www.elmayorportaldegerencia.com - www.elmayorportaldegerencia.com https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_tags&view=tag&id[0]=167&lang=es Thu, 18 Jul 2024 12:12:38 -0500 Joomla! - Open Source Content Management en-gb pablo.paez@elmayorportaldegerencia.com (Pirámide Digital) Ambiente ideal dentro de una organizacion https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=11757:ambiente-ideal-dentro-de-una-organizacion&catid=551&lang=es&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=11757:ambiente-ideal-dentro-de-una-organizacion&catid=551&lang=es&Itemid=406


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El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.
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Ambiente ideal dentro de una organizacion Mon, 08 Oct 2012 19:56:12 -0500
Análisis del entorno https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=11760:analisis-del-entorno&catid=551&lang=es&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=11760:analisis-del-entorno&catid=551&lang=es&Itemid=406


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Análisis del entorno Mon, 08 Oct 2012 19:56:12 -0500
Aprendiendo de otros https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1439:aprendiendo-de-otros&catid=236&lang=es&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1439:aprendiendo-de-otros&catid=236&lang=es&Itemid=406


Los fallos forman parte del juego empresarial. Son un baño de humildad para el emprendedor que debe aprender a asumirlos y a analizarlos para no volver a caer en ellos.

Herny Ford. creó en 1908 el Modelo T del que vendió más de 15 millones de unidades. Pero perdió su liderato al no comprender que el mercado es dinámico y precisa cambios. Su error fue descuidar la vigilancia de sus competidores despreciendo sus adelantos.

“El fracaso es la oportunidad de empezar de nuevo, con más inteligencia”. Esta frase de Henry Ford, el fundador de la marca de automóviles que lleva su apellido, resume la actitud que hay que adoptar ante un fallo empresarial. En España aún se castiga y estigmatiza demasiado al que se equivoca, pero hay que dejar de lado esos prejuicios, hacer una lectura positiva de los errores y seguir adelante.

Carmen de Pablos, directora de la Cátedra de Jóvenes Emprendedores de la Comunidad de Madrid, y Francisco José Blanco, presidente de la Asociación de Viveros de Empresa, explican en su libro Los cien errores del emprendimiento, que “el fracaso forma parte del proceso natural de aprendizaje, y es, en muchos casos, inevitable. Estudiar los errores es importante para tener un mejor conocimiento y análisis de las posibilidades, de las amenazas y de las oportunidades que se tienen que considerar en las siguientes tomas de decisiones”.

Una de las mejores formas de mejorar es aprender de las equivocaciones de los que ya han creado empresas. Éstos son algunos de los fallos más habituales que cualquier futuro emprendedor debe tener en cuenta:

  1. Seguir tendencias oportunistas. Una de las máximas empresariales dice que hay que aprovechar las oportunidades, y es cierto, pero con cautela y sin dejarse arrastrar por modas pasajeras que no tienen en cuenta la realidad del mercado. El madrileño barrio de Salamanca es un error que costó muy caro a su creador, el primer marqués de Salamanca (José María de Salamanca y Mayol). El aristócrata, atraído por las oportunidades inmobiliarias, decidió construir este barrio a las afueras de la ciudad con modernos edificios que contaban con los últimos avances de la época. Sin embargo, no logró venderlos en su totalidad y perdió grandes cantidades de dinero. Su fallo fue adelantarse a una sociedad que no estaba dispuesta a pagar por estos adelantos, y no hacer primero una prueba que le permitiera comprobar si había demanda real.
  2. Pensar que el mercado es estático. Uno de los ejemplos más conocidos de no cambiar atendiendo a las necesidades de los clientes es el de Henry Ford. El creador de la marca automovilística lideró el mercado durante 14 años con el Ford Modelo T. Sin embargo, no asimiló las exigencias de los conductores y descuidó a la competencia. Creyó que podía seguir haciendo lo de siempre y no se dio cuenta de que su producto estaba evolucionando y firmas como Citroën y Chevrolet, que incorporaban mejoras en el motor, los accesorios y la estructura, comenzaron a hacerle sombra.
  3. No proteger recursos esenciales de tu organización. Samira Briguëch, una emprendedora que ha creado la firma de márketing y relaciones públicas Samira & Sineb Consultores y una línea de moda y complementos, comenta que aunque la mayoría de la gente es buena, siempre te puedes encontrar con una oveja negra. En su caso fue una empleada que le robó información clave de los clientes para, posteriormente, ofrecerles servicios a un precio más económico. Aunque finalmente logró salvar la mayoría de la clientela explicando la situación, reconoce que de esta experiencia aprendió que la confianza, siendo muy importante, no es incompatible con realizar una política de seguridad sobre tus activos más estratégicos.
  4. Una mala elección de los profesionales. El ejemplo de Rusticae, la firma creada por Carlota Mateos e Isabel Llorens, evidencia la importancia de planificar la selección del equipo de colaboradores. En sus comienzos, estas empresarias veían natural contratar sólo a personas conocidas, familiares y, además, todas mujeres. Diferentes circunstancias, como siete embarazos, la salida de la firma de dos amigas o un problema por una denuncia que resultó falsa, las llevaron a replantearse la selección de personal y, aunque el feeling continúa siendo un criterio de peso a la hora de contratar nuevo talento, también buscan la riqueza que aporta la diversidad de sexos y de habilidades.
  5. Mantener estructuras organizativas que generan cuellos de botella. Para Javier Echaleku, fundador de Kuombo, una consultoría de comercio electrónico y márketing, uno de los errores más recurrentes de los que quieren crear su propio negocio es olvidarse de que emprender desemboca en convertirse en empresario. Normalmente se generan estructuras pequeñas en las que el creador de la firma asume todas las responsabilidades. Todo tiene que pasar por él. Lo que crea es un cuello de botella que ralentiza los procesos y puede llegar a poner en peligro algunas operaciones empresariales. El emprendedor debe asumir que hay áreas que debe delegar o externalizar. Tiene que verlas no como una pérdida de control o como un gasto, sino como una inversión.
  6. Falta de comunicación interna. De Pablos y Blanco recuerdan en su libro que, aunque los primeros meses de vida de una empresa son una locura y todos trabajan sin cesar, no hay que perder la comunicación con el resto del equipo. Es fundamental que se establezca una rutina semanal o quincenal que permita al grupo conocer el estado de las tareas, si se están consiguiendo los objetivos y qué resultados reportan. Las sinergias que se pierden por falta de comunicación e interacción se traducen directamente a euros.
  7. Llegar tarde al mercado sin conocerlo. Para entrar mal en un área de negocio que no dominas, mejor no hacerlo. Telefónica, observando las innovaciones en las redes 2.0, decidió lanzar su propia red social, Keteke, en 2008. Confió en su posición de fuerza en el mercado a través de Movistar y su red de ADSL, y realizó una inversión inicial de 10 millones de euros. El producto fue un fiasco. El error no era tecnológico, sino conceptual. Keteke no aportaba nada nuevo ni mejor de lo que ya había en el mercado y su usabilidad tampoco era buena. Tras fuertes campañas de publicidad que no funcionaron, decidieron cerrar y comprar algo ya establecido: Tuenti.
  8. Falta de control de tesorería. Para Raúl Mata, fundador y CEO de eGauss, hólding de negocios de tecnología, uno de los errores más comunes es obsesionarse por la búsqueda de inversores y no por la búsqueda de facturación y de clientes. El fallo viene por no tener controlada la tesorería que se necesita en el primer año y medio de vida.

Hay que echar muy bien las cuentas y calcular qué y cuánto necesitas. También es fundamental cobrar los trabajos realizados, estableciendo plazos concretos para que te abonen tus honorarios. De esta manera, se puede mantener un flujo de caja que te permita hacer frente a tus pagos y generar ingresos.

No saber cuándo hay que decir adiós

Asumir un fracaso es un baño de humildad. Ricardo Cortines abrió una promotora inmobiliaria en 2004 en Cantabria. Eran años de bonanza y él y sus otros socios vieron cómo su negocio prosperaba.

Pero la situación cambió a partir de 2007, “comenzaron las dificultades y sólo nos centrábamos en apagar fuegos que no se extinguían”. Cortines afirma que su mayor error fue no darse cuenta de que la situación era insostenible: “No conseguimos darle un final digno a la compañía. Nos empeñamos en tratar de salvar algo que ya estaba muerto y lo único que conseguimos fue hundirnos todos”.

Reconocer que has fallado, que te has equivocado en el planteamiento, en la forma o en la ejecución, es duro, pero hay que aceptarlo y tratar de salvar la situación lo mejor posible, sólo así llegan la segundas oportunidades. Para este empresario, que ha abierto otros negocios, “el primer paso es asumir la propia culpa, no achacarlo todo a las circunstancias y a los demás, y seguir creyendo en uno mismo”.

La clave

Detrás de un fracaso hay un éxito. La clave es darle la vuelta, reaccionar con rapidez ante el problema, abordándolo con decisión y saber reciclar lo que vale.

Ocho lecciones empresariales para aprender de los errores,Emprendedores&Empleo, expansion.com


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Aprendiendo de otros Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Cambio organizacional https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1443:cambio-organizacional&catid=236&lang=es&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1443:cambio-organizacional&catid=236&lang=es&Itemid=406


Desarrollo del cambio / Mejora

Cambio transicional / Cambio en el alcance,estructura y estrategia

Cambio transformacional / Cambio de objetivo.


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Cambio organizacional Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Cambios en la orientación estratégica https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1444:cambios-en-la-orientacion-estrategica&catid=236&lang=es&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1444:cambios-en-la-orientacion-estrategica&catid=236&lang=es&Itemid=406


Epoca / Aspecto / Orientación

1945-1965 / Crecimiento / Planeación a largo plazo

1965-1975 / Diversificación / Estrategia corporativa

1965-1975 / Core business

1975-1990 / Re-enfoque / Gerencia estratégica

1975 - 1990 /  Gerencia de turbulencia / Misión Corporativa

1990 - 2000 / Gerencia del cambio / Gerencia de transformación

2000 - 2010 / Revitalización  

2010 -  / Gerencia enfocada en resultados / Consecución metas en el corto plazo

2010 -  / Permanencia, Consolidación y Crecimiento en el tiempo

2010 - / Consecución metas en el largo plazo


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Cambios en la orientación estratégica Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Cómo influye el medio ambiente cambiante en los proceso de la organización https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=11755:como-influye-el-medio-ambiente-cambiante-en-los-proceso-de-la-organizacion&catid=551&lang=es&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=11755:como-influye-el-medio-ambiente-cambiante-en-los-proceso-de-la-organizacion&catid=551&lang=es&Itemid=406


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Cómo influye el medio ambiente cambiante en los proceso de la organización Mon, 08 Oct 2012 19:56:12 -0500
Elementos del proceso de cambio https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1456:elementos-del-proceso-de-cambio&catid=236&lang=es&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1456:elementos-del-proceso-de-cambio&catid=236&lang=es&Itemid=406


INTRODUCCIÓN

El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organización para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologías y nuevas formas de hacer negocios. La administración efectiva del cambio, permite la transformación de la estrategia, los procesos, la tecnología y las personas para reorientar la organización al logro de sus objetivos, maximizar su desempeño y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante.

Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están comprometidos con él. En tanto, para que las personas se comprometan, ellas no pueden ser “atropelladas” por el proceso, como si fueran algo lejano del mismo, por que no son. En la verdad, el cambio ocurre a través de las personas. Y, para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos.

Las organizaciones y las personas que en ella están incluidas cambian continuamente. En las organizaciones, algunos cambios ocurren por las oportunidades que surgen, mientras que otros son proyectados. El término desarrollo es aplicado cuando el cambio es intencional y proyectado.

PROCESO DE CAMBIO

Proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo que era en un momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organización es que el cambio organizacional se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de la organización. Es por ello que se habla de gestión del cambio, agentes de cambio, intervención para el cambio, resistencia al cambio, etc.

Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las personas pretenden que la nueva situación les proporcione la misma seguridad que la previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rápidamente a la situación anterior y es por eso que gran proporción de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser implementados.

Para que un proceso de cambio pueda implementarse con éxito y sostenerse en el tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como organizacional.

La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfacción.

La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable y de franca cooperación. En este mundo globalizado e hipercompetitivo en el que nada parece seguro, no resulta extraño que la confianza haya casi desaparecido del ambiente laboral.

Los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces que los que confían. Los directivos que desconfían de sus empleados malgastan su tiempo controlándolos y ni unos ni otros se concentran en sus tareas y responsabilidades específicas.

La motivación de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta tanto las metas de la organización como las de las personas que la integran, creándose una verdadera energía que facilita el proceso de cambio.

La adaptación de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a través de un proceso que vaya ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser autoritario ya que así es muy difícil de lograr, debe ser flexible, con la participación de todo el personal a través de grupos pequeños pero consistentes, para permitir que el proceso avance.

Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros que alcanza cada grupo, los integrantes experimentan la satisfacción de los resultados obtenidos que ellos mismos propusieron, y a partir de ese momento se rompe la inercia al cambio.

Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el autoconvencimiento de los directivos de la organización y la concienciación del personal respecto a la necesidad del cambio

LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO.

Existen tres fases principales que todo proceso de transformación debe recorrer, y todas se cumplen inexorablemente

  1. La Primera es un período de Cuestionamiento, de Retar el Status, de Fijar Metas, y de Diseñar. De una u otra forma, decidimos que la forma actual de hacerlas
  2. La segunda etapa es un período de Cambio, de Aclarar, de Reforzar. Aquí es donde hacemos el verdadero trabajo pesado del Cambio. Creamos estructuras, desarrollamos nuevos sistemas y comenzamos a fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar.
  3. La tercera etapa es un período de Consolidación, de Institucionalización y de Evaluación. Esta es la etapa donde hacemos permanente el cambio. Nos aseguramos que nuestra gente no piensa que es otro “Programa del Mes”, sino algo que va a perdurar en la Organización.

Todos pasaremos por estas tres etapas, pero no necesariamente en ese orden.

CAMBIO ORGANIZACIONAL

La palabra cambio se ha hecho familiar en las más diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser » quien no se adapte al cambio morirá en el camino».

Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo único sólido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habrá cambiado al día siguiente.

El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es dinámico, exige una elevada capacidad de adaptación de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. Así, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rápida y eficazmente. El cambio que se realice, afectará en algún grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfacción individual al interior de la organización.

Este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difícil anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la dirección que lo facilite.

Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación personal, que hace que el hombre este más alerta, más flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un análisis de revisión interior y de autoconocimiento. En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la nuestra capacidad de respuesta.

Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, así como desechar las malas.

Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisación, deben planificarse adecuadamente.

EL PROCESO DE CAMBIO

El proceso de cambio consiste básicamente en tres etapas.

  1. Recolección de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de la organización. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos más importantes.
  2. Diagnóstico organizacional: del análisis de datos tomados se pasa a su interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.
  3. Acción de intervención: se selecciona cuál es la intervención más adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del proceso de cambio, ya que este es continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.

EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL CAMBIO

Hoy en día el cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones. El cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan.

La gente se pasa la vida esperando a que las cosas cambien, a que las personas que los rodean cambien y a que todo se ajuste a su manera de ser y de pensar. Pero los empleados pueden asumir el rol de líderes dentro de un proceso de cambio y crear una visión compartida que movilice a la organización y a su recurso humano en el proceso de cambio. La misión de generar la capacidad de cambio, parte de la autoeducación permanente, para aprender y desaprender y para ayudar a los otros a aprender. El aprendizaje es cambio y su punto de partida es la educación.

El conocimiento es la clave para ser competitivos. Hoy más que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento.

Es necesario que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo, que se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus propias necesidades en función de los requerimientos del trabajo mismo.

Una buena forma de aumentar la efectividad, es haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando así el cambio como una constante en el funcionamiento organizacional.

Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser más competitivo es dinamismo, es decir, energía orientada hacia el logro de los objetivos.

El entorno cambia y las empresas se van ajustando a nuevas reglas como la integración de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposición a aprender y a cambiar, las organizaciones por procesos, el aplanamiento de las estructuras organizacionales, la disminución de los niveles jerárquicos y de puntos de control, la ruptura de barreras, la necesidad de comunicación, la autogestión y el autodesarrollo como pilares del cambio.

El autodesarrollo permite que la gente esté en capacidad de construir nuevos esquemas de aprendizaje.

La autogestión lleva a que cada empleado esté en capacidad de planear, hacer y evaluar su propio trabajo sin necesidad de tener que estar esperando a que su superior le diga las cosas que el mismo sabe que se deben hacer por el bien de la Empresa.

La autogestión implica:

  • Trabajar en equipos que requieran poca o ninguna supervisión.
  • Lograr que los empleados aporten buenas ideas y sugerencias.
  • Convertir a la empresa en una organización que aprende continuamente.
  • Hacer que los empleados se sientan dueños de lo que hacen.
  • Lograr que la gerencia mantenga un mayor control del negocio.
  • Que cada uno de los empleados actúe como un empresario creativo y automotivado.
  • Que la empresa sea un lugar de trabajo agradable y que a su vez ofrezca a los clientes excelentes productos y servicios que aseguren su permanencia en el mercado.

Se debe comenzar por querer el trabajo que se realiza en la Empresa, borrar de la mente todos los rencores, celos profesionales y envidias que se manejan en las organizaciones. Debemos pensar que el trabajo es parte de la misión que se tiene en la vida y que ésta es la mejor oportunidad de servir a los demás.

CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalización de la economía, la conciencia ambientalista, la aceleración de las privatizaciones, las alianzas estratégicas y el avance tecnológico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.

NATURALEZA DEL CAMBIO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los gerentes por definición, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visión proactiva.

De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organización puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rápido cambio. A partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a través de la adquisición de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integración y diversificación de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios.

Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debería adoptar para el logro del éxito en el alcance de los objetivos establecidos, según las orientaciones preestablecidas por la visiòn de la organización.

IMPLICACIONES DEL CAMBIO DE LA CULTURA.

El cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una condición o situación. Es una transformación característica, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad.

En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez más determinante en la supervivencia de cualquier empresa.

Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten más agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la innovación en un entorno cambiante.

A medida que las organizaciones desafían el cambio, será determinante que la gerencia desarrolle nuevas tecnologías en función de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos.

La esencia de la gestión de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una organización, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones únicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rígidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenómeno que presenta un reto sin precedentes.

TRES IDEAS BÁSICAS ACERCA DE LA GERENCIA DEL CAMBIO.

  1. Consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organización. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa.
  2. Una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos más exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean cónsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenómeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio.
  3. El cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a través de ciertas etapas más o menos comunes.

Por lo tanto, que no sólo es importante diseñar y planificar el estado futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de transición necesario para que la organización se mueva hacia el objetivo deseado.

Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y dedicación al logro de la nueva situación; que si no se cuenta con la participación activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión en la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organización.

Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificación de sus acciones, especialización de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las características del mercado donde actúan y compiten.

PROCESO DEL CAMBIO PLANEADO

Las organizaciones con visión proactiva tienen la capacidad de percibir y entender los cambios y el efecto que éstos tienen sobre la conducta de los que se involucran.

PROCESOS QUE DEBEN OCURRIR EN CADA UNA DE LAS FASES PARA LOGRAR EL CAMBIO EN UN SISTEMA HUMANO.

  • Descongelamiento (Invalidación): durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la insatisfacción con la situación existente alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupación y motivación deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos de un cambio. En esta etapa además se ofrecen el mayor número de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a través de la difusión de información que permita conocer las insuficiencias de la situación existente, la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situación futura que se desea alcanzar. La participación suele ser el mejor antídoto a la resistencia organizacional.
  • Cambio A Través De La Reestructuración Cognoscitiva: se introducen las modificaciones planeadas, comenzando con las más fáciles de aceptar por parte de la organización, pasando luego gradualmente, a los cambios de mayor complejidad y alcance. Durante este período, el cual suele ser el más largo y costoso, aparecen los problemas y peligros que más dedicación y talento exigen de la alta gerencia.
  • Nuevo Congelamiento (Consolidación Del Cambio): esta fase ayuda a la gerencia para que incopore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y garantías necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia continúa siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podría provocar el fracaso definitivo del proceso.

El establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que significaría, tal vez, una especie de confrontación, o un proceso de reeducación. Además, el avance conductual, viene a ser una especie de cambio deseado, como en una reorganización. Por último, tienen que estar alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren que el nuevo estado del comportamiento sea relativamente permanente.

Todo cambio implica, al menos durante un tiempo, el esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva situación, lo cual es una fuente adicional de trabajo y de preocupación.

REACCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ANTE LA INCORPORACIÓN DEL CAMBIO

Los efectos del cambio no son automáticos, ni necesariamente equivalentes a lo esperado. El mismo opera a través del cambio en las personas; ellas son las que controlan sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden en gran medida su reacción.

En consecuencia, se concibe al hombre organizacional como un ser que busca su desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva y social; se habla de organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su desarrollo; y para que este desarrollo se dé, debe ser una organización con necesidad de cambio.

Las organizaciones deben convertirse en espacios para la comunicación y la reflexión, producto de la construcción conjunta de las personas que la conforman. Además, considerar el cambio de cultura como proceso continuo de aprendizaje enmarcando al hombre como el centro del desarrollo de una organización.

El proceso educativo puede ser concebido como el proceso de compartir una cultura y/o un conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura existente de la organización.

Ningún cambio puede ser exitoso, sin una planificación previa; además, determinar, sí éstos deben ser iniciados por quienes sienten realmente la necesidad del cambio. Es posible que la influencia del liderazgo, tenga sus límites, particularmente en las grandes empresas, donde la alta gerencia se encuentra muy alejada de las funciones de la gerencia a nivel operativo.

Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa está en proceso de cambio, las normas culturales deben reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es decir, los múltiples procesos gerenciales, la estructura organizacional y el estilo gerencial que impulsa a la empresa.

Tal situación ha originado nuevos retos a la alta gerencia; pero a su vez ha permitido liberar energía e iniciativas suficientes que llevarán a las organizaciones a ser competentes en el mundo de los negocios.

La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el espíritu empresarial con la capacidad de aprender continuamente. En sentido general se puede decir que es una actitud y una aptitud. Es una actitud orientada hacia la visualización de oportunidades y el control de las amenazas. También es una aptitud que permite mantener e incrementar la preferencia de los clientes por los bienes o servicios que se ofrecen.

En otro orden de ideas, se percibe una interdependencia entre gerencia y cambio: nuevamente se puede plantear que gerenciar es sinónimo de cambiar. Las organizaciones convencionales se planteaban proyectos de cambio para conseguir una condición de estabilidad y equilibrio. Actualmente, el cambio no persigue sosiego y tranquilidad; por el contrario, se cambia para tener una mayor capacidad de cambio. Ahora el cambio se interpreta como el camino natural a través del cual se desenvuelven las organizaciones.

Los cambios han sido como instrumentos de adaptación. Casi todos impulsados por una crisis de misión y estrategia de las organizaciones y, por la necesidad de adaptarse, más que por cualquier intención de cambio de la organización interna propiamente dicha. Esta perspectiva refleja que el cambio en las organizaciones a veces se describe como un proceso de conversión de un líder o liderazgo que luego se trasmite a través de toda la empresa.

Las premisas anteriores permiten el planteamiento de la tesis que el espíritu empresarial y el conocimiento son los dos factores más importantes que determinan el éxito de las organizaciones.

CAMBIO ORGANIZACIONAL PARA UNA MAYOR COMPETITIVIDAD

El nuevo escenario a que están sujetas las organizaciones, son los cambios apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptación a las exigencias de su entorno. En este sentido, deben entenderse los cambios como retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o el éxito de una organización.

En consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el grado de madurez y disposición que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una experiencia positiva está dada cuando se refleja la aceptación por parte de los empleados de nuevas políticas, actitud positiva hacia la innovación y el éxito alcanzado en procesos anteriores.

Un elemento clave para la aceptación del cambio de cultura, es la comunicación. La transmisión de valores, creencias a través de procesos de comunicación efectivos.

La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en relación con el tema, en todos los niveles de la organización, y la información pertinente y oportuna sobre el proceso de cambio a implantarse.

Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa también pasar de una cultura tradicional en la cual prevalecen estilos burocráticos, motivacionales y valores por el poder y la afiliación, y un clima de conformidad; a una cultura del desempeño, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede asumir riesgos calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras, mediante el reconocimiento del mérito y los resultados excelentes.

Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno más competitivo, se puede pensar que la disposición organizacional, el equipo humano y el proceso de implantación del cambio, exigirán características personales fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estándares de excelencia, que permitan incrementar la productividad y la efectividad organizacional.

En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de competencias directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas áreas de responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad.

AVANCE DE LA TECNOLOGÍA DE LA COMUNICACIÓN COMO PROCESO DE CAMBIO.

«El cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan.

GLOBALIZACIÓN DENTRO DE LOS PROCESOS DE CAMBIO

La globalización es considerada como un proceso de cambio para aminorar los costos y desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados extranjeros e internos. La globalización requiere un cambio dramático en el enfoque nacional de empleo, desarrollo y principio de gerencia.

La globalización se caracteriza por uniones estratégicas entre los conglomerados industriales y, consiste en que los gerentes estén alerta al momento de reclutar, seleccionar gente preparada, la cual viene a ser, la fuerza que impulsa a la organización al logro de los objetivos, además, que aporta la iniciativa, la determinación y el compromiso que producen el éxito a la organización.

Hoy más que nunca, las organizaciones deben ser generadoras de aprendizaje con la finalidad de formar y desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en ventaja competitiva aunado a la supervivencia de la organización en un entorno altamente cambiante.

La globalización de los mercados, el aumento de la competitividad, el rápido y creciente desarrollo tecnológico, y las tendencias demográficas y exigencias de la fuerza laboral, obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar, bajo nuevas perspectivas, el desarrollo humano.

Para darse los procesos de cambios en los seres humanos desde los niveles individuales hasta los institucionales, es necesario un liderazgo que tome en cuenta los aspectos cognoscitivos, emocionales y conductuales que conlleven a la organización a una verdadera transformación.

Por último, la imagen y el pensamiento del líder son esenciales para darle dirección al proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y consistencia en las decisiones, que harán a una organización más competitiva en una economía de mercado, donde todos deberán tener las mismas oportunidades y los mismos riesgos.

CÓMO GERENCIAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

El término de gerencia del cambio constituye uno de los aspectos más relevantes del proceso de globalización de la gestión de negocios, toda vez que tanto el gerente como la organización comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mínima que asegure con éxito el cambio en la organización.

Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fácil como pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos que involucra, además de que para ello debemos estar completamente seguros de que la organización pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que sus recursos humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su desempeño, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio.

Por otra parte, se hace necesario realizar un diagnóstico previo de la organización que permita apreciar su verdadera situación y definir tanto su misión real como los lineamientos estratégicos que deben orientarla, al mismo tiempo que facilite la identificación de aquellas variables del entorno que puedan incidir negativa o positivamente, sobre sus principales áreas de gestión, con lo cual podrían preverse los posibles obstáculos, debilidades y amenazas, además de las propias potencialidades.

Dicho diagnóstico debe estar fundamentado en la formulación de algunas preguntas claves sobre la gestión de la organización, las cuales permitirían reflexionar sobre los aspectos que afectan su funcionamiento: ¿estamos haciendo las cosas bien, lo podemos hacer mejor?, ¿nuestra capacidad de respuesta es mejor que la de la competencia?, ¿verdaderamente estamos preparados para enfrentar y asumir los cambios del entorno?.

EL PAPEL DEL GERENTE COMO LÍDER DEL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversión de actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtiéndose en un visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la organización, toda vez que dicho proceso, por su magnitud, sólo se logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organización en su conjunto, siendo cada vez más importante pensar en reconvertir primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con él, dicho cambio no se dará por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos.

Por todo ello, las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las organizaciones tradicionales, rígidas, requiriéndose hoy en día una gerencia más participativa, más plana y con menos niveles jerárquicos, en donde se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una participación mucho más activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un énfasis muy particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales por áreas de negocios.

Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologías y el auge cada vez mayor de la llamada “revolución de la información”, ha propiciado cambios acelerados en las estructuras organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo perfil global para el gerente, en donde sus principales características personales deben incluir una mayor capacidad de adaptación a nuevas circunstancias, una mentalidad internacional y excelentes condiciones de aprendizaje y comunicación, además de contar con principios elementales como ética, honestidad y justicia, cuya valoración es de carácter universal.

EL GERENTE Y LA COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL.

Todo gerente de una organización que acometa procesos de gerencia del cambio o de reconversión de actitudes, debe tener muy en cuenta que la comunicación ascendente es mucho más difícil y menos eficiente para el logro de los objetivos que la comunicación descendente, por lo que es necesario mejorar los canales internos de la organización, recordando que no puede existir verdadera comunicación en un solo sentido.

Si bien la habilidad para comprender y dirigir todos los procesos de la organización es vital para desarrollar un liderazgo efectivo, el gerente moderno no sólo debe dominar el aspecto técnico, logístico, estratégico y financiero en su conjunto, sino que debe darle una muy especial importancia a los recursos humanos de la empresa. El gerente líder tiene que comunicarse de manera efectiva con sus empleados, al mismo tiempo que debe proyectar la imagen de la empresa y evaluar objetivamente lo que necesita su personal para hacer aún más fácil la absorción por parte de éste de una identidad corporativa propia.

El gerente moderno debe estar consciente de que su actuación como líder es observado detenidamente por todos en la organización y fuera de ella, y es justamente a través de su comportamiento, actitudes y personalidad que comienza a permear la imagen corporativa de la empresa.

Por otra parte, el gerente debe tener siempre presente que no sólo debe conocer a la organización a través de la información previamente filtrada por su equipo de gerentes (el llamado “staff” de la organización), sino que debe involucrarse e interesarse más en todos los aspectos, comportamientos y niveles internos de la organización, sin que ello necesariamente signifique que no deba delegar responsabilidades a dicho equipo para analizar problemas y situaciones, administrar recursos y apoyar las necesidades del personal a su cargo.

CONCLUSIÓN

Las condiciones actuales han determinado que más allá de una simple relación causal entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnología en la gerencia de recursos humanos, lo que existe una vinculación recíproca entre todos los elementos, que generan desafíos permanentes implícitos en los retos que debe enfrentar toda organización.

La premisa anterior, permite destacar que la gestión empresarial tiene sentido en la medida en que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere una amplia dosis de creatividad para el manejo y control del medio ambiente tan cambiante.

La inversión en el adiestramiento y actualización del personal, es, otro aspecto de especial significación, a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de transformación.

La complejidad del entorno actual, por otra parte, saturado de competencia, de problemas sociales, de clientes exigentes, de rígidas leyes ambientales, e inmerso en un creciente proceso de globalización, hace que trabajar sea hoy insuficiente. Es necesario más que nunca el pensar y repensar las organizaciones, darles sentido de dirección, rediseñar u optimar los procesos medulares, desarrollar estructuras organizacionales aptas para que dicho procesos funcionen oportunamente, utilizar agresivamente la tecnología de punta que ayude a materializar la visión trazada para la organización. Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser más competitivo es dinamismo, es decir, energía orientada hacia el logro de los objetivos.

El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en no tomar en cuenta, más allá de la retórica, al personal como centro de la transformación y en no lograr un equilibrio adecuado entre la adaptación de éste y los cambios en los procesos.

Es imprescindible que la alta gerencia conozca plenamente los valores culturales necesarios en su organización a fin de que pueda promoverlos y reforzarlos mediante un plan de acción. Una vez hecha esta distinción se debe definir qué es lo que se necesita cambiar, para determinar los aspectos favorables o desfavorables de la cultura organizacional.

El gerente de recursos humanos debe estar en capacidad de apoyar el cambio, considerándolo como herramienta estratégica para el logro del éxito organizacional. Esto significa estar fuertemente orientado hacia el negocio, ser facilitador de los procesos, tener orientación al cliente, y ser capaz de anticipar y actuar de manera proactiva. Es decir, mantener una visión de futuro para anticipar los cambios y las destrezas para planificar, gerenciar y evaluar las consecuencias de ellos.

Las organizaciones deben mantener gerentes con visión hacia la eficacia y efectividad, fundamentados en una filosofía asertiva de cambio, lo cual les permite la posibilidad de crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo personal para el logro de mejoramiento continuo.

Patricia Cisneros


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Elementos del proceso de cambio Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Entorno económico https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=11761:entorno-economico&catid=551&lang=es&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=11761:entorno-economico&catid=551&lang=es&Itemid=406


https://www.youtube.com/watch?v=XuK1K6XazyE

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Entorno económico Mon, 08 Oct 2012 19:56:12 -0500
Entorno empresarial https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=11762:entorno-empresarial&catid=551&lang=es&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=11762:entorno-empresarial&catid=551&lang=es&Itemid=406


https://www.youtube.com/watch?v=XYJu8v7GLQk

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Entorno empresarial Mon, 08 Oct 2012 19:56:12 -0500
Estrategia de cambio cultural https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1468:estrategia-de-cambio-cultural&catid=236&lang=es&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1468:estrategia-de-cambio-cultural&catid=236&lang=es&Itemid=406


¿Se puede cambiar la cultura organizacional?

Muchos autores discrepan sobre este cuestionamiento, sin embargo, vamos a centrarnos sobre una aseveración instrumental básica de cultura organizacional como punto de partida: Cultura es “como se piensan y se hacen las cosas aquí” (Michael Ritter, Cultura Organizacional, 2010), la pregunta se hace más sencilla aún: ¿Si cambiamos la forma de pensar y el cómo se hacen las cosas, estamos cambiando la cultura organizacional o alguno de sus elementos?

No necesariamente, puesto que toda organización debe trabajar integralmente en sus elementos conducentes. En este contexto, haciendo referencia a Edgar Schein debemos tomar en la cuenta los artefactos, valores y supuestos como elementos de la cultura organizacional a considerar.

Para dar una mirada integral a un posible cambio de la Cultura Organizacional debemos considerar todo un proceso de gestión especializado que nos permitirá tomar el rumbo adecuado, además de permitirnos trazar un camino que pueda ser gestionado y controlado. De manera general estos pasos se enumeran:

Definición Estratégica del Cambio Cultural: 

Contesta las siguientes interrogantes:

  • ¿Qué tipo de cultura es la deseable?
  • ¿Porqué / Para qué se requiere un tipo específico de cultura?

Diagnóstico – Inmersión Organizacional:

Permite evidenciar la situación actual de la organización con respecto a los elementos culturales. Como paso inicial se recomienda realizar un proceso de evaluación de la cultura organizacional enmarcada en algún modelo de referencia, que pueden ser: CER de A&T, Denison, Cameron & Queen (OCAI), Hofstede, entre otros.

Planeación Estratégica del Cambio Cultural:

Ayuda a definir el largo plazo de la estrategia con respecto a la cultura organizacional. Adicionalmente permite alinear la estrategia organizacional con la cultura planteada o viceversa.

Planeación Operativa del Cambio Cultural:

En esta etapa se definen las acciones específicas que van relacionadas a los proyectos organizacionales que facilitarán el cambio cultural. Aquí se incluye temas transversales relacionados con liderazgo, procesos, tecnología, valores, competencias, paradigmas, creencias, entre otros. Como todo plan, debe estar estructurado de tal forma que se identifiquen objetivos, indicadores, actividades, responsables y fechas de ejecución y seguimiento.

Ejecución del Cambio Organizacional:

En esta etapa se ponen en acción todos los planes trazados, siendo importante la participación activa de toda la organización. Para promover la cooperación de las personas, se precisa un involucramiento directo del nivel máximo de la organización, así como la promoción de la importancia de la contribución individual y grupal al cambio.

Gestión del Cambio Organizacional:

Permite gestionar y monitorear el ambiente humano en los diferentes proyectos y procesos de intervención. Para esto es recomendable usar herramientas y técnicas probadas a través de procesos formales, como los mencionados por el Human Change Management Institute en su estándar Human Change Management Body of Knowledge (HCMBOK).

Monitoreo y Control:

“Lo que no se mide no se puede controlar”, y mucho menos mejorar; por lo tanto, es pertinente crear un modelo adecuado de monitoreo y control que permita verificar si los cambios tienen realmente resultados en la organización. Puede construirse un tablero de mando, exclusivamente, para todo el proceso de cambio cultural, aunque siempre es recomendable unificar estos indicadores en el cuadro de mando formal de la organización.
Los cambios o adaptaciones de la cultura organizacional no suceden de la noche a la mañana, requieren tiempo y dedicación y por lo general son intervenciones a mediano y largo plazo.

Como pregunta final: ¿Las áreas de Recursos Humanos están preparadas para emprender con este tipo de retos?

Edgar Álvarez


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Estrategia de cambio cultural Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
La empresa horizontal https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=11754:la-empresa-horizontal&catid=551&lang=es&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=11754:la-empresa-horizontal&catid=551&lang=es&Itemid=406


https://www.youtube.com/watch?v=mD7lfsYgzCY

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La empresa horizontal Mon, 08 Oct 2012 19:56:12 -0500
La empresa y el medio ambiente https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=11756:la-empresa-y-el-medio-ambiente&catid=551&lang=es&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=11756:la-empresa-y-el-medio-ambiente&catid=551&lang=es&Itemid=406


https://www.youtube.com/watch?v=TXmjVfif6z0

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La empresa y el medio ambiente Mon, 08 Oct 2012 19:56:12 -0500
La empresa y su entorno https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=11763:l&catid=551&lang=es&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=11763:l&catid=551&lang=es&Itemid=406


https://www.youtube.com/watch?v=0dQe4OJjK2A

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La empresa y su entorno Mon, 08 Oct 2012 19:56:12 -0500
Los factores que más influyen en la productividad de las empresas https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=24120:los-factores-que-mas-influyen-en-la-productividad-de-las-empresas&catid=236&lang=es&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=24120:los-factores-que-mas-influyen-en-la-productividad-de-las-empresas&catid=236&lang=es&Itemid=406


La productividad, entendida como la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados (número de empleados, horas de trabajo...) es actualmente una asignatura aún pendiente por una parte de las empresas españolas. La cuestión no es trabajar más horas, puesto que la media de horas anuales realizadas por los trabajadores españoles es de casi 1700, muy por encima de los franceses o alemanes, que ni siquiera alcanzan las 1500. Estos datos demuestran que no existe una relación matemática entre las horas de trabajo y la rentabilidad. ¿Cuál es el problema entonces? La respuesta es compleja como numerosos y diversos son los factores que influyen en la productividad, ya sea de forma beneficiosa o bien negativa.

Factores que afectan positivamente a la productividad

  • Innovación. La productividad es un factor íntimamente ligado al rendimiento, la calidad del producto y la reducción del número de averías o errores. En este aspecto, la innovación juega un papel fundamental, pues es la única forma de conseguir una mejora y desarrollo de aspectos tecnológicos, de producción o de calidad de los materiales, entre otras cuestiones, que permitan producir más y con mayor calidad y eficacia.
  • Organización y procesos. Existen muchas formas de organizar una empresa y sus diversos circuitos o flujos de producción, logística y de administración. Elegir el tipo de proceso que mejor se adapta al producto o servicio y su mercado, realizando los cambios pertinentes para entrar en una rueda de mejora continua es, hoy en día, fundamental para alcanzar los niveles de productividad que requiere un entorno cada vez más globalizado y competitivo.
  • Motivación. Los empleados son el principal valor de una empresa y la productividad es sobre todo una cuestión de actitud. Estos dos conceptos son fundamentales y deben guiar la política de recursos humanos de cualquier compañía. Factores como el bienestar y la satisfacción de los trabajadores, así como el cuidado de su salud laboral y bienestar juegan un papel totalmente relevante y protagonista en la productividad de todas las organizaciones.
  • Cuestiones externas. Temas como la normativa o legislación, la demanda, el nivel de la competencia o la disponibilidad de las materias primas son factores que escapan al control directo de una empresa pero que, sin embargo, tienen también un alto nivel de influencia en la productividad.

Los 5 factores más negativos para la productividad

  1. Excesiva rigidez en los horarios. Si no se facilita la conciliación entre la vida familiar y la laboral de los trabajadores muy difícilmente se logrará la satisfacción y máxima implicación con la empresa, lo que influyen negativamente en la motivación y la productividad. Tampoco son productivas las jornadas excesivamente largas o convocar reuniones a última hora, cuando el cansancio ya ha hecho mella en sus integrantes.
  2. Plantillas con escaso margen de promoción. Las empresas tienen que promocionar a sus trabajadores, permitiéndoles nuevos retos y motivaciones. Mantenerlos en el mismo puesto de trabajo durante años es el peor enemigo de la motivación y, en consecuencia, de la productividad.
  3. La sobreexigencia. Si se pone a los trabajadores al límite de su esfuerzo o capacidad, es muy probable que su productividad disminuya e, incluso, que acaben cayendo en una baja laboral por motivos físicos o psicológicos.
  4. Mala planificación de los viajes de trabajo. Hoy en día las videoconferencias y otros avances tecnológicos hacen innecesarios muchos viajes y desplazamientos, los cuales pueden cortar el ritmo de trabajo y además son costosos. También se deben evitar los viajes de una o más personas, en el caso de que el proyecto pueda ser realizado por un solo profesional.
  5. Equipamiento obsoleto. Muchas veces la pérdida de productividad de una empresa se produce por no disponer del equipamiento adecuado para trabajar. Es necesario adaptarse e implementar las tecnologías de la información (TIC) en aquellas tareas diarias monótonas y de escasa calidad.

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Los factores que más influyen en la productividad de las empresas Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Porqué la gerencia del conocimiento https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1674:porque-la-gerencia-del-conocimiento&catid=236&lang=es&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1674:porque-la-gerencia-del-conocimiento&catid=236&lang=es&Itemid=406


«Si se aplica el conocimiento a tareas que ya sabemos cómo hacer se llama productividad, si aplicamos el conocimiento a tareas que son nuevas y diferentes se llama innovación» Drucker.

El conocimiento es una capacidad humana personal como la inteligencia, se puede adquirir a través de la experiencia vivida mediante la percepción de nuestros sentidos, es decir mediante la interacción nuestra con los elementos que nos pueden transmitir conocimiento como un libro, un viaje, la escuela, los amigos, los padres, etc. La gestión del conocimiento consiste en administrar activos no tangibles como el aprendizaje individual y organizacional, las patentes y la innovación permanente.

En las últimas dos décadas, especialmente en la última, se ha presentado una tendencia en el mundo empresarial hacia la mayor valoración del conocimiento, debido en un gran porcentaje a los desarrollos en las tecnologías de la información. Las estadísticas nos indican que en los años 50, los trabajadores dedicados a fabricar o trasladar cosas eran mayoría en los países desarrollados. Alrededor de 1990, se habrían reducido a un 20%, estimándose que en el año 2000 no serán más de un 10%.

Gestión del conocimiento es convertir el conocimiento en negocio, en fuente de riqueza, mediante un tratamiento adecuado.

Y es que esta estadística nos permite creer que solamente si se potencia el capital intelectual, se podrá crear verdadera riqueza y generar crecimiento económico, tanto a nivel de las organizaciones como de las naciones. Alguna vez te has preguntado por qué Microsoft vale lo que vale y por qué teniendo activos físicos de menor valor, sobrepasa en valor de mercado a otras compañía industriales (siderúrgicas, automotrices,…) que poseen grandes plantas y maquinaria, pues si te lo preguntas la respuesta la hallarás en la capacidad que tiene Microsoft de generar riqueza a través del conocimiento. Su activo más valioso es precisamente el conocimiento, su capacidad de innovación, de aprendizaje, de flexibilidad, de cambiar rápidamente, de adaptarse, en resumen el conocimiento aplicado.

La gestión del conocimiento se ha producido a través de generaciones, desde que los humanos empezaron a contar historias unos a otros. La novedad es que está siendo considerado como una actividad de negocio con el objetivo de obtener beneficios comerciales.

En el proceso de gestión del conocimiento se pueden identificar las siguientes estaciones o pasos:

  1. Generación de conocimiento: en esta fase se crea o desarrolla un conocimiento necesario que hasta el momento no se tiene
  2. Captura / Adquisición: esta etapa consiste en la importación y la recolección de la información, para ello se pueden utilizar elementos típicamente humanos o automáticos como las bases de datos.
  3. Organización: una vez que se tiene la información se debe proceder a filtrarla, reconocer lo que es importante y lo que no, se debe analizar y validar, también se pueden involucrar elementos humanos y automáticos.
  4. Búsqueda / Utilización: ya que hemos seleccionado, organizado, categorizado y relacionado la información, la debemos poner a disposición de quienes la necesitan, un ejemplo típico es un buscador de internet o un filtro de una base de datos.
  5. Publicación: Al estar tan tamizada la información resultará, ahora sí, útil para aquellos que la requieren, por ello la publicaremos.
  6. Distribución: quien la necesite, podrá acceder a la información publicada, que ya está convertida en material que al interactuar con la persona le permitirá crear conocimiento. Ahora, se iniciará un nuevo ciclo basado en un nuevo conocimiento que no se tiene pero que resulta necesario.
    Mediante este proceso se presenta la transformación de Información en Conocimiento. Pero ahí no termina todo, este conocimiento se debe compartir por todos los agentes de la organización para que rinda sus frutos, además el proceso o ciclo debe estar continuamente iniciando nuevos procesos de transformación información-conocimiento, con el fin de estar adelante, el entorno competitivo actual así lo exige.

A pesar de que las tecnologías de información, las redes y todos estos adelantos han potenciado el capital intelectual, la necesidad de adquirir nuevos conocimientos es inherente a la raza humana, además se constituye en una de las necesidades básicas del individuo, una empresa que no permita o no incentive el desarrollo del capital intelectual, probablemente estará destinada al fracaso.

Carlos López


El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.
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Porqué la gerencia del conocimiento Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Que es la competencia https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1669:que-es-la-competencia&catid=236&lang=es&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1669:que-es-la-competencia&catid=236&lang=es&Itemid=406


Bajo la perspectiva económica, la competencia es un concepto muy importante a la hora de establecer relaciones comerciales entre los diferentes agentes económicos, sobre todo en los mercados actuales, donde las empresas privadas juegan un papel tan importante y mayoritario en la creación de empleo y generación de riqueza.

Qué es la competencia; definición y tipos

La competencia hace referencia a aquella situación en la que, dentro de un mercado, están presentes ciertos compradores (que buscan satisfacer sus necesidades) y vendedores (que intentan maximizar sus beneficios). En esta situación, los vendedores ofertan productos y servicios a los compradores, y esta relación entre oferta y demanda determina el precio de estos productos y/o servicios. Cuando hablamos de una “empresa competitiva”, nos referimos a la capacidad que tiene esta organización para soportar la competencia y generar rentabilidad y beneficios dentro del mercado en el que participa.

Siguiendo este concepto, dentro de la definición de competencia podemos distinguir dos tipos diferenciados:

  • Competencia perfecta. Es la situación en la que ninguno de los agentes participantes (vendedores y compradores) tienen el poder de influir en el precio de la oferta. Es un concepto muy lejano de la realidad, ya que los productos y servicios deben ser homogéneos y, tanto consumidores como productores y vendedores, deben aceptar el precio que marca la ley de oferta y demanda.
  • Competencia imperfecta. Este supuesto lo encontramos, prácticamente, en todos los mercados reales, y se caracteriza porque los agentes económicos si tienen la posibilidad de ejercer presiones sobre el precio de los productos y servicios. En función de los mercados y el tipo de producto o servicio que se oferta en ellos, en la práctica podemos diferenciar, también, distintos tipos de competencia imperfecta.

Tipos de competencia imperfecta.

  • Oligopsonio. Presenta un mercado caracterizado por tener pocos demandantes, aunque la cantidad de oferentes pueda ser elevada. Al haber pocos compradores, son estos los que poseen el control sobre los precios, y los productos y servicios ofrecidos en este tipo de mercados acostumbran a ser homogéneos. Un buen ejemplo lo podemos encontrar en las empresas que fabrican aviones, barcos (de transporte de pasajeros) o submarinos.
  • Monopsonio. La situación es bastante parecida a la del oligopsonio, con la gran diferencia de que, en este caso, existe un único demandante, que tiene un control completo frente al precio y las condiciones de compra-venta. El ejemplo más evidente lo podemos encontrar en la industria de armamento militar, donde el único consumidor es el Estado.
  • Competencia monopolística. En ella existen muchos productores ofreciendo productos y servicios en el mercado, y ninguno de ellos tiene la capacidad o el poder suficiente para controlar y dominar frente al resto. Existe libertad de entrada y salida para estas empresas, que ofrecen productos y servicios diferenciados en diferentes aspectos.
  • Monopolio. En el monopolio solo existe un oferente, que proporciona de manera exclusiva los productos y/o servicios en cuestión, teniendo este un grado total de control sobre los precios y las condiciones. Esta empresa domina totalmente el mercado de oferta, y no existen sustitutos posibles para los ciudadanos que deseen adquirir su producto o servicio. Un ejemplo pueden ser las empresas que suministran la energía eléctrica para un país.
  • Oligopolio. Existen muy pocas empresas oferentes, y estas tienen el poder suficiente como para influir en las condiciones y el precio de mercado. Su poder no es tan elevado como en un monopolio, ya que existe cierta competencia entre las compañías participantes. Aquí, el producto puede ser diferenciado (fábricas de vehículos) o no diferenciados (gasolina).

Factores que influyen en el nivel de competencia

Para medir el nivel de competencia dentro de un mercado, existen bastantes factores que influyen directamente a los agentes participantes en el mismo:

  • Número y diversidad de competidores. Cuanto mayor sean ambos factores, más competencia existirá en el mercado.
  • Barreras de entrada y salida. Si estas son grandes, las empresas tendrán menos incentivos para entrar al mercado en cuestión.
  • Estado del mercado. La situación actual del mercado también es clave para determinar la competencia (una industria en declive no tiene el mismo atractivo que una en crecimiento).
  • Capacidad productiva. A mayor capacidad de producción de las empresas, más competitividad existirá para abarcar una mayor parte del mercado.
  • Situación del tejido empresarial. La propia situación de las empresas también afecta a la competencia. Si nos encontramos en una situación de recesión, donde los costes de las compañías son elevados y los ingresos descienden, la producción disminuye y se reduce el nivel de competencia.
  • Presión y normativa fiscal. Si los impuestos en un sector determinado son muy elevados o los costes de entrada muy importantes, menos empresas competirán en ese mercado.

En los mercados actuales, donde el sector privado juega un papel muy importante y existen miles y miles de empresas y negocios emergentes, la competencia es fundamental para el desarrollo y el mantenimiento de la economía.


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Que es la competencia Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
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Qué es una empresa socialmente responsable Mon, 08 Oct 2012 19:56:12 -0500
Que requiere el inversionista privado https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1665:que-requiere-el-inversionista-privado&catid=236&lang=es&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1665:que-requiere-el-inversionista-privado&catid=236&lang=es&Itemid=406


Si eres emprendedor sabemos que la búsqueda de financiamiento es algo con lo que debes lidiar a diario. Anteriormente ya te entregamos algunos consejos sobre cómo encontrar al inversionista ideal para tu negocio, sin embargo, es fundamental que sepas también qué es lo que éstos buscan a la hora de decidir si invertirán capital en un proyecto o start up. No solo se fijan si hay una buena idea detrás, también hay otras variables que podrían inclinar la balanza a tu favor. Por eso aquí te contamos algunos otros aspectos en los que debes poner atención.

  1. Equipo competente. Para atraer cualquier tipo de financiamiento, siempre es importante contar con un buen equipo. Con un inversionista esto puede ser aún más significativo, ya que el contacto es más directo. Contar con un equipo de personas comprometidas, con experiencia y con las capacidades para llevar a cabo el proyecto, demostrará que tu start up tiene potencial de convertirse en un gran proyecto, y puede ayudar a convencerlos de aquello.
  2. Innovación para una necesidad del mercado. Los inversionistas prefieren apostar por propuestas de valor innovadoras que proyecten de buena forma cuál será su impacto en el mercado. Por eso, asegúrate de que tu proyecto atienda una necesidad específica que identifiques con una solución adecuada. Si ven que tu start up ataca un problema de forma innovadora, tienes más posibilidades de que éstos crean en tu idea.
  3. Ideas en marcha. Tener datos que confirmen que tu proyecto es bien recibido en el mercado es un gran aporte para los inversores. Para eso, debes tener tu producto o servicio ya en marcha, es decir, que haya sido probado. Esto puedes hacerlo a través del producto mínimo viable, que quiere decir lanzar el producto con el mínimo de características posible con tal de que poder recabar información relevante de su lanzamiento y uso de los usuarios. Si es posible ver cifras sobre lo que ofreces y contar con un análisis de feedback, confiarán más en tu start up y ésta destacará entre las otras, en vez de si te quedas solamente en la simple idea.
  4. Estrategia financiera. Los inversionistas quieren saber exactamente cuál será el plan para generar ingresos. También les interesará saber detalladamente cuáles son las expectativas y proyecciones financieras de tu start up, su valuación y su estrategia de salida del mercado. Esto lo puedes lograr definiendo un modelo de negocio en el que deberás tener claro qué vas a ofrecer al mercado, cómo lo vas a hacer, quién va a ser tu público objetivo, cómo vas a vender tu producto o servicio y cuál será tu método para generar ingresos. Una forma de encontrar el modelo de negocio que mejor se acomode a tu start up es mediante el método Lean Canvas, que funciona como una herramienta que te ayudará a encontrarlo a través de un lienzo con una estructura que deberás rellenar, por lo que será un modelo personalizado para tu negocio. En un próximo artículo profundizaremos en este método.

Es decir, entre más clara tengas la forma en que se desenvolverá tu proyecto en términos financieros, más fácil será para un inversionista decidir si destinará su dinero en él.

Todo inversionista antes de tomar una decisión de invertir su dinero, se enfocará en buscar las siguientes condiciones:

  • Predictibilidad en las reglas del juego
  • Estabilidad política
  • Institucional adecuada e infraestructura de trabajo
  • Protección contra el crimen
  • Un funcional sistema judicial
  • Libertad de corrupción y nepotismo
  • Derecho a invertir
  • Derecho a una autonomía administrativa
  • Defensa de los derechos de propiedad
  • Derecho a transferir ganancias
  • Libre mercado
  • Moderados impuestos

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Que requiere el inversionista privado Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Responsabilidad social empresarial https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=11758:la-empresa-horizontal-2&catid=551&lang=es&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=11758:la-empresa-horizontal-2&catid=551&lang=es&Itemid=406


https://www.youtube.com/watch?v=lSO04fMwgII

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Responsabilidad social empresarial Mon, 08 Oct 2012 19:56:12 -0500
Tipos de estrategias https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1685:tipos-de-estrategias&catid=236&lang=es&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1685:tipos-de-estrategias&catid=236&lang=es&Itemid=406


En el mundo corporativo existen diferentes tendencias a la hora de implementar estrategias que afecten a toda la empresa.

¿Qué es una estrategia empresarial?

Las directrices estratégicas de una empresa están marcadas por los pequeños consejos que se ciñen a dar cada uno de los empleados. Comprenden acciones directivas, corporativas y de negocio, que buscan crear una ventaja competitiva para la empresa en el corto – medio plazo. Incluso ciertas estrategias pueden aplicarse en el largo plazo bajo expectativas de futuro.

¿Qué aspectos suelen comprender una estrategia empresarial?

  • Ventaja competitiva.
  • Imagen y marca
  • Posicionamiento
  • Diferenciación respecto a la misma empresa o competidores
  • Entrada en diferentes mercados
  • Aumentar clientes o fidelizar los que hay
  • Mejorar productos o servicios

No todos tienen porqué estar dentro de la estrategia, ni por ello ésta deja de ser mejor o peor. Para lograr este hito, aparecen procesos de toma de decisiones, giros de rumbo de la empresa, adaptación a nuevas situaciones, y finalmente, una consecución de resultados y metas.

Nunca debemos olvidarnos de innovar, en producto, procesos, estrategias, organización…. Siempre supone ir un paso por delante de la competencia y es sinónimo de buenos resultados. Aquí te dejamos una guía para estructurar y desarrollar tu proyecto de innovación.

También es esencial contar con la estructura interna y externa de tu negocio, para saber cómo enfocar la estrategia.

Tipos de estrategias empresariales

  • Estrategia competitiva. Define cómo vamos a afrontar el mercado, cómo vamos a vender nuestros productos. En estas estrategias analizamos a los competidores como si se tratase de un juego de mesa, lo cual condiciona nuestra forma de actuar. Las estrategias competitivas van de la mano con las corporativas, y suelen aplicarse a medio plazo. Marketing y producto son los dos aspectos claves a tratar. No sólo debemos de crear un producto o servicio interesante y de calidad, sino que la parte de cómo venderlo, muchas veces cobra incluso más importancia.
  • Estrategia funcional. Estas estrategias están relacionadas con la gestión de recursos y habilidades de cada sección de la empresa, con el fin de optimizar sus aplicaciones. Deben estar alineadas con las estrategias corporativas y competitivas para un correcto funcionamiento de los procesos. Son cortoplacistas y básicas para mantener un nivel de productividad importante dentro de la compañía. En los últimos años este tipo de estrategias están siendo especialmente trabajadas por los directivos de las empresas. Con la llegada de la pandemia han cobrado mayor importancia.
  • Estrategia corporativa. Son aquellas que marcan cuál será la imagen que la empresa quiere proyectar sobre la sociedad. Un ejemplo de acciones en este tipo de estrategias son los patrocinios. Una empresa está comprometida más con la imagen que da, que con su funcionamiento, es por ello que podemos afirmar que la imagen externa de la empresa es clave en el desarrollo de esta.

Conclusiones

Las estrategias empresariales son un conjunto de acciones que se llevan a cabo en una empresa con el fin de lograr crear una ventaja competitiva. Existen diferentes tipos de estrategias, las cuales son: competitivas (producto y marketing), funcionales (optimización de recursos), y corporativas (imagen de empresa).

Desde otra perspectiva, los tipos de estrategia, pueden ser clasificados, así:

  • Defensiva
    • El negocio es usual
    • Supervivencia
    • Juego solo a ganar, los demás pierden, consigue enemigos
    • Reactiva
    • Orientación al pasado
    • Lineal
    • Simple
  • Creativa
    • Negocio innovativo
    • Revitalización
    • Cooperación, ganar y ganar
    • Interactiva
    • Orientación al futuro
    • Dinámica
    • Compleja

El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.
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Tipos de estrategias Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Un medio ambiente cambiante https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1683:un-medio-ambiente-cambiante&catid=236&lang=es&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1683:un-medio-ambiente-cambiante&catid=236&lang=es&Itemid=406


Cambios del entorno empresarial, ¿cómo adaptarse?

Adaptarse no siempre es fácil, pero es la única oportunidad que tienen las empresas si quieren sobrevivir a los cambios en el entorno.

Nuestro mundo se vuelve cada vez más volátil, complejo y ambiguo, los cambios se aceleran y aumenta la incertidumbre. Adaptarse no siempre es fácil, pero es la única oportunidad que tienen las empresas si quieren sobrevivir a este nuevo entorno.

La clave es empezar por resolver nuestros problemas de forma distinta, orientarnos y sacar provecho a este nuevo y cambiante universo. Y para aprender cómo hacerlo, una buena manera es adoptar los cinco principios del Design Thinking en nuestras organizaciones:

  1. Aceptar el error El error no es algo negativo para el Design Thinking, sino todo lo contrario, es algo importante porque permite aprender y no se penaliza. Aprender sobre el problema o la necesidad que hay que resolver o satisfacer. Por ejemplo, aplicado a un proyecto, se trata de pasar por diferentes fases hasta conseguir definir el plan de implementación de éste con un reducido grupo de usuarios. Y esto nos permite seguir aprendiendo hasta encontrar la solución definitiva.
  2. Preguntas adecuadas.En el pensamiento tradicional siempre ha sido clave encontrar una respuesta correcta en cada circunstancia. Pero hoy conocer las respuestas se convierte en una tarea cada vez más compleja y dificultosa, a la vez que pierde importancia. Por eso, en el universo del Design Thinking se abraza esta ambigüedad permitiéndonos explorar y convirtiéndose en importantes, tanto las preguntas como las respuestas.
  3. Centrarnos en el usuario.Centrarnos en el usuario y empatizar con él es uno de los aspectos clave. Y para ello hay que situarse en un continuo proceso de investigación, al que no pocas veces los directivos ponen objeciones. ¿Por qué? La respuesta se encuentra en el egocentric empathy gap. A menudo pensamos que no necesitamos saber más, apelando a que conocemos perfectamente nuestro entorno y a nuestros usuarios. Sin embargo, a menudo proyectamos en nuestros clientes lo que creemos que necesitan, volcando nuestras propias actitudes y preferencias, y generando un sesgo cognitivo. El Design Thinking te invita a investigar.
  4. Colaboración, análisis y creatividad. Ponernos a trabajar con personas de distintas disciplinas asegurará la diversidad en las ideas y nos permitirá interpretar la información y obtener valiosos insights o descubrimientos. Hay que tomar en cuenta que el Design Thinking conecta el hemisferio derecho con el izquierdo del cerebro, así que habrá momentos más analíticos y otros en los que deberemos ser creativos, como en la ideación.
  5. Divergencia y convergencia. Hay fases en las que será necesario generar una gran cantidad de ideas y otras en las que será necesario filtrarlas y priorizarlas. Es en los momentos de convergencia cuando los equipos se sienten a menudo angustiados porque tienen la sensación de que están olvidando algo. Sin embargo, no se trata de analizar todas las opciones para elegir la mejor, sino de elegir una buena, probarla y pivotar hasta conseguir que sea la mejor. Es el momento del learn to kill your baby, de desprendernos de nuestras ideas para poder seguir adelante. Integrar el error, no tener miedo a las preguntas y ser creativos son, en resumen, las ideas que este método propone para mejorar nuestro rendimiento en las organizaciones. Hacerlas nuestras, nos ayudará a aprender a ser flexibles, a no rechazar el cambio y a adaptarnos constantemente, respondiendo a las circunstancias cada vez más cambiantes de un presente que no espera.

Maite Moreno, profesora del Máster en Recursos Humanos de EAE Business School.


El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.
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Un medio ambiente cambiante Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Una organización cambiante https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1684:una-organizacion-cambiante&catid=236&lang=es&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1684:una-organizacion-cambiante&catid=236&lang=es&Itemid=406


La necesidad de cambio en nuestras organizaciones es algo de lo que ya no dudamos. Adaptarnos a la nueva economía y sus mercados, a las nuevas tendencias, estructuras, clientes,…, se hace hoy imprescindible para la supervivencia.

Lo que hemos estado haciendo hasta ahora, ya no será válido para los próximos años. Seguir aferrándonos al pasado es garantía de una muerte lenta y dolorosa, aunque nos cueste aceptarlo.

Las personas suelen ser resistentes al cambio debido a los miedos a todos los niveles de la organización (dirección, mandos intermedios…). Estos miedos son debidos a la incertidumbre y pérdida de control de la nueva situación, falta de confianza, ruptura de la rutina, pérdida de derechos adquiridos… en general, miedo a lo desconocido. Sin embargo, para alcanzar el éxito, todo proceso de cambio debe ser entendido como positivo y mostrar a todos los integrantes de la organización las oportunidades que aparecen con el cambio. Para conseguirlo hay una sencilla receta: comunicar, empatizar y trabajar en equipo.

Ante esta situación, la organización debe ser capaz de identificar cuales son las limitaciones que impiden alcanzar exitosamente el logro de su misión, estas restricciones pueden estar localizadas en cualquiera de los eslabones que conforman su sistema logístico ya que una vez que estas estén identificadas deben de adoptarse medidas para su eliminación.

Pasos para implementar un cambio organizacional

Estas medidas deben estar orientadas hacia la satisfacción del cliente y buscar la máxima productividad, que es en definitiva quien define cuales deben ser las medidas, métodos y procedimientos que permitan conjugar de forma armónica y racional los elementos del proceso (objetos, medios y fuerza de trabajo) a fin de garantizar los objetivos del sistema.

¿Pero realmente cuales son las señales que permiten considerar cuándo un cambio es necesario y por ende exitoso?

La primera señal puede provenir de factores externos. La coyuntura económica, social o tecnológica puede motivar la necesidad de introducir cambios en los procesos operativos de la empresa o en su forma de gestionar los recursos humanos. Es necesario que los líderes de un negocio estén atentos a estos factores para determinar el momento adecuado para realizar los cambios.

Una segunda señal puede darse a partir de una crisis interna. Problemas de carácter operacional, estratégico, de resultados o de liquidez pueden motivar la necesidad de un cambio organizacional. De este modo, el cambio provee un medio y una oportunidad para añadir mejoras en el rendimiento de la empresa.

Finalmente, una tercera señal puede llegar a partir de la necesidad de replantear la ideología y cultura organizacional de la empresa con el fin de propiciar un ambiente de trabajo atractivo para todos los colaboradores. En este caso, el cambio puede realizarse como un medio para fomentar una mejor relación entre los miembros de una organización a través de estrategias de motivación y fidelización.

Hay mucho por hacer, y desde luego, no estamos en condiciones de perder el tiempo. Toca ponerse manos a la obra y empezar hoy.


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Una organización cambiante Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500