuntamente el CRO y CRM lideran la iniciativa y la  tecnología se adapta a la metodología, entonces la iniciativa de CRM  tendrá éxito.

    Pablo G Páez Post-PhD


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    1. No esperes el momento adecuado para iniciar el negocio, nunca llega. Empieza en cualquier momento. Ahora. Lauris Liberts

    2. No tienes que ser genial para empezar, pero hay que empezar para ser genial. Zig Ziglar

    3. Arriesga más de lo que otros piensen que sea seguro. Sueña más de lo que otros piensen que sea práctico. Howard Schultz

    4. Olvídate de todas las razones por las que no funcionará y cree en una de las razones por las que lo hará. Desconocido

    5. Si no eres alguien que tome riesgos, deberías salirte del mundo de los negocios. Ray Kroc

    6. El trabajo va a llenar gran parte de tu vida, y la única forma de estar realmente satisfecho es haciendo aquello que creas que es un gran trabajo. Y la única manera de hacer un gran trabajo es amar lo que haces. Steve Jobs

    7. El mayor competidor con el que jamás tropezarás es dudar de tí mismo. Juan McGrath

    8. Nunca te rindas en un sueño sólo por el tiempo que se necesite para lograrlo. El tiempo pasará de todos modos. Earl Nightingale

    9. El dinero sigue a la pasión. No al revés David Garland

    10. Si no estás dispuesto a arriesgar lo inusual, tendrás que conformarte con lo ordinario. Jim Rohn

    11. Encuentra tu misión y haz esa única cosa mejor que nadie. Jason Goldberg

    12. Si una oportunidad no llama, construye una puerta. Milton Berle

    13. Un emprendedor tiende a morder un poco más de lo que puede masticar con la esperanza de que va aprenderá rápidamente cómo masticarlo. Roy Ash

    14. Comienza dónde estés. Usa lo que tienes. Haz lo que puedas. Arthur Ashe

    15. Si no estás trabajando en tu mejor idea en este momento, lo estás haciendo mal. David Heinemeier Hansson

    16. ¿Qué necesitas para empezar un negocio? Tres cosas simples: conocer tu producto mejor que nadie, conocer a tu cliente, y que tengas un ardiente deseo de triunfar. Dave Thomas

    17. Tenemos que aprender lo que los clientes realmente quieren, no lo que dicen que quieren o lo que pensamos que deben querer. Eric Ries

    18. Esperar la perfección nunca es tan inteligente como progresar. Seth Godin

    19. Tus clientes más insatisfechos son tu mayor fuente de aprendizaje. Bill Gates

    20. Siempre entrega más de lo esperado. Larry Page

    21. Persigue la visión, no al dinero; el dinero acabará persiguiéndote. Tony Hsieh

    22. El secreto de la contratación exitosa es éste: buscar personas que quieran cambiar el mundo. Marc Benioff

    23. Siempre trata a tus empleados exactamente como quisieras que ellos trataran a tus mejores clientes. Stephen R. Covey

    24. Nunca pensamos en ello como un servicio al cliente. Simplemente tratamos a la gente cómo nos gustaría ser tratados. Sally Strebel

    25. Mantén a nuestros competidores centrados en nosotros, mientras nos mantenemos concentrados en el cliente Jeff Bezos

    26. Dada la oportunidad las personas comprarán a las personas de las que se preocupan. Paco Underhill

    27. No construimos algo que ya existe. Los clientes no lo comprarán simplemente porque sea tuyo. Slava Akhmechet

    28. El producto viene primero. Si a la gente le encanta el producto, los anuncios más pequeños recibirán atención. Si a la gente no le gusta tu producto, ninguna cantidad de esfuerzo en marketing te ayudará. Slava Akhmechet

    29. Atención al cliente no debe ser sólo un departamento; debe ser toda la compañía Tony Hsieh

    30. Equipo de ventas no hará milagros pero le puede ahorrar a largo plazo si usted no tiene un suficientemente buen producto. Sam Altman

    31. El empresario siempre busca el cambio, responde a él y lo explota como una oportunidad. Peter Drucker

    32. Si las cosas no están fallando, no estás innovando lo suficiente. Elon Almizcle

    33. Siempre que te quedes atascado, ve a reunirte con tus clientes. Joe Zadeh

    34. Tu marca es lo que los demás dicen de ti cuando no estás en la habitación. Jeff Bezos

    35. Los líderes no obligan a las personas a seguirles, los invitan a un viaje. Charles S. Lauer

    36. Si tus acciones inspiran a otros a soñar más, aprender más, hacer más y ser más, eres un líder. John Q. Adams

    37. Una persona con pasión es mejor que 40 que no estén más que interesadas. Tom Connellan

    38. No dejes que lo que no puedes hacer interfiera con lo que puedes hacer. Coach John Wooden

    39. Trato de no tomar ninguna decisión con la que no estoy entusiasmado. Jake Nickell

    40. Está bien celebrar el éxito, pero es más importante prestar atención a las lecciones del fracaso. Bill Gates

    41. No se aprende a caminar siguiendo las reglas. Se aprende haciendo y cayéndote. Richard Branson

    42. No te preocupes por el fracaso; es suficiente con acertar una vez. Drew Houston

    43. El mayor riesgo es no tomar ningún riesgo. La única estrategia por la que está garantizado fracasar es no adoptar riegos. Mark Zuckerberg

    44. Sólo hay una cosa que hace un sueño imposible de alcanzar: el miedo al fracaso. Paulo Coelho

    45. Esfuérzate no para ser un éxito, sino más bien para ser valioso. Albert Einstein

    46. Lo más valioso que puedes hacer es un error. No se puede aprender nada de ser perfecto. Adam Osborne

    47. Cáete siete veces, levántate ocho. Proverbio japonés

    48. La creación de una empresa es como una navegar en una ola entre la vida y la muerte. Si puedes aguantar el tiempo suficiente, estás obligado a tener éxito Sam Altman

    49. Ignora la suerte. Sólo trabaja realmente duro. Adora Cheung

    50. Estoy convencido de que aproximadamente la mitad de lo que separa a los emprendedores exitosos de los no exitosos es la perseverancia pura. Steve Jobs


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  • Así que quieres andar con un emprendedor. Es un camino complejo, más si tu mismo no estás empezando un negocio, porque tenemos hábitos raros y características extrañas. No te asustes. Salir con un emprendedor es genial, pero hay algunas cosas que debes saber.

    1. Leemos MUCHO sobre negocios y desarrollo personal. Los emprendedores rara vez llegamos a un punto en el que estemos satisfechos con nuestro progreso personal y profesional. Como resultado, nuestros libreros están llenos de memorias, autobiografías y análisis de grandes innovadores y nuestros marcadores online están repletos de libros digitales y herramientas de mejora emocional.
    2. A veces nos cuesta trabajo “apagarnos”. Para nosotros el trabajo no se queda en la oficina. Siempre tenemos cosas que hacer y una lista de pendientes que siempre estamos atacando. Puede ser difícil convencer a un emprendedor de que se relaje.
    3. Siempre estamos pensando en el dinero. No es que seamos tacaños, más bien tratamos de usar nuestro capital de manera inteligente. Sabemos más de deducción de impuestos que nadie porque todo tiene que tener una estrategia.
    4. Analizamos si las cosas merecen nuestro tiempo. Como nuestra lista de pendientes nunca está vacía, lo último que queremos es perder el tiempo en algo que no sea disfrutable o productivo. Cada asunto en nuestra agenda está cuidadosamente calificado. Por eso, si pasamos tiempo contigo, es porque realmente queremos hacerlo.
    5. Definitivamente no trabajamos de 9 am a 5 pm. Los dueños de negocios tenemos que cubrir una serie de roles: mercadólogos, creadores de contenido, vendedores, líderes, atención a clientes, y la lista sigue. Nuestros días difícilmente caben en una rutina de 9 am a 5 pm como otras profesiones, lo que significa que es muy probable ver llegar tarde a un emprendedor (cargando con su laptop) o que se despierte en la madrugada para trabajar en un plan de negocios.
    6. Hacemos muchísimas preguntas. Los emprendedores nunca dejamos de aprender. Incluso si el tema no tiene que ver con nuestro negocio, somos naturalmente curiosos y hacemos millones de preguntas para obtener el mayor conocimiento posible. Al salir con un emprendedor, estarás con alguien que sabe mucho y que te impulsará a seguir aprendiendo.
    7. No hacemos ‘clic’ con las personas flojas. Los emprendedores tendemos a rodearnos de personas inspiradoras para mantener nuestra motivación. Nos encanta ‘rebotar’ ideas con otros emprendedores e innovadores, sobretodo con las personas que nos pueden enseñar a trabajar mejor. Las personas flojas nos desmotivan.
    8. Somos ‘todólogos’.¿Recuerdas que mencioné que los emprendedores siempre tienen ganas de aprender? El resultado es que prueban de todo. Una persona muy motivada puede inspirar a personas con diferentes habilidades.
    9. Vivimos para lograr cosas. Los emprendedores estamos trabajando constantemente para alcanzar una meta (muchas veces varias a la vez). Cada logro nos da el impulso para dar el siguiente paso. Tu apoyo en este proceso será indispensable.
    10. Somos espontáneos. La falta de un horario de 9 am a 5 pm, los cambios constantes en las responsabilidades y la mentalidad de hacer las cosas pase lo que pase asegura que no hay un momento aburrido con un emprendedor. Cuando una buena idea llega, la perseguimos y esperamos llevarte con nosotros.
    11. Vas a aprender mucho de emprendimiento. Las historias, triunfos y problemas que tu pareja te comparta te enseñarán mucho acerca de su industria. Tal vez no está entre tus planes tener tu propia startup, pero la experiencia de segunda mano te hará un “emprendedor honorario”.
    12. Somos buenísimos para las sorpresas. Volvemos a la espontaneidad. Los emprendedores naturalmente ponemos atención a las cosas que pueden cambiar el mercado, así que puedes esperar sorpresas más allá de flores y chocolates (y solemos tener muy buen tino).
    13. Es difícil explicar lo que hacemos. Claro, puedes decir que tu pareja es emprendedora, pero a veces tendrás que elaborar más en la respuesta. A veces deberás decir el nombre del negocio de tu pareja, lo que hace, por qué lo hace… y antes de que te des cuenta habrás hablado por más de 10 minutos.
    14. Verás películas como La Red Social y Piratas de Silicon Valley. Los emprendedores amamos ese tipo de filmes que retratan la vida de las personas que admiran. Podemos ver cintas biográficas como Jobs o dramas inspiradores como En busca de la felicidad.
    15. Nuestras emociones cambian constantemente. Los emprendedores nos alimentamos del éxito y nos desesperamos cuando tarda en llegar. Todos pasamos por este tipo de cambios, pero suelen ser muy drásticos para los dueños de negocios. Podemos estar felices un momento y enojados al otro.
    16. Deberás recordarnos que estamos haciendo demasiado. Como somos ‘todólogos’ tendemos a entrar en cuanto proyecto nos llega al escritorio. Es una gran manera de conocer personas interesantes y aprender, pero también puede llevar a tener burnout, por lo que deberás ser su red de seguridad.
    17. Necesitamos una pareja que sea buena para cuidarnos, darnos espacio, perdonar y divertirse. Nuestras agendas erráticas y sueños de grandeza son más complicados de lo que muchos creen. La pareja perfecta de un emprendedor apoya sus objetivos, le da espacio, perdona por trabajar mucho y sabe sacarle provecho a los tiempos libres. En cambio, los emprendedores les daremos el mundo entero.
    18. Pensamos en ti y nos interesas más de lo que crees. Las razones de arriba provocan que no muchas personas aguanten salir con un emprendedor, por lo que si tú decides hacerlo, serás mucho más apreciado. Tu amor y dedicación significan más para nosotros de lo que podrías imaginar.

    La vida de un emprendedor es una montaña rusa de emociones. ¿Te atreves a vivirla?


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  • Un ecosistema empresarial se refiere al entorno social y económico que afecta al espíritu empresarial local / regional.

    También puede ser un grupo de empresas, incluyendo start-ups, y una o más entidades de coordinación, que comparten objetivos similares y deciden formar una red u organización con el fin de explorar economías de escala combinadas con flexibilidad y "impulso" empresarial. Las economías de escala se pueden explorar en funciones empresariales tales como desarrollo de negocios, financiamiento, análisis de mercado, comunicaciones de marketing, infraestructura de TI / MIS, gestión de capital humano, apoyo legal, gestión financiera y contable, Gestión de productos, ventas y asistencia pre-venta / post-venta.

    Algunos investigadores creen que los gobiernos tienen poco efecto para crear un ecosistema para el emprendimiento. No obstante, la idea de ecosistema empresarial se presta a la política de emprendimiento, donde pueden desarrollarse programas específicos para tapar las lagunas en el ecosistema. Por ejemplo, los programas de asesoramiento han tenido cierto éxito.

    La metáfora del ecosistema.

    "Ecosistema" se refiere a los elementos -individuos, organizaciones o instituciones- fuera del empresario individual que son conducentes o inhibidores de la elección de una persona para convertirse en un emprendedor, o las probabilidades de su éxito después del lanzamiento. Las organizaciones e individuos que representan estos elementos se denominan partes interesadas en el espíritu empresarial. Las partes interesadas son cualquier entidad que tenga un interés, real o potencial, en que haya más emprendimiento en la región. Los empresarios pueden incluir gobiernos, escuelas, universidades, empresas privadas, empresas familiares, inversionistas, bancos, empresarios, líderes sociales, centros de investigación, militares, representantes sindicales, estudiantes, abogados, cooperativas, comunas, multinacionales, fundaciones privadas y agencias internacionales de ayuda .

    Con el fin de explicar o crear un emprendimiento sostenible, un elemento aislado en el ecosistema rara vez es suficiente. En las regiones que cuentan con una gran cantidad de iniciativas empresariales, como Silicon Valley, Boston, Nueva York e Israel, muchos de los elementos del ecosistema son fuertes y típicamente han evolucionado en tándem. Del mismo modo, la formación de estos ecosistemas sugiere que los gobiernos o líderes sociales que quieran fomentar más el espíritu empresarial como parte de la política económica deben fortalecer varios de estos elementos simultáneamente. Sin embargo, investigaciones recientes muestran que la política gubernamental a menudo está limitada en lo que puede hacer para desarrollar ecosistemas empresariales.

    En julio de 2010, la Harvard Business Review publicó un artículo de Daniel Isenberg, profesor de prácticas empresariales en Babson College, titulado "Cómo iniciar una revolución emprendedora". En este artículo, Isenberg describe el entorno en el que el emprendimiento tiende a prosperar . A partir de ejemplos de todo el mundo, el artículo propone que los empresarios tienen más éxito cuando tienen acceso a los recursos humanos, financieros y profesionales que necesitan y operan en un entorno en el que las políticas gubernamentales fomentan y salvaguardan a los empresarios. Esta red se describe como el ecosistema del emprendimiento.

    Varios investigadores académicos han comenzado a investigar ecosistemas empresariales también. Spigel sugiere que los ecosistemas requieren atributos culturales (una cultura de emprendimiento e historias de emprendimiento exitoso), atributos sociales a los que se accede a través de lazos sociales (talento de los trabajadores, capital de inversión, redes sociales y mentores empresariales) Lugares específicos (políticas gubernamentales, universidades, servicios de apoyo, infraestructura física y mercados locales abiertos). Stam distingue entre las condiciones marco de los ecosistemas (instituciones formales, cultura, infraestructura física y demanda del mercado) con condiciones sistemáticas de redes, liderazgo, finanzas, talento, conocimiento y servicios de apoyo.

    Un ecosistema de emprendimiento puede ser un grupo de empresas, incluyendo start-ups, y una o más entidades de coordinación que comparten objetivos similares y deciden formar una red u organización con el fin de explorar economías de escala combinadas con flexibilidad y fuerte impulso emprendedor. Las economías de escala se pueden explorar en funciones empresariales tales como desarrollo de negocios, financiamiento, análisis de mercado, comunicaciones de marketing, infraestructura de TI / MIS, gestión de capital humano, apoyo legal, gestión financiera y contable, Gestión de productos y ventas, preventas y asistencia postventa.

    Existen varias condiciones claves que típicamente definen un ecosistema saludable. El ecosistema:

    • Se adapta a su propio entorno único - no busca ser algo que no es, como el "próximo Silicon Valley"
    • Opera en un ambiente con reducidos obstáculos burocráticos en el que las políticas gubernamentales apoyan las necesidades únicas de los empresarios y toleran los emprendimientos fallidos
    • Anima e invita a los financieros a participar en nuevos emprendimientos, aunque el acceso al dinero no está exento de barreras para quienes planean nuevos negocios
    • Es reforzada, no creada desde cero, por organizaciones gubernamentales, académicas o comerciales
    • Está relativamente libre de, o es capaz de cambiar los sesgos culturales contra el fracaso o la operación de un negocio
    • Promueve los éxitos, que a su vez atraen nuevos emprendimientos
    • Se apoya en el diálogo entre las diversas partes interesadas en el espíritu empresarial

    El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.

  • La tecnología no es en sí el fin sino el medio entre la sociedad del conocimiento y el desarrollo mundial” Anónimo

    El apalancamiento desde el punto de vista empresarial significa, hacer más con menos esfuerzo.

    El apalancamiento tecnológico no genera mayores ventas, pero sí ayuda en ocasiones a alcanzar esas metas, y genera valor para el negocio.

    En este artículo leerán sobre el papel de la tecnología en el crecimiento, desarrollo y soporte de la empresa por medio del apalancamiento que desde el punto de vista empresarial y en muchos otros casos significa, hacer más con menos esfuerzo. La tecnología y los sistemas nos permiten entonces ahorrar tiempo, energía y dinero, la decisión es tuya.

    Hoy en día resulta imprescindible el uso de nuevas tecnologías en las organizaciones, sin embargo para la mayoría de las empresas en nuestro país, para los empresarios y dueños de negocio, el valor del significado apalancamiento tecnológico, dista mucho de una realidad y no es comprendido en su totalidad.

    Por ello me enfocaré en explicar qué es el apalancamiento tecnológico y en dónde radica la importancia del mismo. Hagamos una analogía, imaginemos que vamos en la autopista solos y de pronto un neumático se poncha, estando solos sería prácticamente imposible cambiarlo, por ello nos apoyaremos en la tecnología. En este caso usaremos las herramientas llamadas “gato” y “llave de cruz”, ambas herramientas tienen la función de apalancar nuestra fuerza, es decir, el gato me permitirá que con poco esfuerzo, logre levantar un gran peso, en este caso el automóvil, y la llave de cruz me permitirá apalancar mi fuerza horizontal de modo que entre más larga sea la palanca, será más sencillo que la tuerca se afloje.

    Bien ahora imaginemos que el auto es el negocio y que el dueño de la empresa es en la gran mayoría de los casos quien va cargando el auto en movimiento y lo peor del caso es que tiene tal vez uno o varios neumáticos ponchados, es decir, que sin él, el auto y/o en este caso el negocio, no funciona sin que esté siempre al frente del mismo, es decir, no cuenta con un apalancamiento.

    ¿Qué es entonces el apalancamiento tecnológico? El apalancamiento desde el punto de vista empresarial y en muchos otros casos significa, hacer más con menos esfuerzo. El apalancamiento en una empresa puede darse en 5 formas básicamente:

    1. A través de las ventas y la mercadotecnia, es decir, contar con departamento autosuficiente que produzca las ventas consistentemente,
    2. Apalancarse en la toma de decisiones a través del tablero dentro de la empresa, es decir, a través de los estados financieros y los indicadores claves de desempeño
    3. A través de asegurarse que existan procedimientos para la entrega consistente del producto o el servicio, lo que permitirá generar confianza y por ende negocio repetitivo
    4. Apalancarse con la gente y con su educación, es decir, que entre más y mejor gente, será más sencillo la gestión y el logro de resultados, y
    5. El tema de este artículo y que en la mayoría de los casos nos ayuda a mejorar notablemente el desempeño de los 4 apalancamientos mencionados anteriormente, la tecnología.

    Comprendamos que el apalancamiento tecnológico no genera mayores ventas, pero sí ayuda en ocasiones a alcanzar esas metas, y como todos los apalancamientos, genera valor para el negocio. Es curioso preguntar a los dueños de negocio, ¿Cuánto vale tu negocio? Y que no sepan responder, entonces la tecnología no es un mal necesario, ni es un gasto en una forma de lograr hacer más con menos dentro de la misma organización y generar mayor valor de negocio.

    Ahora bien: ¿Qué tecnología es la mejor para mí? ¿En qué tecnología debo invertir?

    Pensemos en las prioridades y retos actuales que enfrenta la organización y el mismo dueño, y pensemos en primera instancia que el problema que se de o que se mencione, es un síntoma, no en si el problema. Por ejemplo, si el dueño de la organización dice: -tengo un problema por no lograr mi meta de ventas, entonces, ¿Qué es lo que lo provoca? Y tal vez encontremos que no existe un proceso estandarizado, ni mediciones del mismo desde que captamos a un prospecto hasta convertirlo en un cliente. Ahora, en términos de tecnología podemos pensar que lo que requerimos es un CRM (Customer relationship management) por sus siglas en inglés, por otro lado, tal vez el problema sea que el dueño siempre se hace ésta pregunta ¿Dónde quedó mi dinero?, es decir, normalmente sabe que vendió, pero no lo ve reflejado en sus bolsillos, esto puede deberse a que aún no comprende cómo se genera y se utiliza el dinero en una organización y quizás, con su respectivo entrenamiento, acompañado del manejo eficiente de la tecnología, lo que le convenga es un sistema financiero contable para la empresa, o tal vez lo que requiera es un control mucho más estricto sobre sus inventarios o integrar sus departamentos o todo lo anteriormente mencionado.

    La tecnología jamás sustituirá la capacidad de la mente humana en la toma de decisiones, de dirección, en el planteamiento de objetivos y en el trazo sobre los pasos a seguir para alcanzar esas metas, y jamás hará la tarea de dueño por él, pero debemos comprender que ejerce una gran influencia y permite que el dueño y su organización se desempeñen de forma superior y en muchas ocasiones de forma sostenida. La tecnología en ocasiones no es sencilla de asimilar, hay que estar abierto al cambio, a aprender y sobreponerse a la misma.

    La tecnología está literalmente al alcance de la mano y de una computadora con Internet. Hoy existen en la red un sinfín de aplicaciones gratuitas para la gestión empresarial, es cuestión de tomar la decisión y dar el siguiente paso, la tecnología y los sistemas nos permiten entonces ahorrar tiempo, energía y dinero, la decisión es tuya estimado lector.

    Author: Arturo Chávez 


    El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.

  • A principios de 1943, con la Segunda Guerra Mundial en marcha, el Comando de Servicio Táctico Aéreo del Ejército de los Estados Unidos (ATSC, siglas en inglés) tenía un problema de defensa aérea y necesitaban ayuda inmediatamente. Así que los funcionarios se reunieron con la Corporación Aérea Lockheed para expresar su extrema necesidad de un avión de combate a reacción para contrarrestar una amenaza de aviones alemanes en rápido crecimiento.

    En menos de 180 días, se construyó un prototipo de avión de combate que volaría a 965 kilómetros por hora (es decir, el final de la velocidad del sonido y 322 kilómetros por hora más rápido que el actual avión Lockheed P-38). Y el proyecto no podía ensamblar en las instalaciones de Lockheed ya que todo el complejo estaba dedicado a la producción ininterrumpida de sus propios aviones.

    Sin embargo, esta falta de espacio en la “Corporación" funcionó en realidad a favor del grupo "Skunk Works ®". Estar separados le dio al grupo autonomía de los encorsetados, estrictos y tradicionales ingenieros de Lockheed. La organización intraemprendedora "Skunk Works ®" de Johnson trabajó en una carpa de circo alquilada, literalmente.

    La operación fue guiada por principios intraemprendedores y pensamientos creativos no convencionales. Este nueva forma de pensar permitió a Johnson y a su equipo "Skunk Works®" crear y operar de manera eficaz y eficiente. Kelly obvió el Manual de Operaciones Estándar, "rompió las reglas", y desafió activamente a la burocracia corporativa. El antiguo sistema tradicional los ralentizaba, costaba tiempo y dinero y reprimía la innovación.

    El intraemprendedor Kelly Johnson y su equipo "Skunk Works®" diseñaron y construyeron el XP-80 en sólo 143 días (siete días antes del día de entrega al ATSC).

    Sólo un mes después de la histórica reunión del ATSC del Ejército de los EE.UU. y Lockheed - Clarence "Kelly" L. Johnson (ingeniero de Lockheed) y su equipo de ingenieros jóvenes y brillantes entregaron en mano su propuesta XP-80 Shooting Star Jet Fighter al ATSC. El ATSC dio inmediatamente luz verde para que Lockheed comenzara a desarrollar el que sería el primer avión de combate de los Estados Unidos. Este acontecimiento marcó el nacimiento del grupo intraemprendedor de Kelly Johnson que se convirtió en el famoso "Skunk Works" de Lockheed. El de Lockheed es un ejemplo clásico de un equipo intraemprendedor.

    Desde entonces, el término "Skunk Works" se utiliza para hacer referencia a un líder de equipo altamente motivado que crea un pequeño equipo con un par de ingenieros / diseñadores altamente motivados para crear un producto / proceso innovador en un corto período de tiempo.

    El equipo es sacado de su ambiente de trabajo normal para operar independientemente de las actividades normales de I+D de una empresa y el proyecto suele ser secreto.

    La organización de un proyecto "Skunk Works" presenta una jerarquía más plana, orientada a objetivos y con más entusiasmo emprendedor.

    Uso de "Skunk Works" en las empresas de hoy:

    El teléfono móvil Razr de Motorola, por ejemplo, fue desarrollado en un nuevo laboratorio que la compañía estableció en el centro de Chicago, a 80 kilómetros de su principal centro de I+D en el suburbio de Illinois. Con un montón de colores brillantes y sin paredes divisorias, el edificio y el diseño del espacio de trabajo del laboratorio eran muy diferentes de las oficinas principales de Motorola.

    Algunas empresas han adoptado la idea de "Skunk Works" más ampliamente. Malasia Airlines, por ejemplo, ha creado lo que denomina "laboratorios", pequeños grupos de personas reunidas ad hoc para abordar temas específicos - "incremento de ingresos", por ejemplo. El grupo permanece junto un mes más o menos, hasta que ha cumplido con los "criterios de salida" acordados. Trabajar en un laboratorio, dice el CEO de la aerolínea, "no es un trabajo; Es una vocación”.

     

      Proyecto "Skunk works" Proyecto de innovacion normal
    Escala de Grupo Pequeño grupo de gente con talento Sin limite de numero de personas involucradas
    Secretismo Altos niveles de secreterismo ya que solo los miembros del equipo lo conocen Todas las personas de la organizacion deben conocerlo
    Ejecucion Orientacion a la meta Orientacion a la mison u otra orientacion
    Lider de equipo Requerido alto nivel de talento, personalidad y riesgo Puede ser una persona normal
    Apoyo de la gerencia Depende, algunos poyectos "skunk works" no tienen Indispensable
    Riesgos e incertidumbres Muy alto Depende

     

    Ventajas:

    • Los “Skunk Works” ayudan a superar los canales y procesos estándar en organizaciones burocráticas
    • Las organizaciones pueden tomar riesgos de manera controlada para evitar afectar a la mayoría de los empleados o a los ingresos
    • Los miembros del equipo se sienten más cómodos para hacer una lluvia de ideas y compartir sus ideas
    • El equipo está muy concentrado en la tarea y forma una unidad cohesionada


    Riesgos:

    • Ausencia de apoyo gerencial y soporte en la toma de riesgos
    • Su carácter confidencial impide que los expertos realicen análisis de riesgos
    • Mayor facilidad de que los gerentes ignoren las ideas desarrolladas en los “Skunk Works” ya que no son parte del negocio principal

    Características de “Skunk works” de éxito

    • Líder de equipo: Un equipo debe tener un líder de fuertes convicciones, capaz de ver el panorama general sin centrarse demasiado en los detalles, y ser el máximo responsable de la toma de decisiones con capacidad de delegar tanto la autoridad como la responsabilidad. Él / ella debe ser carismático/a, y tener la capacidad de informar fácilmente y de transmitir a la gente la visión, las metas y los objetivos. Tanto el líder como el equipo deben pensar desde una perspectiva a largo plazo y ser capaces de mirar hacia el futuro. Además, el líder del equipo también debe ser capaz de cultivar una atmósfera de confianza.
    • Miembros del equipo: Es necesario encontrar "las personas adecuadas y liberarlos totalmente de burocracia". Los miembros del equipo deben estar altamente cualificados, con experiencia, tener las habilidades necesarias y grandes cualidades personales y valores. Involucrar a las personas adecuadas es vital para el éxito del proyecto, ya que aproximadamente el 85% de los proyectos “Skunk Works” fallidos relacionaron su fracaso con la participación de las personas equivocadas en el proyecto. Además, los miembros del equipo deben ser comunicativos y estar deseosos de interactuar con el resto de los miembros del equipo.
    • Independencia: El equipo “Skunk Works” debe estar separado de la organización matriz. Es en su mayoría una situación de beneficio mutuo, debido al hecho de que tanto la empresa matriz como la pequeña organización pueden tener sus propios objetivos y trabajar por separado sin interferirse entre sí. De esta manera, las personas que trabajan en el proyecto “Skunk Works” pueden estar más concentrados en el proyecto.
    • Apoyo de la gerencia: El fuerte apoyo y el estímulo de los altos niveles gerenciales hace que el proceso de innovación sea más fácil, lo que también reduce los riesgos de los proyectos en muchos casos. Así, al igual que los proyectos normales de innovación, el apoyo de la gerencia es otro factor que no puede ser descuidado, ya que influirá en el resultado de los proyectos “Skunk Works” exitosos. Con el apoyo de la alta dirección, se pueden proporcionar más recursos como humanos y financieros a los proyectos “Skunk Works”.
    • Temporalización: Un proceso de innovación eficiente y eficaz es el producto más valioso de un “Skunk Works”. Ser capaz de crear un gran valor en tiempo limitado es una ventaja competitiva importante para los proyectos “Skunk Works”.

    Fuentes:

    Instituto de Intraemprendimiento: http://www.intrapreneurshipinstitute.com/intrapreneurship-case-studies/lockheed-skunk-works-intrapreneurship-in-action/

    Caso de estudio de la Escuela de Negocios de Harvard: Mayo, E.M. (2013). Skunk works: Como separarse genera progreso, p.53-56

    Economist: http://www.economist.com/node/11993055

    Jing, G. (2013). “Los factores de éxito de los Skunk works exitosos”. Tesis de disertación. Universidad de Halmstad, Suecia.


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  • El "cubo del emprendimiento" es un modelo de autoevaluación que nos permite conocer en qué posición estamos respecto a la posibilidad de llevar a cabo un proyecto emprendedor.

    ¿Cuáles son las claves del cubo del emprendimiento?

    1.  Los factores más importantes para todo emprendedor son su actitud, su aptitud y sus recursos disponibles. Estos factores componen el definido por Senén Barro como "El cubo del Emprendimiento".
      • Actitud (Querer): Disposición, interés y comportamiento adecuados para emprender y sacar adelante tu proyecto.
      • Aptitud (Saber): Capacidad y conocimientos necesarios para emprender y sacar adelante tu proyecto.
      • Recursos (Poder): Recursos monetarios (dinero) o de otro tipo que te permiten emprender un proyecto sin depender de otros
    2. Las aristas de este cubo representan distintas situaciones extremas, donde el emprendedor contaría bien con el óptimo, bien con el mínimo, de cada uno de los factores. Probablemente ninguna situación real se encuentre en ninguna de las aristas, pero podés utilizarlo como guía para analizar tu situación y reflexionar sobre cómo suplir tus carencias y potenciar tus virtudes. Considerá que, si formás parte de un equipo, podés tener en cuenta la suma de las características de todos los miembros para situaros en el cubo.

    Las aristas

    1. ¿Estás vivo? No tenés recursos, ni actitud para cambiar la situación, ni aptitudes para lograrlo. Cambiá tu actitud, formate en aquello que te apasione, informate.
    2. Oportunidad Perdida: Tenés grandes aptitudes pero carecés de recursos y te falta una actitud adecuada. Replanteate tus convicciones y tu forma de actuar, estás perdiendo una gran oportunidad desaprovechando tu talento.
    3. Disfrutá: Si tenés recursos (dinero) pero ni aptitud ni actitud... encontrá una motivación que te lleve a cambiar o, sencillamente, ¡disfrutá lo que la vida te ha dado!
    4. Invertí: Tenés los conocimientos necesarios para emprender, y recursos suficientes para no depender de nadie, pero tu actitud, tu forma de ser, no es emprendedora. Tal vez sea el momento de buscar a alguien con esa actitud, estudiar su idea, valorarla, aportarle tus conocimientos e invertir en ella.
    5. Asociate: ¿Tenés una gran actitud emprendedora y recursos suficientes pero te faltan los conocimientos necesarios? Buscá a quién los tenga, asociate.
    6. Pensá: ¿Tenés una gran actitud pero te faltan las aptitudes necesarias para tener éxito? Pensá, tal vez necesites formarte y obtener esos conocimientos que te faltan, buscá alternativas para obtener recursos.
    7. ¡Adelante!: Eres un emprendedor privilegiado. Tenés lo más importante, una actitud positiva y proactiva, y los conocimientos necesarios para sacar adelante tu proyecto. Confiá en tu idea, depurala, y adelante con ella. El dinero es un subproducto del talento y las ganas de hacer cosas, si tu idea vale y sabes encontrarlo, llegará. ¡Enhorabuena!: Tenés todo todo todo lo que se necesita para emprender, probablemente no exista nadie en esta situación pero si es tu caso... ¡congratulations! No te garantiza el éxito, pero estás en la situación ideal.

    Fuente: http://unimooc.com/cubo-del-emprendimiento


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  • Muchos de nosotros no nacimos con el cociente intelectual de Einstein, y si además no tenemos la suficiente confianza en nosotros mismos, alguna vez nos hemos preguntado: ¿Soy en realidad lo suficientemente inteligente para conseguir los retos que me proponga?". Algunos incluso hemos desestimado una oferta o desechado una oportunidad por miedo a no tener la capacidad intelectual para lograr el éxito.

    Olvídate de toda esa idea: el Nobel James Keckman y su equipo sugieren en un reciente estudio que el cociente intelectual no tiene nada que ver con el éxito. Para llegar a esta conclusión, los investigadores rastrearon los datos de registro del cociente intelectual, resultados de test de personalidad estandarizados y las clasificaciones en distintos niveles educativos de cientos de personas de Reino Unido, Estados Unidos y Países Bajos.

    Calcularon qué relación tenía cada uno de esos elementos con el éxito que posteriormente tuvieron las personas que participaron en la investigación. ¿Qué porcentaje de los casos de éxito económico dependía del cociente intelectual del sujeto? Vale, no es del todo correcto medir el éxito de una persona en base a sus ganancias, pero en cualquier caso el grupo de investigadores consideró que era el baremo más aproximado para medir los resultados. La cuestión es que solo entre un 1% y un 2% de los analizados guardaba relación con un cociente intelectual más alto de lo normal.

    En pocas palabras: el CI rara vez importa en cuanto a éxito profesional se refiere. Pero entonces, ¿cuáles son los factores que más guardan relación con un futuro caso de éxito profesional y económico?

    Las notas escolares y universitarias resultaron ser un tanto más relevantes que los resultados arrojados por tests de inteligencia. Está claro que tu sobresaliente en Física y química durante el instituto no guarda una relación directa con tu talento o con tus capacidades intelectuales; pero el estudio concluye que rasgos de la personalidad como la constancia o la inquietud predicen mejor los resultados personales y profesionales que se experimenten en el futuro.

    ¿Por qué las calificaciones son más significativas que un baremo objetivo de la inteligencia de una persona? Porque, según los expertos, las calificaciones reflejan no solo una buena habilidad mental, sino también (y quizás, sobre todo) habilidades no cognitivas como la perseverancia o los buenos hábitos.

    Es una buena noticia para los interesados en la introspección y la mejora personal, porque mientras el cociente intelectual es mayor medida un valor estable, la personalidad es más moldeable. Otras investigaciones de Heckman demuestran que es posible enseñar desde pequeños las habilidades y los hábitos que tienen mayor relación con el éxito en la edad adulta. Cometemos un error cuando damos por hecho que nuestro carácter es inflexible; de hecho, la ciencia sugiere que nuestro comportamiento es fácilmente alterable por nuevas circunstancias, miedos o acontecimientos inesperados.

    En definitiva, es la hora de dejar de preguntarse si tenemos el cerebro suficiente para ser personas de éxito en nuestra vida profesional (y también en la personal) para empezar a preguntarnos si lo que tenemos es la personalidad para ello. Y ante todo, por cuánto tiempo: en cualquier momento, si tienes interés, puedes adquirir esas habilidades.


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  • Si eres como la mayoría, el garaje será donde guardas tu auto, la herramientas y el desorden del que no puedes separarte: no el lugar donde albergas tu negocio. Sin embargo, algunos de los negocios más exitosos comenzaron en los garajes.

    Desde megagigantes como Amazon a los responsables de la marca favorita de velas de todo el mundo, presentamos las 10 empresas que se expandieron en grandes negocios.

    1. Amazon. 1995 Valor actual: 427 mil millones de dólares. En 1995, el graduado de Princeton, Jeff Bezos, empezó una librería en línea en el garaje de su casa. Siempre tuvo la visión de que Amazon se convirtiera en una "tienda de todo." En esos primeros años, sin embargo, los servidores para facilitar las transacciones requerían tanta potencia que incluso el uso de un secador de pelo podía hacer explotar un fusible. El espacio del garaje le proporcionó los medios para almacenar bienes, realizar transacciones y hacer envíos. En los primeros meses de operación, Amazon había enviado artículos a 45 países diferentes.
    2. Microsoft. 1975. Valor actual: 507,5 mil millones de dólares. Una de las empresas más famosas que empezó en un garaje es Microsoft. El negocio allanó el camino para las computadores en la era de las máquinas de escribir. Los amigos de la infancia Bill Gates y Paul Allen fundaron la compañía en 1975 en Albuquerque, Nuevo México. Allen abandonó la Universidad Estatal de Washington y Gates abandonó Harvard para perseguir este sueño. Después de lograr el éxito del software de computadores, la empresa trasladó su sede a Bellevue, Washington, un suburbio de Seattle, donde crecieron.Para 1987, Gates se había convertido en el multimillonario más joven del mundo a los 31 años — nada mal para alguien que dejó la universidad.
    3. Apple. 1976. Valor actual: 752 mil millones de dólares. Apple es sinónimo de iPhones hoy en día, pero todo empezó con computadoras en 1976. Steve Jobs y Steve Wozniak, quienes habían abandonado la universidad, querían hacer computadoras fáciles de usar y lanzaron la Apple I desde el garaje de Jobs en Los Altos, California. Sin embargo, Wozniak dijo en los últimos años que el "garaje" servía más como una instalación de almacenamiento que como un centro de diseño. La compañía se hizo pública en 1980, poco después de que las ventas subieran de 7,8 millones a 117 millones de dólares con el lanzamiento de Apple II y gráficos de color.
    4. Google. 1998. Valor actual: 101,8 mil millones de dólares. Google tiene una de las historias de empresas emergentes más conocidas. En 1995, Larry Page y Sergey Brin se conocieron cuando Page estaba recibiendo una beca de Stanford por la escuela de postgrado. Los dos se pusieron a trabajar en un dormitorio universitario antes de llevar el espacio de oficina al garaje. En Stanford, la pareja construyó un motor de búsqueda (anteriormente llamado Backrub) que usaba enlaces para determinar la importancia de páginas individuales en internet. Los inversionistas de Silicon Valley no tardaron en fijarse. El cofundador de Sun, Andy Bechtolsheim, les hizo un cheque por 100.000 dólares, y el resto es historia.
    5. Hewlett-Packard. 1939. Valor actual: 13,2 mil millones de dólares. Hewlett-Packard es la primera empresa tecnológica que se creó desde un garaje de Palo Alto. Hoy en día, el negocio es una de las empresas líderes en el mundo de la tecnología. Bill Hewlett y Dave Packard se conocieron en 1934, pero fue hasta cuatro años después que los dos empezaron a trabajar a media jornada en un garaje alquilado con un capital de 538 dólares. Su primer producto fue el oscilador de audio, utilizado para probar el equipo de sonido. Este fue el HP Modelo 200A. La compañía tuvo su gran oportunidad cuando Walt Disney encargó varios osciladores HP Modelo 200B para su siguiente película animada, Fantasy.
    6. Mattel. 1948. Valor actual: 8,5 mil millones de dólares. Hoy en día, Mattel es más conocida por Barbie y Fisher-Price, así que puede ser difícil creer que la línea de producto empezó con marcos de fotos y una reunión de mentes. En 1945, Elliot Handler y su mujer, Ruth, se asociaron con Matt Matson, un excompañero, y construyeron estos marcos de fotos desde un garaje del sur de California. Pronto, el grupo creó Mattel, inspirado por los nombres de Matt y El. A pesar del éxito de los marcos, Elliot comenzó con su faceta artística: construir muebles de casa de muñecas con los restos de marcos. Finalmente, las ventas de muebles del tamaño de una muñeca superaron las ventas de los marcos, y el equipo decidió cambiar su enfoque a los juguetes. La primera muñeca Barbie se lanzó en 1959.
    7. Harley-Davidson.  1903. Valor actual: 10,7 mil millones de dólares. Como otras historias de empresas emergentes, los orígenes de Harley-Davidson son humildes. No comenzó en un garaje, sino en un pequeño cobertizo de madera en Milwaukee con las palabras "Harley-Davidson Motor Company" garabateadas en la puerta. Fue allí donde William S. Harley y Arthur Davidson construyeron su primera motocicleta en 1903, después de que Harley diseñara y completara el modelo para la bicicleta motorizada dos años antes. Pronto, la bicicleta sería recogida por un concesionario de Chicago, creando la necesidad de contar con unas instalaciones de producción más grandes.
    8. Yankee Candle. 1969. Valor actual: desconocido. El deseo de un estudiante de secundaria de hacer un regalo de Navidad único para su madre se convirtió en una idea de un millón de dólares. Michael Kittredge tenía 16 años cuando utilizó una colección de artículos de casa para crear una vela perfumada para su madre. Sin embargo, un vecino vio su creación y le pidió comprarla antes de poder dársela. El dinero que le dio fue suficiente para hacer más velas, una para su madre y otra para vender. Al darse cuenta del potencial de esta idea, Kittredge continuó fabricando velas en su garaje esa temporada de Navidad y abrió una tienda cerca del campus de la universidad en Mount Holyoke en cinco años. Ahora, la compañía opera en todo el mundo.
    9. Maglite. 1955. Valor actual: desconocido, las ventas se han incrementado en 150 millones de dólares desde 2003. Hay una gran probabilidad de que hayas tenido o usado una linterna Maglite. Estas luces de calidad son la creación de Tony Maglica, un inmigrante croata que utilizó sus habilidades de maquinista para construir un negocio en su garaje de Los Ángeles. Se las arregló para diseñar estos productos en sus horas libres de pequeños trabajos para hacer que el dinero alcanzara. Finalmente, salió la noticia sobre el producto y fue empleada por el ejército y otras industrias. En 1974, la compañía se constituyó. En 1979, Maglica diseñó la linterna Maglite específicamente para la fuerza policial, llevando a la compañía a nuevas alturas.
    10. Dell.  1984. Valor actual: 13,5 mil millones de dólares. Cuando estás en la universidad y no tienes un sótano, utilizas la mejor opción para lanzar tu negocio. El fundador de Dell, Michael Dell, se matriculó en la Universidad de Texas en Austin cuando comenzó a vender las PC personales desde su dormitorio. Dell quería venderle directamente al cliente y bajar los precios. Su genial idea despegó y le permitió abandonar la escuela antes de asegurarse un espacio de oficinas en el norte de Austin.


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    1. Una cultura innovadora
    2. Capacidad para identificar nuevas oportunidades
    3. Un alto ritmo de introducción de nuevas ideas
    4. Iniciativa, postura proactiva
    5. Tendencia a asumir riesgos
    6. Una postura competitiva
    7. Ante el riesgo, se adopta una postura agresiva y audaz
    8. Tendencia a participar en actividades de planificación estratégica
    9. Habilidad para insistir en hacer realidad una ilusión


    Fuente: Hanelize Jacobs & Stephen Kruger, ESTABLISHING AN INTRAPRENEURIAL ORIENTATION AS STRATEGY


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  • Dirija con su familia en tres días y por diez años, su propia empresa, usando nuestro Simulador de Negocios © completamente interactivo, que le dá sinergia y crecimiento a su equipo familiar, les orienta al trabajo enfocado en la consecución de resultados empresariales, les brinda el conocimiento adecuado del funcionamiento global del negocio, es una poderosa herramienta de planeación estratégica, les facilita tomar decisiones efectivas y oportunas, delimita claramente las áreas de responsabilidad del equipo familiar, aplica los beneficios del trabajo en equipo y le familiariza con el uso e interpretación de indicadores de desempeño.


    "Entendimiento en lugar de conflicto”.

    Empresa

    Si en su empresa familiar:

    • El conflicto está por delante de la organización.
    • Existen diferentes puntos de vista sobre lo mismo.
    • El mercado requiere una nueva dinámica del negocio.
    • Su cuota de mercado está siendo afectada.
    • Se perciben áreas de poder.
    • Hay diferentes criterios de solución para el mismo problema.
    • Las áreas de responsabilidad no son claramente comprendidas.
    • Hay dificultad para lograr las metas comprometidas.
    • Hay división en el personal de cada una de las áreas.
    • Los procesos de comunicación interna son deficientes.
    • Las decisiones no son consensuadas o son a destiempo.
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    Aquí está la solución:

    Los participantes en el Curso "Gerencia de Empresas Familiares ©", son más asertivos en sus decisiones ya que comprenden el funcionamiento global del negocio y proyectan su gestión en la consecusión de los resultados esperados.

    participantes

    Dirigido a:

  • Equipos Familiares.
  • Directorios.
  • Equipos Gerenciales (Primer, Segundo y Tercer Nivel).
  • Gerentes y Jefes de Area / Departamento.
  • Directivos en Desarrollo.
  • Participantes de Escuelas de Negocios.
  • Empresarios independientes.
  • objetivo

    Objetivo General:

    • "Sensibilizar, concientizar y motivar al participante para mejorar su visión integral de la empresa, del impacto que tiene su actuación no solo en su área sino la importancia de interactuar en equipo para alcanzar una sinergia que permita contribuir al logro de los objetivos de la compañía, mejorando la cultura organizacional".
    objetivoesp

    Objetivos Específicos:

    • Conocer la estrategia a nivel operativo que facilita el manejo de una organización.
    • Mejorar el nivel de conocimiento de herramientas gerenciales para optimizar el manejo de una empresa.
    • Desarrollar negocios paralelos que se pueden poner en funcionamiento, en base a la infraestructura ya implementada.
    • Medir el impacto de las decisiones en el contexto general de la empresa.
    • Comprender la importancia de interactuar dentro de equipos gerenciales, para alcanzar una sinergia que permita contribuir al logro de los objetivos comunes de la compañía, mejorando la cultura organizacional.
    • Conocerán y aplicarán el Modelo de Dupont.
    • Realizarán planeación estratégica a largo plazo.
    destrezas

    Destrezas a desarrollar por el participante:

    • El participante se concientizará del impacto de su gestión en las diferentes áreas de la empresa.
    • Desarrollará habilidades y destrezas para mejorar su visión integral del negocio.
    • Conocerá de la importancia de la comunicación en el trabajo y la toma de decisiones en equipo.
    • Se familiarizará con el uso e interpretación de los estados financieros y herramientas gerenciales.
    • Interactuará con los demás participantes para el establecimiento y logro de metas.
    • Utilizará e interpretará los indicadores claves de rendimiento.
    • Conocerá la aplicación del modelo de Dupont.
    • Desarrollará sus habilidades intrínsecas para hacer planificación estratégica.
    • Mejorará su toma de decisiones
    beneficios

    Beneficios para su empresa:

    • Creación de sinergia corporativa
    • Segura consecución de mejores resultados económicos, fruto del mejor nivel y engranaje de su equipo gerencial.
    • Ejecutivos con una visión integral del negocio y de la implicación de sus acciones y decisiones en los resultados obtenidos en la organización.
    • Mejoras en la rentabilidad y continuidad en el tiempo, a través de la planificación y ejecución de nuevas estrategias.
    • Equipos de trabajo enfocados, comandados por líderes con un mejor conocimiento del negocio en el que se desempeñan.
    • Optimización del Sistema de Gestión de la Calidad, a través de la determinación de niveles de servicio entre las áreas de la organización.
    • Líderes con mejor conocimiento del negocio, construyendo y dirigiendo eficientemente sus equipos de trabajo hacia las metas corporativas.
    • Mejoras en la relación con el cliente externo e interno.
    • Mejoras en la relación entre el directorio, la gerencia/administración y el comité de empresa/personal.
    contenido

    Contenido:

    • Módulo Uno: Operación.
    • Diagnóstico actual de la organización
    • Balance General
    • Alternativas de inversión
    • Productos
    • Mercados
    • Financiamiento
    • Operación en el tablero de simulación de negocios (4 primeros años)
    • Generación de información contable y financiera
    • Análisis y comparación de resultados
    • Módulo Dos: Gerencia.
    • Lineamientos para la definición de la estrategia de negocios
    • Uso e interpretación de información estadística
    • Ayudas para la planeación
    • El Modelo de Dupont
    • Gerenciamiento del tablero de simulación de negocios (3 años siguientes)
    • Generación de información contable y financiera
    • Obtención de ratios e indicadores
    • Análisis y comparación de resultados
    • Módulo Tres: Estrategia.
    • Los accionistas incrementan sus exigencias (3 años siguientes)
    • Haciendo las cosas correctamente
    • EVA: Valor Económico Agregado
    • Evaluación del éxito alcanzado
    • Módulo Cuatro: Métodología de trabajo en su empresa.
    • Los clientes.
    • La estrategia de negocio.
    • Los procesos y los sistemas.
    • El personal comprometido.
    • Módulo Cinco: Conclusiones y Recomendaciones
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    Nivel de Desarrollo Ejecutivo:


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  • El Área de Procesos de Gestión Empresarial incluye los procesos de negocio básicos requeridos para que cualquier negocio funcione. Estos procesos se enfocan en los procesos del Nivel de Empresa, metas y objetivos. Estos procesos tienen interfaces con casi todos los otros procesos en la empresa, ya sean operacionales, de producto o de infraestructura. Son considerados algunas veces funciones y/o procesos corporativos, como la Gestión Financiera, los procesos de Gestión de Recursos Humanos, etc.


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