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Telecomunicaciones


  • Este Curso, presenta una metodología de manejo de empresas de telecomunicaciones, que le facilitará una delegación y a la vez un control efectivo. Trata de todas las áreas de responsabilidad dentro de la Industria, la forma de operar y gerenciar una empresa y conducirla a la consecución de los resultados esperados. Compartiremos casos de éxito y experiencia en la materia.


    "Conocimiento + Experiencia = Resultados”.


    empresa Si en su empresa:

    • Se han producido cambios en el equipo gerencial.
    • Requiere construir un equipo de trabajo para manejar la organización.
    • Es necesario mejorar las estrategias de trabajo, en pro de conseguir mejores resultados.
    • Las áreas de responsabilidad no son claramente comprendidas.

    ger192x192 Aquí está la solución:

    Los participantes en el Curso "Gerencia General de empresas de Telecomunicaciones ©", son más eficientes definiendo estrategias, gerenciando y operando la organización y orientándola a conseguir los resultados esperados.


    participantes Dirigido a:

    • Directorios.
    • Equipos Gerenciales (Primer, Segundo y Tercer Nivel).
    • Gerentes y Jefes de Area / Departamento.
    • Directivos en Desarrollo.
    • Participantes de Escuelas de Negocios.
    • Empresarios independientes.

    objetivo Objetivo General:

    • "Establecer una metodología enfocada en la optimización de lor resultados organizacionales, revisando en forma detallada, cada una de las áreas de responsabilidad, su interacción y sincronización para generar un eficiente manejo de una empresa de telecomunicaciones en el entorno empresarial actual".

    objetivoesp Objetivos Específicos:

    • Establecer una forma de trabajo en equipo, con áreas de responsabilidad definidas y sinérgicas que permitan una mejor consecución de resultados.
    • Lograr un esquema de operación entendido por todos los actores sobre la forma de manejar una empresa de telecomunicaciones.
    • Descubrir la forma de interactuar del equipo gerencial en una estructura funcional de operación sin confrontamiento, con enfoque directo en el resultado.

    destrezasDestrezas a desarrollar por el participante:

    • El participante identificará las áreas claves del negocio.
    • Desarrollará destrezas que le faciliten incorporar eficiencia en las áreas identificadas y en los resultados finales del negocio.
    • Interactuará para el establecimiento y logro de objetivos y metas.
    • Mejorará su estrategia para el trabajo en equipo y en la toma de decisiones.

    beneficios Beneficios para su empresa:

    • Evitará áreas de confrontación entre equipos de trabajo.
    • Mejorará la sinergia y el trabajo en equipo.
    • Contará con un metodología de trabajo efectiva.

    contenido Contenido:

    • Módulo Uno: Introducción.
    • Comprendiendo el Negocio de las Telecomunicaciones.
    • El Mundo Telecom.
    • Módulo Dos: Chief Corporate Strategy.
    • Convergencia Fija-Móvil.
    • El futuro de la convergencia entre IT y Telecom.
    • Hechos en Telecom.
    • La Gran Fotografía.
    • El Operador de Redes Fijas.
    • Operadores de redes Móviles Virtuales.
    • Módulo Tres: Chief Executive Officer.
    • La Estructura Organizacional
      El Equipo Gerencial.
    • Indicadores Claves del Negocio en la Industria de las Telecomunicaciones.
    • La Reunión Directiva.
    • Módulo Cuatro: Chief Financial Officer.
    • Como incrementar la utilidad.
    • Niveles de ingresos bajo Escrutinio.
    • El Negocio del Fraude en la Industria de las Telecomunicaciones.
    • Aseguramiento de Ingresos.
    • Módulo Cinco: Chief Information Officer.
    • Arquitectura de Sistemas.
    • BSS Business Support Systems.
    • OSS Operation Support Systems.
    • CRM. Customer Relationship Management.
    • ERP Enterprise Resource Planning.
    • Módulo Seis: Chief Operations Officer.
    • La Cadena de Ventas y de Servicio.
    • La Visión del Servicio.
    • Indicadores Claves de Rendimiento en la Industria de las Telecomunicaciones.
    • Constuyendo la tubería de ingresos.
    • Gerente de Marketing.
    • Precios del servicio
    • Costos del servicio.
    • Servicios de Valor Agregado en la Industria de las Telecomunicaciones.
    • Las 5 fuerzas de Porter.
    • La Guía Comercial.
    • El libro Ganador.
    • Gerente de Ventas.
    • Segmentación de Clientes.
    • Gerente de Soluciones al Cliente.
    • Conceptos Fundamentales de CRM.
    • Reduciendo la Deserción.
    • La relación con el cliente.
    • El Centro de Contacto.
    • El Servicio Personalizado.
    • La Integración del Front y Back Office.
    • Módulo Siete: Chief Technical Officer.
    • Redes fijas.
    • Redes móviles.
    • Redes virtuales.
    • Módulo Ocho: Human Resources Officer.
    • Esquema de Remuneración Variable.
    • Módulo Nueve: Clearing House Officer.
    • Interconexión y Clearing house.
    • CYBER.
    • Módulo Diez: Conclusiones y Recomendaciones.

     pddeNivel de Desarrollo Ejecutivo:


     El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.


  • Este Curso, presenta una metodología de manejo de empresas de telecomunicaciones, que le facilitará una delegación y a la vez un control efectivo. Trata de todas las áreas de responsabilidad dentro de la Industria, la forma de operar y gerenciar una empresa y conducirla a la consecución de los resultados esperados. Compartiremos casos de éxito y experiencia en la materia.


    "Conocimiento + Experiencia = Resultados”.


    empresa Si en su empresa:

    • Se han producido cambios en el equipo gerencial.
    • Requiere construir un equipo de trabajo para manejar la organización.
    • Es necesario mejorar las estrategias de trabajo, en pro de conseguir mejores resultados.
    • Las áreas de responsabilidad no son claramente comprendidas.

    ger192x192 Aquí está la solución:

    Los participantes en el Curso "Gerencia General de empresas de Telecomunicaciones ©", son más eficientes definiendo estrategias, gerenciando y operando la organización y orientándola a conseguir los resultados esperados.


    participantes Dirigido a:

    • Directorios.
    • Equipos Gerenciales (Primer, Segundo y Tercer Nivel).
    • Gerentes y Jefes de Area / Departamento.
    • Directivos en Desarrollo.
    • Participantes de Escuelas de Negocios.
    • Empresarios independientes.

    objetivo Objetivo General:

    • "Establecer una metodología enfocada en la optimización de lor resultados organizacionales, revisando en forma detallada, cada una de las áreas de responsabilidad, su interacción y sincronización para generar un eficiente manejo de una empresa de telecomunicaciones en el entorno empresarial actual".

    objetivoesp Objetivos Específicos:

    • Establecer una forma de trabajo en equipo, con áreas de responsabilidad definidas y sinérgicas que permitan una mejor consecución de resultados.
    • Lograr un esquema de operación entendido por todos los actores sobre la forma de manejar una empresa de telecomunicaciones.
    • Descubrir la forma de interactuar del equipo gerencial en una estructura funcional de operación sin confrontamiento, con enfoque directo en el resultado.

    destrezasDestrezas a desarrollar por el participante:

    • El participante identificará las áreas claves del negocio.
    • Desarrollará destrezas que le faciliten incorporar eficiencia en las áreas identificadas y en los resultados finales del negocio.
    • Interactuará para el establecimiento y logro de objetivos y metas.
    • Mejorará su estrategia para el trabajo en equipo y en la toma de decisiones.

    beneficios Beneficios para su empresa:

    • Evitará áreas de confrontación entre equipos de trabajo.
    • Mejorará la sinergia y el trabajo en equipo.
    • Contará con un metodología de trabajo efectiva.

    contenido Contenido:

    • Módulo Uno: Introducción.
    • Comprendiendo el Negocio de las Telecomunicaciones.
    • El Mundo Telecom.
    • Módulo Dos: Chief Corporate Strategy.
    • Convergencia Fija-Móvil.
    • El futuro de la convergencia entre IT y Telecom.
    • Hechos en Telecom.
    • La Gran Fotografía.
    • El Operador de Redes Fijas.
    • Operadores de redes Móviles Virtuales.
    • Módulo Tres: Chief Executive Officer.
    • La Estructura Organizacional
      El Equipo Gerencial.
    • Indicadores Claves del Negocio en la Industria de las Telecomunicaciones.
    • La Reunión Directiva.
    • Módulo Cuatro: Chief Financial Officer.
    • Como incrementar la utilidad.
    • Niveles de ingresos bajo Escrutinio.
    • El Negocio del Fraude en la Industria de las Telecomunicaciones.
    • Aseguramiento de Ingresos.
    • Módulo Cinco: Chief Information Officer.
    • Arquitectura de Sistemas.
    • BSS Business Support Systems.
    • OSS Operation Support Systems.
    • CRM. Customer Relationship Management.
    • ERP Enterprise Resource Planning.
    • Módulo Seis: Chief Operations Officer.
    • La Cadena de Ventas y de Servicio.
    • La Visión del Servicio.
    • Indicadores Claves de Rendimiento en la Industria de las Telecomunicaciones.
    • Constuyendo la tubería de ingresos.
    • Gerente de Marketing.
    • Precios del servicio
    • Costos del servicio.
    • Servicios de Valor Agregado en la Industria de las Telecomunicaciones.
    • Las 5 fuerzas de Porter.
    • La Guía Comercial.
    • El libro Ganador.
    • Gerente de Ventas.
    • Segmentación de Clientes.
    • Gerente de Soluciones al Cliente.
    • Conceptos Fundamentales de CRM.
    • Reduciendo la Deserción.
    • La relación con el cliente.
    • El Centro de Contacto.
    • El Servicio Personalizado.
    • La Integración del Front y Back Office.
    • Módulo Siete: Chief Technical Officer.
    • Redes fijas.
    • Redes móviles.
    • Redes virtuales.
    • Módulo Ocho: Human Resources Officer.
    • Esquema de Remuneración Variable.
    • Módulo Nueve: Clearing House Officer.
    • Interconexión y Clearing house.
    • CYBER.
    • Módulo Diez: Conclusiones y Recomendaciones.

     pddeNivel de Desarrollo Ejecutivo:


     El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.


  • Dirija en tres días y por diez años, su propia empresa, usando nuestro Simulador de Negocios para empresas de Telecomunicaciones ©, completamente interactivo, que le dá sinergia y crecimiento a su equipo gerencial, les orienta al trabajo enfocado en la consecución de resultados empresariales, les brinda el conocimiento adecuado del funcionamiento global del negocio, es una poderosa herramienta de planeación estratégica, les facilita tomar decisiones efectivas y oportunas, delimita claramente las áreas de responsabilidad del equipo gerencial, aplica los beneficios del trabajo en equipo y le familiariza con el uso e interpretación de indicadores de desempeño.


    "En una organización eficiente, todos conducen el negocio”.


    empresa Si en su empresa:

    • El mercado requiere una nueva dinámica del negocio.
    • Su cuota de mercado está siendo afectada.
    • Se perciben áreas de poder.
    • Hay diferentes criterios de solución para el mismo problema.
    • Las áreas de responsabilidad no son claramente comprendidas.
    • Hay dificultad para lograr las metas comprometidas.
    • Hay división en el personal de cada una de las áreas.
    • Los procesos de comunicación interna son deficientes.
    • Las decisiones no son consensuadas o son a destiempo.

    ger192x192 Aquí está la solución:

    Los participantes en el Curso "Modelo de Simulación de Negocios para empresas de Telecomunicaciones ©", son más asertivos en sus decisiones ya que comprenden el funcionamiento global del negocio y proyectan su gestión en la consecusión de los resultados esperados.


    participantes Dirigido a:

    • Directorios.
    • Equipos Gerenciales (Primer, Segundo y Tercer Nivel).
    • Gerentes y Jefes de Area / Departamento.
    • Directivos en Desarrollo.
    • Participantes de Escuelas de Negocios.
    • Empresarios independientes.

    objetivo Objetivo General:

    • "Sensibilizar, concientizar y motivar al participante para mejorar su visión integral de la empresa, del impacto que tiene su actuación no solo en su área sino la importancia de interactuar en equipo para alcanzar una sinergia que permita contribuir al logro de los objetivos de la compañía, mejorando la cultura organizacional".

    objetivoesp Objetivos Específicos:

    • Conocer la estrategia a nivel operativo que facilita el manejo de una organización.
    • Mejorar el nivel de conocimiento de herramientas gerenciales para optimizar el manejo de una empresa.
    • Desarrollar negocios paralelos que se pueden poner en funcionamiento, en base a la infraestructura ya implementada.
    • Medir el impacto de las decisiones en el contexto general de la empresa.
    • Comprender la importancia de interactuar dentro de equipos gerenciales, para alcanzar una sinergia que permita contribuir al logro de los objetivos comunes de la compañía, mejorando la cultura organizacional.
    • Conocerán y aplicarán el Modelo de Dupont.
    • Realizarán planeación estratégica a largo plazo.

    destrezasDestrezas a desarrollar por el participante:

    • El participante se concientizará del impacto de su gestión en las diferentes áreas de la empresa.
    • Desarrollará habilidades y destrezas para mejorar su visión integral del negocio.
    • Conocerá de la importancia de la comunicación en el trabajo y la toma de decisiones en equipo.
    • Se familiarizará con el uso e interpretación de los estados financieros y herramientas gerenciales.
    • Interactuará con los demás participantes para el establecimiento y logro de metas.
    • Utilizará e interpretará los indicadores claves de rendimiento.
    • Conocerá la aplicación del modelo de Dupont.
    • Desarrollará sus habilidades intrínsecas para hacer planificación estratégica.
    • Mejorará su toma de decisiones

    beneficios Beneficios para su empresa:

    • Creación de sinergia corporativa
    • Segura consecución de mejores resultados económicos, fruto del mejor nivel y engranaje de su equipo gerencial.
    • Ejecutivos con una visión integral del negocio y de la implicación de sus acciones y decisiones en los resultados obtenidos en la organización.
    • Mejoras en la rentabilidad y continuidad en el tiempo, a través de la planificación y ejecución de nuevas estrategias.
    • Equipos de trabajo enfocados, comandados por líderes con un mejor conocimiento del negocio en el que se desempeñan.
    • Optimización del Sistema de Gestión de la Calidad, a través de la determinación de niveles de servicio entre las áreas de la organización.
    • Líderes con mejor conocimiento del negocio, construyendo y dirigiendo eficientemente sus equipos de trabajo hacia las metas corporativas.
    • Mejoras en la relación con el cliente externo e interno.
    • Mejoras en la relación entre el directorio, la gerencia/administración y el comité de empresa/personal.

    contenido Contenido:

    • Módulo Uno: Operación.
    • Diagnóstico actual de la organización
    • Balance General
    • Alternativas de inversión
    • Productos
    • Mercados
    • Financiamiento
    • Operación en el tablero de simulación de negocios (4 primeros años)
    • Generación de información contable y financiera
    • Análisis y comparación de resultados
    • Módulo Dos: Gerencia.
    • Lineamientos para la definición de la estrategia de negocios
    • Uso e interpretación de información estadística
    • Ayudas para la planeación
    • El Modelo de Dupont
    • Gerenciamiento del tablero de simulación de negocios (3 años siguientes)
    • Generación de información contable y financiera
    • Obtención de ratios e indicadores
    • Análisis y comparación de resultados
    • Módulo Tres: Estrategia.
    • Los accionistas incrementan sus exigencias (3 años siguientes)
    • Haciendo las cosas correctamente
    • EVA: Valor Económico Agregado
    • Evaluación del éxito alcanzado
    • Módulo Cuatro: Métodología de trabajo en empresas de Telecomunicaciones.
    • Los clientes.
    • La estrategia de negocio.
    • Los procesos y los sistemas.
    • El personal comprometido.
    • Módulo Cinco: Conclusiones y Recomendaciones

     pddeNivel de Desarrollo Ejecutivo:



     El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.


  • Dirija en tres días y por diez años, su propia empresa, usando nuestro Simulador de Negocios para empresas de Telecomunicaciones ©, completamente interactivo, que le dá sinergia y crecimiento a su equipo gerencial, les orienta al trabajo enfocado en la consecución de resultados empresariales, les brinda el conocimiento adecuado del funcionamiento global del negocio, es una poderosa herramienta de planeación estratégica, les facilita tomar decisiones efectivas y oportunas, delimita claramente las áreas de responsabilidad del equipo gerencial, aplica los beneficios del trabajo en equipo y le familiariza con el uso e interpretación de indicadores de desempeño.


    "En una organización eficiente, todos conducen el negocio”.


    empresa Si en su empresa:

    • El mercado requiere una nueva dinámica del negocio.
    • Su cuota de mercado está siendo afectada.
    • Se perciben áreas de poder.
    • Hay diferentes criterios de solución para el mismo problema.
    • Las áreas de responsabilidad no son claramente comprendidas.
    • Hay dificultad para lograr las metas comprometidas.
    • Hay división en el personal de cada una de las áreas.
    • Los procesos de comunicación interna son deficientes.
    • Las decisiones no son consensuadas o son a destiempo.

    ger192x192 Aquí está la solución:

    Los participantes en el Curso "Modelo de Simulación de Negocios para empresas de Telecomunicaciones ©", son más asertivos en sus decisiones ya que comprenden el funcionamiento global del negocio y proyectan su gestión en la consecusión de los resultados esperados.


    participantes Dirigido a:

    • Directorios.
    • Equipos Gerenciales (Primer, Segundo y Tercer Nivel).
    • Gerentes y Jefes de Area / Departamento.
    • Directivos en Desarrollo.
    • Participantes de Escuelas de Negocios.
    • Empresarios independientes.

    objetivo Objetivo General:

    • "Sensibilizar, concientizar y motivar al participante para mejorar su visión integral de la empresa, del impacto que tiene su actuación no solo en su área sino la importancia de interactuar en equipo para alcanzar una sinergia que permita contribuir al logro de los objetivos de la compañía, mejorando la cultura organizacional".

    objetivoesp Objetivos Específicos:

    • Conocer la estrategia a nivel operativo que facilita el manejo de una organización.
    • Mejorar el nivel de conocimiento de herramientas gerenciales para optimizar el manejo de una empresa.
    • Desarrollar negocios paralelos que se pueden poner en funcionamiento, en base a la infraestructura ya implementada.
    • Medir el impacto de las decisiones en el contexto general de la empresa.
    • Comprender la importancia de interactuar dentro de equipos gerenciales, para alcanzar una sinergia que permita contribuir al logro de los objetivos comunes de la compañía, mejorando la cultura organizacional.
    • Conocerán y aplicarán el Modelo de Dupont.
    • Realizarán planeación estratégica a largo plazo.

    destrezasDestrezas a desarrollar por el participante:

    • El participante se concientizará del impacto de su gestión en las diferentes áreas de la empresa.
    • Desarrollará habilidades y destrezas para mejorar su visión integral del negocio.
    • Conocerá de la importancia de la comunicación en el trabajo y la toma de decisiones en equipo.
    • Se familiarizará con el uso e interpretación de los estados financieros y herramientas gerenciales.
    • Interactuará con los demás participantes para el establecimiento y logro de metas.
    • Utilizará e interpretará los indicadores claves de rendimiento.
    • Conocerá la aplicación del modelo de Dupont.
    • Desarrollará sus habilidades intrínsecas para hacer planificación estratégica.
    • Mejorará su toma de decisiones

    beneficios Beneficios para su empresa:

    • Creación de sinergia corporativa
    • Segura consecución de mejores resultados económicos, fruto del mejor nivel y engranaje de su equipo gerencial.
    • Ejecutivos con una visión integral del negocio y de la implicación de sus acciones y decisiones en los resultados obtenidos en la organización.
    • Mejoras en la rentabilidad y continuidad en el tiempo, a través de la planificación y ejecución de nuevas estrategias.
    • Equipos de trabajo enfocados, comandados por líderes con un mejor conocimiento del negocio en el que se desempeñan.
    • Optimización del Sistema de Gestión de la Calidad, a través de la determinación de niveles de servicio entre las áreas de la organización.
    • Líderes con mejor conocimiento del negocio, construyendo y dirigiendo eficientemente sus equipos de trabajo hacia las metas corporativas.
    • Mejoras en la relación con el cliente externo e interno.
    • Mejoras en la relación entre el directorio, la gerencia/administración y el comité de empresa/personal.

    contenido Contenido:

    • Módulo Uno: Operación.
    • Diagnóstico actual de la organización
    • Balance General
    • Alternativas de inversión
    • Productos
    • Mercados
    • Financiamiento
    • Operación en el tablero de simulación de negocios (4 primeros años)
    • Generación de información contable y financiera
    • Análisis y comparación de resultados
    • Módulo Dos: Gerencia.
    • Lineamientos para la definición de la estrategia de negocios
    • Uso e interpretación de información estadística
    • Ayudas para la planeación
    • El Modelo de Dupont
    • Gerenciamiento del tablero de simulación de negocios (3 años siguientes)
    • Generación de información contable y financiera
    • Obtención de ratios e indicadores
    • Análisis y comparación de resultados
    • Módulo Tres: Estrategia.
    • Los accionistas incrementan sus exigencias (3 años siguientes)
    • Haciendo las cosas correctamente
    • EVA: Valor Económico Agregado
    • Evaluación del éxito alcanzado
    • Módulo Cuatro: Métodología de trabajo en empresas de Telecomunicaciones.
    • Los clientes.
    • La estrategia de negocio.
    • Los procesos y los sistemas.
    • El personal comprometido.
    • Módulo Cinco: Conclusiones y Recomendaciones

     pddeNivel de Desarrollo Ejecutivo:



     El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.


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    El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.

    • Gestión de Mercadeo y Ofertas: este agrupamiento se enfoca en el conocimiento de la ejecución y el desarrollo del Core Business para una Empresa ICSP (Information and Communications Service Provider). Incluye funcionalidades necesarias para la definición de estrategias, el desarrollo de nuevos productos, la gestión de los productos existentes y la implementación de estrategias de mercadeo y ofertas, especialmente adecuadas para los productos y servicios de información y comunicaciones.
    • Desarrollo y Gestión de Servicios: este agrupamiento se enfoca en la planeación, el desarrollo y la entrega de servicios al dominio de las Operaciones. Incluye funcionalidades necesarias para la definición de estrategias para la creación y el diseño de servicios, la gestión y el diagnóstico del desempeño de servicios existentes, y el aseguramiento de que las capacidades están dispuestas para satisfacer la demanda futura de servicios.
    • Desarrollo y Gestión de Recursos: este agrupamiento se enfoca en la planeación, el desarrollo y la entrega de los recursos necesarios para soportar los servicios y productos para el dominio de las Operaciones. Incluye funcionalidades necesarias para la definición de estrategias para el desarrollo de la red y otros recursos físicos y no físicos, la introducción de nuevas tecnologías y la interacción con las existentes, la gestión y el diagnóstico del desempeño de los recursos existentes y el aseguramiento de que las capacidades están dispuestas para satisfacer las necesidades futuras de los servicios.
    • Desarrollo y Gestión de la Cadena de Suministro: el enfoque de este agrupamiento es el conjunto de interacciones requeridas por la empresa con sus proveedores y aliados, quienes están involucrados en el mantenimiento de la cadena de suministro. Estos procesos aseguran que sean escogidos los mejores proveedores y aliados. Aseguran que la contribución de los proveedores y aliados a la cadena de suministro sea oportuna y entregue el soporte requerido, y que su desempeño y contribución en general sea tan buena o mejor que para las empresas integradas verticalmente. Estos procesos incluyen el establecimiento y el mantenimiento de todos los flujos de información y flujos financieros entre la empresa y su proveedor.

    El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.


     


  • En el área de procesos Operacionales del eTOM, hay cuatro agrupamientos de procesos funcionales de Operaciones que soportan los procesos de Aprovisionamiento, Aseguramiento y Facturación, así como también la gestión de las operaciones para soportar los clientes, el servicio, los recursos y las interacciones con el proveedor/aliado.

    El TOM original usó los niveles lógicos de Negocios, de Servicios y de Red del TMN para organizar los procesos del núcleo del negocio. Esto facilitó el mapeo de las Funciones de Gestión definidas en TMN, hacia los procesos del TOM. Como el Marco de Referencia de los Procesos de Negocio eTOM es una evolución del Marco de Referencia TOM y debido a que el enfoque por niveles de TMN aún es relevante, los Niveles Lógicos de TMN continúan de alguna manera acoplados a los agrupamientos de procesos funcionales.

    • Gestión de las Relaciones con el Cliente (CRM): este agrupamiento de procesos comprende el conocimiento fundamental de las necesidades de los clientes e incluye todas las funcionalidades necesarias para la adquisición, ampliación y retención de una relación con un cliente. Trata acerca del servicio y soporte al cliente, ya sea en centros de atención, por teléfono, web o servicio en campo. Trata también acerca de la gestión de retención, ventas cruzadas, ventas ascendentes y mercadeo directo con el propósito de realizar ventas a los clientes. CRM también incluye la recolección de la información de los clientes y su aplicación para personalizar e integrar la entrega de los servicios al cliente, como también para identificar oportunidades para incrementar el valor del cliente para la empresa. La introducción de CRM es una característica clave del eTOM sobre TOM.
    • Gestión y Operaciones de Servicios: este agrupamiento de procesos se enfoca en el conocimiento de los servicios (acceso, conectividad, contenido, etc.) e incluye todas las funcionalidades necesarias para la gestión y las operaciones de comunicaciones y los servicios de información requeridos por los clientes, o propuestos por ellos. El enfoque es en la entrega y gestión de los servicios, y no en la gestión de la red y la tecnología de información subyacentes. Algunas de las funciones involucran planeación a corto plazo de las capacidades del servicio, la aplicación de un diseño del servicio a clientes específicos o la gestión de iniciativas de mejoramiento del servicio. Estas funciones están íntimamente conectadas con la experiencia diaria del cliente.
    • Gestión y Operaciones de Recursos: este agrupamiento de procesos mantiene el conocimiento de los recursos (aplicaciones, computación e infraestructura de red) y es responsable de la gestión de todos los recursos (p. ej., redes, sistemas de TI, servidores, enrutadores, etc.) utilizados en la entrega y soporte de los servicios requeridos por los clientes, o propuestos por ellos. También incluye todas las funcionalidades responsables de la gestión directa de todos esos recursos utilizados en la empresa. Estos procesos son responsables de asegurar que la infraestructura de red y de tecnologías de información soporte la entrega diaria de los servicios requeridos. La misión de estos procesos es asegurar que la infraestructura funcione sin contratiempos, sea accesible a los servicios y empleados, sea mantenida y responda a las necesidades, directas o indirectas, de los servicios, clientes y empleados. También tiene la función fundamental de ensamblar la información de los recursos, integrarla, correlacionarla, y en muchos casos, resumir los datos para pasar la información relevante a los sistemas de Gestión del Servicio, o tomar acción en el recurso apropiado.
    • Gestión de las Relaciones con el Proveedor/Aliado: este agrupamiento de procesos soporta los procesos operacionales básicos, los procesos de Aprovisionamiento, Aseguramiento y Facturación de instancias del cliente, y los procesos funcionales de operaciones. Estos procesos se alinean fuertemente con los procesos de Gestión de las Relaciones con el Cliente del proveedor o del aliado. Su inclusión en eTOM es una de las formas clave en que el eTOM se diferencia del marco de referencia de empresa integrada verticalmente que estuvo en el TOM. La existencia de estos procesos permite la interfaz directa con el ciclo de vida apropiado, las operaciones end-to-end con el cliente o los procesos funcionales con los proveedores o aliados. Los procesos incluyen la elaboración de Requests for Proposals (RFPs) como parte del proceso de compra, la elaboración de órdenes de compra y su seguimiento para la entrega, manejo de problemas, validación de la facturación y autorización de pagos, como también la gestión de calidad de los proveedores y aliados.

    El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.


     


  • Los Procesos de Estrategia y Compromiso, junto con los dos Agrupamientos de Procesos de Gestión de Ciclos de Vida, son presentados como tres agrupamientos de procesos end-to-end verticales. Los procesos de Estrategia y Compromiso proveen el enfoque dentro de la empresa para la generación de la estrategia de negocio específica y la obtención de capacidades para ésta. Los procesos de Gestión del Ciclo de Vida de Infraestructura y de Gestión del Ciclo de Vida del Producto dirigen y soportan la provisión de productos a los clientes. Su enfoque es el cumplimiento de las expectativas del cliente, ya sea como ofertas de producto, como la infraestructura que soporta las funciones de operaciones y los productos, o como los proveedores o aliados involucrados en las ofertas de empresa a los clientes.

    • Estrategia y Compromiso: este agrupamiento de procesos es responsable de la generación de estrategias para el soporte de los procesos de Ciclos de Vida de Infraestructura y Producto. También es responsable del establecimiento de compromisos de negocios dentro de la empresa para soportar estas estrategias. Esto encierra todos los niveles de la operación desde el mercado, el cliente y los productos, a través de los servicios y los recursos de los cuales éstos dependen, hasta la vinculación de proveedores y aliados en el cumplimiento de estas necesidades. Los procesos de Estrategia y Compromiso están fuertemente enfocados en el análisis y en la gestión del compromiso y también rastrean el éxito y la efectividad de las estrategias y realizan los ajustes requeridos. Estos procesos proveen el enfoque dentro de la empresa para la generación de estrategias de negocio específicas y el compromiso dentro del negocio que éstas requieran.
      • Estrategia y Política de Mercado: estos procesos habilitan el desarrollo de una visión estratégica de los sitios de mercado existentes y deseados de la empresa, de las actividades y de las metas; la segmentación y el análisis de mercados se realizan para determinar los mercados objetivo de la empresa.
      • Estrategia, Política y Planeación de Productos y Portafolio: estos procesos desarrollan las estrategias para los productos a nivel de portafolio; las decisiones se toman alrededor los tipos de producto necesarios o deseados por la empresa.
      • Planeación y Compromiso de Producto y Ofertas: estos procesos proveen la coordinación entre productos y servicios, y las funciones de gestión a nivel de familias de productos, de unidades de negocio o de la empresa.
      • Estrategia y Política de Servicios: estos procesos definen los estándares de servicio, las capacidades claves requeridas, el soporte requerido, los elementos de diseño y los parámetros de costos; también definen las políticas relacionadas con los servicios técnicos.
      • Planeación y Compromiso de Servicios: estos procesos entregan y desarrollan planes anuales y multianuales de servicio en el soporte a los productos y ofertas, que incluyen proyecciones de volumen, negociación de niveles requeridos de recursos, obtención del desarrollo y la gestión de servicios, así como el compromiso de la cadena de suministro y la aprobación ejecutiva de los planes.
      • Estrategia y Política de Recursos y Tecnología: estos procesos entienden la infraestructura de la empresa, los requerimientos de las actividades de la empresa sobre la infraestructura, y cómo una infraestructura nueva o ampliada puede ser distribuida; estos procesos desarrollan las estrategias y las políticas de tecnología y recursos para la empresa, con base en las direcciones de largo plazo de la misma.
      • Plan y Compromiso de Recursos y Tecnología: estos procesos desarrollan planes de alto nivel para la infraestructura de la empresa, ellos comprometen las capacidades de servicio, tecnología y recursos, pero no determinan si serán provistas interna o externamente.
      • Estrategia y Política de la Cadena de Suministro: estos procesos incluyen las políticas para la contratación e interacción de proveedores y aliados.
      • Planeación y Compromiso de la Cadena de Suministro: estos procesos desarrollan planes que terminan en compromisos para la cadena de suministro de la empresa.
    • Gestión del Ciclo de Vida de Infraestructura: este agrupamiento de procesos es responsable de la definición, planeación e implementación de todas las infraestructuras necesarias (aplicaciones, computación y redes), como también todas aquellas otras infraestructuras de soporte y capacidades de negocios (centros de operaciones, arquitecturas, etc.). Esto aplica en conexión con el nivel de recursos o cualquier otro nivel funcional, como por ejemplo, las Unidades de Respuesta de Voz de CRM, requeridas para proveer productos de Información y Comunicaciones al Cliente y para soportar el negocio. Estos procesos identifican nuevos requerimientos, nuevas capacidades, y diseñan y desarrollan infraestructura nueva o mejorada para soportar productos; y naturalmente responden a las necesidades de los procesos de la Gestión del Ciclo de Vida del Producto, ya sea para reducción de costos por unidad, mejoramiento de la calidad de los productos, nuevos productos, etc.
      • Entrega de Capacidad de Producto y Oferta: con base en la estrategia de producto de la empresa, estos procesos gestionan la entrega y construcción de productos nuevos o modificados, y las capacidades de entrega en la empresa; también maneja sus requisitos de infraestructura, cuando las tecnologías, el alcance o el tipo de la misma es significativamente diferente de la empleada actualmente en la empresa.
      • Entrega de Capacidad de Mercadeo: con base en la estrategia de mercado de la empresa, estos procesos gestionan la entrega y construcción de capacidades de mercado nuevas o cambiadas.
      • Entrega de Capacidad de CRM: con base en la estrategia de mercado y productos, estos procesos gestionan la entrega y construcción de capacidades de CRM nuevas o modificadas.
      • Entrega de Capacidad de Servicios y Operaciones: estos procesos planean y entregan el total de las capacidades requeridas para la entrega de cambios al servicio, de acuerdo con las necesidades; esto involucra la integración de la capacidad entregada dentro de la empresa, y de la entregada desde un proveedor o aliado.
      • Entrega de Capacidad de Recursos y Operaciones: estos procesos usan la definición o los requerimientos de capacidad con el fin de distribuir tecnologías nuevas o mejoradas con sus respectivos recursos.
      • Disponibilidad de Capacidad de la Cadena de Suministro: estos procesos gestionan la evaluación de nuevos proveedores o aliados para determinar aquellos que tienen los mejores servicios y recursos para satisfacer las necesidades de la empresa.
    • Gestión del Ciclo de Vida del Producto: este agrupamiento de procesos responde por la definición, la planeación, el diseño y la implementación de todos los productos del portafolio de la empresa. Estos procesos gestionan productos para márgenes requeridas de ganancias y pérdidas, satisfacción del cliente y compromisos de calidad, como también la entrega de nuevos productos al mercado. Estos procesos de ciclo de vida entienden el mercado a través de todas las áreas funcionales claves, el ambiente del negocio, los requerimientos de los clientes y las ofertas competitivas, con el propósito de diseñar y gestionar productos exitosos en sus mercados específicos. Los procesos de Gestión de Productos y de Desarrollo de Productos son dos tipos de procesos distintos. El Desarrollo de Productos es un procesos predominantemente orientado a proyectos que desarrolla y entrega nuevos productos para los clientes, como también nuevas características y mejoramientos para los productos y servicios existentes.
      • Desarrollo y Retirada de Productos: estos procesos son orientados a proyectos, y sus medidas claves son su efectividad en la mejora de productos y servicios, así como la oportunidad en la salida al mercado.
      • Desarrollo de Ventas y Canales: estos procesos desarrollan el soporte a Ventas y Canales, y la respuesta a productos y servicios nuevos y existentes, así como también a clientes existentes y potenciales.
      • Comunicaciones y Promociones de Mercadeo: estos procesos desarrollan y gestionan las comunicaciones a clientes y mercados en general.
      • Diagnóstico de Desempeño de Productos, Mercado y Clientes: estos procesos diagnostican el cumplimiento de metas de entrega de cambios y mejoramientos a los procesos de CRM.
      • Desarrollo y Retirada de Servicios: estos procesos incluyen implementación de procesos y procedimientos, cambios en sistemas y documentación de clientes; también sobrellevan el lanzamiento y verificación del servicio, la gestión de capacidades y el costeo del mismo.
      • Diagnóstico de Desempeño de Servicios: estos procesos diagnostican cumplimiento de metas para los procesos de Desarrollo y Gestión de Servicios.
      • Desarrollo de Recursos: estos procesos desarrollan nuevas tecnologías o mejoran las existentes y sus recursos asociados, de tal manera que los nuevos productos estén disponibles para ser vendidos a los clientes; también deciden si adquirir los recursos externamente, así como también retiran tecnología y sus recursos asociados cuando no se requieran más en la empresa.
      • Diagnóstico de Desempeño de Recursos: estos procesos diagnostican el desempeño de la infraestructura, desde una perspectiva de metas de costos, disponibilidad y calidad.
      • Desarrollo de la Cadena de Suministro y Gestión del Cambio: estos procesos son básicamente proyectos asociados con el desarrollo de una cadena de suministro, para soportar la extensión o modificación del catálogo de servicios; identifican nuevos proveedores o aliados, desarrollan acuerdos y los implementan con el proveedor o aliado; también manejan la automatización y la gestión del cambio para la cadena de suministro.
      • Diagnóstico de Desempeño de la Cadena de Suministro: estos procesos evalúan el cumplimiento de metas de los procesos de Desarrollo y Gestión de la Cadena de Suministro.

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  • Él área de procesos de Operaciones contiene los agrupamientos verticales de los procesos directos de operaciones de Aprovisionamiento, Aseguramiento y Facturación, junto con el agrupamiento de los procesos de Soporte y Alistamiento de Operaciones. Aquí se ven reflejados los procesos FAB (del inglés Fulfillment, Assurance, and Billing), que algunas veces son referidos como procesos de Operaciones del Cliente.

    • Cumplimiento: este proceso es responsable de proveer a los clientes sus productos requeridos de manera oportuna y correcta. Traduce la necesidad de negocio o personal del cliente en una solución, la cual puede ser entregada usando productos específicos del portafolio de la empresa. Este proceso informa a los clientes el estado de su orden de compra, asegura la terminación oportuna, así como también un cliente satisfecho.
      • Respuesta de Aprovisionamiento de Mercadeo: son los procesos encargados de la distribución de los productos de mercadeo colateral, como por ejemplo cupones, premios, etc.
      • Ventas: son los procesos responsables de la gestión de los clientes prospectivos, y del ajuste de las expectativas del cliente a los productos y servicios de la empresa; también se encargan de responder RFPs.
      • Manejo de Órdenes: estos procesos responden por la aceptación y el trámite de las órdenes.
      • Retención y Lealtad: estos procesos se encargan de las funcionalidades relacionadas con la retención de los clientes adquiridos, y el uso de esquemas de lealtad en la adquisición de nuevos clientes.
      • Configuración y Activación de Servicios: comprenden la instalación y configuración del servicio para los clientes, al igual que la reconfiguración del mismo cuando ya está activado.
      • Provisión y Ubicación de Recursos para Instancias de Servicio: corresponden a la configuración de los recursos, y la provisión de recursos lógicos para instancias de clientes individuales, así como la actualización del inventario de recursos.
      • Compra a Proveedores/Aliados: estos procesos son responsables del entendimiento de lo que se necesita de los proveedores y aliados para tomar las decisiones de compra; negocian compras específicas y solicitan el trámite de las órdenes de compra; estos procesos tienen una interfaz con los procesos de ventas del proveedor.
      • Gestión de Órdenes de Compra a Proveedores/Aliados: gestionan las órdenes de compra, con el fin de asegurar la entrega oportuna de los productos o servicios requeridos por la empresa; tienen interfaz con los procesos de Manejo de Órdenes del proveedor.
      • Gestión de la Interfaz con el Proveedor/Aliado: estos procesos gestionan los contactos con los proveedores y aliados actuales o futuros; tienen interfaz con los procesos de Gestión de la Interfaz con el Cliente del proveedor.
    • Aseguramiento: este proceso es responsable de la ejecución de las actividades proactivas y reactivas de mantenimiento, para asegurar que los servicios provistos a los clientes estén disponibles continuamente, y para mantener los niveles de desempeño de los ANS y de QoS. Realiza un monitoreo continuo del estado y del desempeño de los recursos para detectar proactivamente posibles fallas. Recoge datos de desempeño y los analiza para identificar problemas potenciales y resolverlos sin impacto al cliente. Recibe los reportes de problemas desde los clientes, informa a los clientes sobre el estado del problema y asegura la restauración y reparación, como también la satisfacción del cliente.
      • Manejo de Problemas: estos procesos son responsables de la recepción de los reportes de problemas por parte de los clientes, su resolución y su comunicación al cliente sobre el estado de las actividades pertinentes. También contactan y apoyan al cliente ante la detección de cualquier problema que afecte el servicio.
      • Gestión de QoS y ANS: estos procesos encierran el monitoreo, la gestión y el reporte de la Calidad del Servicio (QoS) entregada vs. la contractual, como está definida en las descripciones del servicio de la empresa, los contratos con los clientes o los catálogos de productos; también se ocupan del desempeño de los Acuerdos de Niveles de Servicio (ANS) para instancias específicas de servicio.
      • Gestión de Problemas de Servicio: estos procesos responden inmediatamente ante problemas o fallas que afecten el servicio para minimizar sus efectos en los clientes.
      • Análisis, Acción y Reporte de Calidad del Servicio: enmarcan el monitoreo, el análisis y el control del desempeño del servicio percibido por los clientes.
      • Gestión de Problemas de Recursos: estos procesos responden por la gestión diaria de problemas con los grupos de recursos, y el aseguramiento de que los recursos estén trabajando efectiva y eficientemente; estos procesos deben tener un carácter proactivo.
      • Análisis, Acción y Reporte de Calidad de los Recursos: estos procesos encierran el monitoreo, el análisis y el control del desempeño de los recursos.
      • Recolección, Análisis y Control de Datos de Recursos: estos procesos se refieren a la recolección de uso, eventos de red y tecnología informática, incluyendo información de los recursos, para el reporte de uso del cliente y facturación.
      • Reporte y Gestión de Problemas de Proveedor/Aliado: estos procesos gestionan los problemas, ya sean éstos identificados dentro de la empresa o notificados por el proveedor; diligencian reportes o tiquetes de problemas para las organizaciones de proveedores y aliados dentro de la cadena de valor, los siguen y aseguran la oportuna y correcta restauración o reparación.
      • Gestión de Desempeño de Proveedores/Aliados: estos procesos siguen, miden y reportan el desempeño de proveedores y aliados.
      • Facturación: este proceso es responsable de la producción oportuna y correcta de facturas, de la provisión de información pre-facturación de uso, y de la facturación a los clientes, del procesamiento de sus pagos, y del recaudo de los mismos. Adicionalmente, maneja las consultas de los clientes sobre facturación, provee el estado de dichas consultas y es responsable de resolver los problemas de facturación para la satisfacción de los clientes de una manera oportuna. Este proceso también soporta el prepago de servicios.
      • Gestión de Facturación y Recaudo: estos procesos encierran la creación y el mantenimiento de la contabilidad de la facturación de los clientes, el envío de las facturas a los mismos, el procesamiento de sus pagos, el recaudo de éstos, el monitoreo de las cuentas, y el manejo de las excepciones de facturación y pagos.
      • Tarifación del Servicio e Instancias Específicas: estos procesos gestionan los eventos de servicio correlacionándolos y formateándolos de una manera apropiada. Incluyen la tarifación de los niveles de servicio con base en la información de uso, así como la investigación de los problemas con eventos de facturación relacionada con el servicio.
      • Gestión de Convenios y Facturación: estos procesos gestionan todos los convenios y la facturación para la empresa, incluyendo la validación y verificación de facturas, y la autorización de los respectivos pagos.
    • Soporte y Alistamiento de Operaciones: este proceso es responsable de soportar los procesos “FAB”, y de asegurar el alistamiento operacional en las áreas de aprovisionamiento, aseguramiento y facturación. En términos generales, los procesos tienen que ver con las actividades que son de menos “tiempo real” que las de FAB, y las cuales son típicamente menos relacionadas con clientes y servicios individuales y más relacionadas con los grupos de éstos. Ellos reflejan una necesidad en algunas empresas por dividir sus procesos entre el contacto directo con el cliente y las operaciones de tiempo real de FAB y otros procesos de Operaciones que actúan como una “segunda línea” para llevar a cabo las tareas operacionales. No todas las empresas escogen emplear esta división, o colocar la división exactamente en el mismo sitio, de tal manera que es posible que en algunos escenarios los procesos de Soporte y Alistamiento de Operaciones se encuentren inmersos en los procesos FAB.
      • Soporte y Gestión de Procesos de Operaciones de CRM: estos procesos monitorean y controlan los procesos de CRM desde un punto de vista general, de costos, y de desempeño y aseguramiento de la calidad; también aseguran la operatividad de los sistemas de TI y comunicaciones requeridos, y las instalaciones físicas en apoyo a los procesos de CRM.
      • Gestión de Ventas y Canales: estos procesos se refieren a la administración de los procesos de Ventas; trabajan en concierto con todos los otros procesos de mercadeo para determinar las rutas o canales de ventas apropiados, y los métodos y mecanismos de ventas requeridos para los segmentos de mercado y canales específicos, por producto o familia de productos.
      • Alistamiento de Operaciones de CRM: estos procesos aseguran que todos los procesos de CRM en FAB estén en capacidad de responder a los requerimientos de los clientes sin tener que esperar por recursos o información; aseguran también que los recursos de aplicación, computación y red estén listos para soportar las operaciones relacionadas con los clientes y los procesos de CRM.
      • Gestión de Procesos de Soporte a la Gestión y Operaciones de Servicio: estos procesos monitorean y controlan los procesos de Gestión y Operaciones de Servicio, desde un punto de vista general, de costos, y de desempeño y aseguramiento de la calidad; responden por el soporte a introducciones de nuevos productos y características, y a mejoramiento de los mismos, en el desarrollo o la revisión de procesos, métodos y procedimientos para soportar el lanzamiento de nuevos productos, así como también en la conducción de Pruebas de Alistamiento a Operaciones y de la aceptación.
      • Alistamiento de la Gestión y Operaciones de Servicio: estos procesos aseguran que todos los procesos de Gestión y Operaciones de Servicio en FAB estén en capacidad de responder a los requerimientos de los clientes sin tener que esperar por recursos o información; aseguran también que los recursos de aplicación, computación y red estén listos para soportar las operaciones relacionadas con los clientes y los procesos de Gestión y Operaciones de Servicio.
      • Gestión de Procesos de Soporte a la Gestión y Operaciones de Recursos: estos procesos monitorean y controlan los procesos de Gestión y Operaciones de Recursos desde un punto de vista general, de costos, y de desempeño y aseguramiento de la calidad; también aseguran la operatividad de los sistemas de TI y comunicaciones requeridos, y las instalaciones físicas en apoyo a los procesos de Gestión y Operaciones de Recursos.
      • Alistamiento de la Gestión y Operaciones de Recursos: estos procesos aseguran que los recursos de aplicación, computación y red estén en capacidad de soportar la provisión y el mantenimiento requeridos de los recursos para proveer a los procesos de servicio; esto incluye la configuración de recursos y la provisión de recursos lógicos, para soportar tipos específicos de servicio.
      • Gestión de Procesos de Soporte a Operaciones de Gestión de las Relaciones con el Proveedor/Aliado: estos procesos monitorean y controlan los procesos de Gestión de las Relaciones con el Proveedor/Aliado desde un punto de vista general, de costos, y de desempeño y aseguramiento de la calidad; también aseguran la operatividad de los sistemas de TI y comunicaciones requeridos, y las instalaciones físicas en apoyo a los procesos de Gestión de las Relaciones con el Proveedor/Aliado.
      • Alistamiento de Operaciones de Gestión de las Relaciones con el Proveedor/Aliado: estos procesos deben asegurar que todas las instalaciones necesarias para la interacción con los proveedores y aliados estén listas y funcionando.

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  • El eTOM también ha definido cuatro áreas funcionales que, de alguna manera, corresponden con los cuatro niveles de la Arquitectura Lógica definidos en el modelo RGT (Red de Gestión de las Telecomunicaciones, IUT-T M.3010, TMN por sus siglas en inglés) y afinan los grupos de procesos definidos en su antecesor, el TOM. Estas áreas son:

    • Los procesos de Mercado, Producto y Cliente, incluyen aquellos relacionados con la gestión de ventas y canales, gestión de mercadeo, y gestión de productos y ofertas, así como también la Gestión de las Relaciones con el Cliente, el manejo de órdenes y problemas, la gestión de Acuerdos de Niveles de Servicio (ANS) y la facturación.
    • Los procesos de Servicio incluyen aquellos relacionados con el desarrollo y configuración de servicios, gestión de problemas y análisis de calidad de los servicios, y tarifación.
    • Los procesos de Recursos incluyen los que tienen que ver con el desarrollo y la gestión de la infraestructura de la empresa, ya sea relacionada con los productos y servicios, o con el soporte de la empresa en sí.
    • Los procesos del Proveedor/Aliado incluyen los relacionados con la interacción de la empresa con sus proveedores y aliados. Esto involucra tanto los procesos que gestionan la Cadena de Suministro que soporta los productos y la infraestructura, como aquellos que soportan la interfaz de Operaciones con sus proveedores y aliados.

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  • Los escasos 11 millones de usuarios que tenía en 1990 la telefonía celular pasaron a ser 135 millones en  1996.

    La explosiva expansión de la telefonía celular es una de las puntas visibles de esa rápida evolución.

    Las líneas telefónicas fijas en el mundo aumentaron de 519.4 millones en 1990 a 745 millones en 1996 y aún quedan 35 millones de personas esperando que su solicitud sea satisfecha, de acuerdo a estimaciones de la Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT).

    Pero el gran salto se produjo en la telefonía celular, que de los escasos 11 millones de usuarios que tenía en 1990 pasó a 135 millones en el año pasado, con un crecimiento de 60% anual entre 1995 y 1996.

    La UIT estima que los servicios y equipos de telecomunicaciones compondrán un mercado de un billón de dólares el próximo año, contra 788.000 millones en 1995.

    El tráfico Internacional de llamadas, que en 1990 era de 33 billones de minutos, trepó a 68 billones en 1996, una expansión de 15% al año.

    Las exportaciones de equipos también se duplicaron entre 1990 y 1995, y llegaron a 58.000 millones de dólares.

    Países como China y Brasil parecen haber descubierto ahora las maravillas de la comunicación a distancia.

    El gigante asiático se está instalando la mayor cantidad de teléfonos fijos. Las líneas aumentaron en un promedio anual de 41.5 % en esta década.

    Los brasileños tienen récord de utilización de teléfonos móviles, unos 110 minutos al mes en promedio, contra 90 en Estados Unidos. Y se espera que antes del 2003 el país triplique la cantidad de teléfonos celulares de que dispones actualmente.

    Ello constituye un factor adicional para el interés existente entre las empresas privadas por la desestatización del sector de las telecomunicaciones en Brasil.

    En todo el mundo se está gastando el 12 % más cada año en el sector de las telecomunicaciones.

    En 1995 el promedio por usuario llegó a 905 dólares, 100 dólares más que el año anterior.

    Las telecomunicaciones se unen a la informática para componer el eje que lleva a la sociedad de la información, Juntas facturaron 1.37 billones de dólares en 1995, según la UIT.

    Esta es “la época de las perplejidades”, afirmó el investigador brasileño René Dreifuss en el título de su nuevo libro, en el que aborda los desafíos de la globalización en un mundo cuyo centro está ocupado por las ideas y ya no por los objetos.

    La “producción a distancia”, que supone elaborar partes de un producto en diferentes países para ensamblarlas en otro, conduce a la constitución de redes de corporaciones que buscan complementar la gran necesidad de tecnologías, capital humano y capacidad operativa con múltiples asociaciones entre empresas.

    Este sistema productivo exige mucha información, comunicaciones que la tecnología actual permite ofrecer con mayor perfección y costos cada día más bajos.

    Pero también conduce a “profundizar el proceso democrático, a demandas de participación en las decisiones gubernamentales en tiempo real” observó Dreifuss.

    El sistema de representación política deberá en consecuencia sufrir grandes modificaciones.

    Los cambios “interfieren incluso en la forma de oír música, de ver un filme”, señaló como modo de ejemplificar los efectos sociales y psicológicos cada vez más acelerados que se están produciendo.

    Antes un invento producía transformaciones “30 ó 40 años después ahora lo hace en diez a 20 años”, concluyó el investigador brasileño.

    Por Mario Osava


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    • Estrategia de servicio bien concebida.
    • Personal que tiene contacto con el público.
    • Sistemas amables para el cliente.

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  • If call center staffing certification, which we covered last month, is akin to teaching, testing and awarding diplomas, then call center operations certification is more like accrediting the school that taught the pupils.


    Operations certification programs examine if and how well your business function is performing against a set of standards drawn from best practices in the industry.

    With operations certification you must not only know what you are doing but you also must document how you do it, rightly or wrongly. You self assess your methods and processes to see if they meet the standards. The certifying firm then audits your processes and operations.

    Think of these certifications like owning a car or truck. Not only must you be trained and licensed but your vehicle must also pass inspection to ensure that you travel safely and efficiently without posing a danger to others.

    As with staffing certification and drivers' licensing, a company having an operations certification is no guarantee that it will perform well. However, if the standards and the certifying bodies are valid and credible, then there is a much stronger likelihood that the certified firms will function better than expected against those that lack certification.

    What Call Center Certification Covers

    Call center operations certification examines a call center's service quality and performance, and measures, audits and grades it against standards based on industry benchmarks. If you have multiple centers, each individual call center is usually evaluated separately.

    Depending on the program, certification covers quality management program setup, documentation, measurement and maintenance. They check a firm's accuracy in call and contact handling, customer and employee satisfaction, problem resolution and correction, and agent staffing and training. Some certifications require that you identify, provide and manage a quality workplace.

    The certification programs may also evaluate performance measurements such as average speed of answer, service level agreements, the center's ability to hit performance targets and how the call center's technology performs.

    The standards that call centers certify are usually but do not have to be open. They may have standards committees comprised of leading firms that review and update the standards, usually annually.

    To become certified there are several options depending on the standard and the program. Applicants must document and self-assess their processes and an auditor accredited by an outside firm checks to see if your call center meets the standard by examining and grading your assessment and your operations.

    If you do not comply, the certifying body's auditors point out where. If your call center is far out of compliance with the standard, the auditors will reject your application; if the difference between your practices and the standard are slight they may pass it but ask you to make corrections. Several certification programs offer or recommend consultants who will advise how to fix those problems.

    A certification is only as good as the firms certified to it. To ensure that your call center complies with the standards, the top quality certifying bodies will periodically review and reaudit it. They may also receive and follow up on complaints by customers and employees alleging that you are violating the standards. In the most extreme cases the certifying body pulls the certification.

    Call Center Operations Certifications

    There are several firms and organizations that certify call center operations to particular sets of standards. Some of the certification and standards are specifically for general call centers; others are tailored for technical external and internal support desks.

    International Standard Organization (ISO) 9001

    The ISO 9001 is a part of the ISO-9000 series of quality standards. The ISO 9001 standard covers quality system establishment, documentation, management, infrastructure, monitoring and measurement. This includes quality staffing and work environments. Applicants must also identify, meet and improve customer satisfaction. They must have process controls for product and service design, development, purchasing, operations and identifying and correcting problems.

    The ISO 9001 is an international standard. The ISO organization, formed in 1947, is responsible for a wide range of standards. It amended ISO 9001 in 2000. Companies on the previous version, ISO 9001:1994, must recertify to the current ISO 9001:2000.

    To become ISO-certified, you have to demonstrate to auditors from an accredited registrar that you have defined and implemented an effective management system. In the US there are several accreditation organizations, such as the Registrar Accreditation Board (Milwaukee, WI).

    The auditing firm will check and grade your assessments. If the registrar finds a major nonconformity with the standard, such as a problem that could lead to a product recall, then it will not recommend certification at that time. If the registrar finds minor or no standards nonconformities then it may recommend certification.

    COPC-2000

    The COPC-2000 standard and program is administered by the Customer Operations Performance Center (COPC; Austin, TX). The certification applies to general call centers and technical support desks.

    The COPC is made up of top call centers and companies that outsource customer service, order taking and help desk services. It audits applicant in-house and service bureau call centers and fulfillment houses to see if they meet the COPC-2000 standard. The standard, based on the US Malcolm Baldrige National Quality Award and adapted to accommodate industry needs, covers 29 separate items.

    The certification procedure examines the specific service that the call center provides and all the processes that go into it, such as voice, e-mail, fax, US mail handling, agent training, credit card processing and new program setup. Each call center must be separately certified.

    To achieve COPC-2000 certification, applicants select certain employees who are trained by COPC professionals to become registered COPC-2000 coordinators. The coordinators work with the company that will be conducting the certification audit. A COPC-2000 audit typically involves two or three auditors spending three to five days on-site. The procedure takes about nine to 12 months.

    Applicants receive one of four grades: Certified (complies with all standards); Conditionally Certified (compliant on 27 of 29 and has minor deficiencies on the remaining two); Certification Candidate (passes 22 items and the applicant agrees to become fully certified on the remaining items within 12 months); and No Certification.

    COPC conducts a six-month review and annual recertification. The certifiers also listen and respond to complaints. They may either take the issues up at the next review or if serious enough, contact them in between the audits.

    COPC also offers consulting and training services but you are not under obligation to use the services as part of your COPC-2000 certification.

    You can also benchmark your call center against the COPC-2000 standard by auditing your center with the understanding that you do not comply with it.

    Certified Support Center (CSC)

    The Certified Support Center certification, from the Help Desk Institute (HDI; Colorado Springs, CO), looks at eight core areas: leadership, policy and strategy, people management, resources, processes, people satisfaction, customer satisfaction and performance results. The CSC is for external and internal support desks.

    Independent auditors grade help desks HDI-certified based on 60 standards, each with four performance levels covering the eight core areas. For each standard, the HDI has a series of questions to evaluate the level of a site's conformity to the standards.

    An open industry standards committee developed CSC to create an industry-wide and international blueprint for help desks. The standards are based on existing quality and performance certification methods such as the European Foundation for Quality Management, The Malcolm Baldrige National Quality Award, and ISO 9000.

    To prepare your help desk for the audit, the HDI has an on-line self-evaluation survey on its Web site, www.helpdeskinst.com. Available to HDI members only, the CSC Self Evaluation is an interactive questionnaire that provides valuable audit information and insight into your center's readiness for certification.

    Once complete, the program will also generate a report that shows how your organization compares to standards.

    HDI also provides Compare, an industry benchmarking tool. Compare offers Web access and self-defined reporting options.

    Certified Operation for Resolution Excellence (CORE) 2000

    The CORE 2000, from Help Desk 2000 (Atlanta, GA), is also for external and internal support desks. One of its external desk certifyees, Northwest Farm Credit Services, supports its customers' enabling hardware and software.

    CORE 2000's certification focuses on call center structure, strategy, methodologies, systems and technology, perception and performance, staffing and training, measurement, reporting and innovation.

    The CORE 2000 certification tests to standards derived from industry best practices and methodologies. Help Desk 2000 validated the practices and standards with its 25-member World Leadership Team, which consists of support industry leaders, practitioners and consultants.

    When you begin the certification process, CORE 2000 experts meet with senior managers to review requirements. They then evaluate your methodologies and practices. You are awarded certification if you meet the standard; if your call center is deficient in any way, CORE 2000's experts show you where you need to make changes.

    Support Center Practices (SCP)

    The SCP, sponsored by the Software Support Professionals Association (SSPA; San Diego, CA), is for external support desks but you may also use this standard if you have an internal help desk.

    The SCP evaluates call centers on 11 major criteria, which include customer relationship management, customer feedback, corporate commitment and strategic direction.

    The SCP also covers people programs such as recruiting, screening, career path opportunities, job descriptions, employee feedback, stress management and agent training. It looks at your performance metrics, including trouble-ticket handling. It examines how you use and integrate automation tools such as IVR systems and ACDs. It also looks at how your center handles e-mail and Web self-service.

    The SCP examines quality management, such as how your support desk interfaces with your engineering department to identify and fix major product/service problems, and with your sales departments using contact management methods so that the call center sales agents and field sales reps know when customers are experiencing problems. It also examines how your support desk recognizes, assesses and escalates sales leads.

    Call centers must self-certify each call center and self-assess against the SCP standards. The SCP uses open standards; Service Strategies Corporation (SSC; San Diego, CA) administers the SCP program. The SSC and 35 companies representing the SSPA's core membership, created the program.

    Applicants must follow detailed steps that outline each area to be documented and measures results against industry averages and benchmarks. Such assessments take between 30 and 90 days.

    Next, SCP audits your call center on-site. Auditors provide you with feedback from each of the 11 program criteria. SCP provides an audit report that includes final scores and feedback on all elements that didn't comply, reasons why and what improvements need to be made to achieve compliance. In addition, when a company passes it receives a benchmark report that provides a detailed comparison of its center's individual scores against all other certified centers.

    Call centers receive pass or fail grades; auditors determine if your center needs improvement. If your center fails the first time around, you're allowed up to 60 days to correct any deficiencies. Your center will also undergo recertification on the anniversary date of your original certification.

    The Case For Call Center Certification

    Why should you have your call center certified? The most important benefit operations certification offers, according to experts, is the ability to improve processes and productivity. By having experts take an objective outside look at your operations and methods to identify gaps and weaknesses, you will know where to make changes.

    Kathryn Jackson, an associate with Response Design Corporation (RDC; Ocean City, NJ) believes more call centers, both in-house and service bureaus, will adopt certification because its criteria is a roadmap to higher quality and lower costs.

    "Certification holds a call center's management accountable to accepted standards, both to senior management and to customers," says Jackson. "If a call center is certified then it knows where its strengths are and exactly where to invest next to deliver even greater efficiency and quality service."

    Alton Martin, COPC's CEO, says that certification to open standards provide an easier, more valuable and valid measurements than private or closed standards. COPC-2000, as with other leading operations certifications, uses open standards."All too often call centers provide unconfirmed figures," says Martin. "When senior management asks them how they obtained the data, they would reply 'we did this benchmark study.' However, the data isn't meaningful because it's not based on the numbers attained but on the numbers set out as goals."

    Jackson cautions not to expect too much from operations certification. She points out that certifications are not prescriptive by nature.

    "The certification report will document strengths and gaps but the certifying body will not necessarily prescribe the solution to close the gaps," she says.

    A key benefit of certification that Jackson identifies is the ability to improve staff morale, which indirectly helps to attract and retain employees. Agents and supervisory staff can take pride that they work for a top-notch company, with the certification as a badge of honor.

    She suggests that if you combine certifying your call center operations with certifying your agents and supervisors, you may experience significant productivity-raising synergies.

    "Call center operations certification and staff certification enhance or increase the effect of each other," says Jackson. "Both are good alone, but together - watch out! When certified staff are added to a certified call center the effects are exponential. High productivity, quality and continual improvement are certainly guaranteed."

    Call center operations certification is a valid and effective screening tool when selecting service bureaus; the need for it led to the creation of the COPC-2000 standard in 1996. Staffing agency Kelly Services (Troy, MI) has made its processes compatible with COPC certification. The firm is targeting COPC-2000 certified bureaus as clients.

    Teresa Setting, vice president of marketing for Kelly Services, points out that such bureaus have taken the effort to demonstrate their quality practices to meet the COPC requirements.

    "COPC-2000 certified bureaus should certainly get strong consideration, but there are other factors like cost that go into the decision making process," says Setting. "We ask all vendors to demonstrate their quality standards. Regardless of certification, companies always have to prove their quality. There is no substitute for thoroughly checking them out."

    Infotel (Santo Domingo, Dominican Republic), founded in 1995, is a service bureau serving the US and Puerto Rico. In January 2001, Infotel became the first Latin American call center to receive COPC-2000 certification after nearly two years of working with COPC. The outsourcer improved process and service quality including the setting up of client customer satisfaction programs, guaranteeing process control and establishing a disaster recovery program.

    Companies have also benefited from the benchmarking that certifications offer by fine-tuning corporate strategies to answer the competition. Lawson Software, which makes business software, announced in December 2000 that it had been recertified to the SCP for the third consecutive year.

    The firm's global support center reported in October 2000 that it had customer satisfaction ratings of 98% for professionalism, 93% for responsiveness and technical expertise, 89% for product quality, 85% for problem resolution and 90% for overall satisfaction.

    "The SCP audit process allows us to evaluate our current support processes and compare them to other organizations in our industry," says Cole Orndorff, Lawson Software's vice president, Global Support Center. "The audit helps us create a vision for the future and provides us with clarity on the initiatives we need to complete in order to better serve our customers."

    Minacs Worldwide (Markham, ON, Canada) became the first North American service bureau to achieve ISO 9001 certification, in October 1996. Since then the company has realized productivity and competitive benefits from its ISO 9001 certification, reports Elaine Minacs, president and CEO. The service bureau streamlined its call handling processes, which has led to direct cost savings for both Minacs and its clients.

    "Although we do business globally, we have found that Canada, the United States, and Europe have a stronger commitment to ISO at this time," says Minacs. "Most of our proposals have questions that are ISO-related and as a result we feel having this certification is definitely a competitive advantage."

    Whether your call center and your company will benefit from operations certification depends on both the certifying organization and on your company. Brad Cleveland, president of the Incoming Calls Management Institute (ICMI; Annapolis, MD), says certification success relies on the certification program quality, your commitment to meeting requirements, making genuine improvements and your primary objectives for going through the process.

    "Certification can be very positive if it provides an appropriate framework for improving processes and services and enables the call center to identify performance gaps and make significant improvements; there may also be marketing value to having a program's stamp of approval," explains Cleveland. "On the flip side, if your company does not have clear objectives, does not commit the required resources, or if the certification program provides an insufficient context for improvements, certification can result in a waste of time and money."

    Call Center Certification Caveats

    As with call center staffing certification, there are some caveats with call center operations certification. There is not yet industry-wide consensus on one particular set of standards, especially for support desks.

    ISO 9001 and the COPC-2000 are the two most widespread consensus standards for general call centers. Both standards are applicable worldwide and have certifiers that are available, or soon will be, in major global call center hubs.

    The ISO 9001 standard is generic to companies that make products and services. However, it includes important customer service requirements such as identifying and meeting customer needs and enhancing customer satisfaction. To meet the standard, companies must hire quality staff and provide quality workplaces. There is some debate over whether call centers need ISO 9001 or call center-specific certifications such as the COPC-2000, or both. COPC's Martin does not see the COPC-2000 standard competing with ISO 9001. Many firms may wish to have both certifications if top management supports that decision.

    "The ISO 9001 standard is very process driven, with a heavy emphasis on documentation," explains Martin. "It was designed for and is more suited to manufacturing quality than for services quality. Our standard and certification has been expressly designed for call centers and fulfillment operations. I worked for a service bureau that obtained ISO 9001 certification. Their auditors reviewed the documents but they did not interview the agents and supervisors. COPC does both."

    On the other hand, Terry Unsworth, vice president of consulting services for Excel Partnership (Sandy Hook, CT), an ISO 9000 consulting and training firm with call center experience, says that ISO 9001 has with ISO 9001:2000 become more of a performance standard that can be applicable to call centers.

    ICMI's Cleveland points out that while ISO 9001 is more widely known, COPC-2000 is more specific to call centers. Certifying to either standard can be a valuable process if the call center organization is willing to commit the time and resources required.

    "The certification the organization chooses to pursue should be driven by its values and objectives, whether there are specific requirements in the industries or regions in which the firm operates, and the time, cost and benefits anticipated," he says.

    There is much more competition between the support desk certifiers and standards. There is some debate whether or not external support desks need their own separate certifications. From the outset the COPC-2000 standard has covered support desk certification.

    SSC president John Hamilton says that there are some key differences between support desk and general call center certifications. He says that specialized certifications like the SCP delve much more deeply into problem management and problem resolution handling than general call center certifications like COPC-2000. For example, the program looks at whether the same data on a company's self-service FAQ is readily available to the support desk agents.

    "Unfortunately, this is an all too common problem when companies don't synchronize the link between the two data sources, consequently customers may not get the most up-to-date and accurate information that could provide the answers they're looking for," says Hamilton. "The auditors also examine whether companies measure the efficiency of their electronic service delivery programs." The SCP program looks at first-call resolution rates and seeks and mandates that companies get feedback from customers by using surveys for continued improvement. This includes an event survey process to gather rapid feedback and provide results back to the individual support agents.

    "Our certification complements the ISO 9000 series rather than any outsourcer call center certification like COPC-2000," says Hamilton. "The ISO program enables companies to meet their customers' broad enterprise-wide quality requirements while ours meets the specific quality and performance needs of support desks. We also require extensive documentation for our standard as does the ISO."

    COPC's Martin disagrees. "From our experience we don't see anything unique about support desks compared with nontechnical customer service," he says. "These support certifications may have more value to internal help desks but these call centers are so cost driven that I find it difficult to imagine that senior management will give them much money to improve their quality."

    Cleveland's view is similar to Martin's. Cleveland says that while the technologies used and supported vary considerably, the best managed support desks utilize principles proven in other call center environments. These include establishing service level objectives, forecasting the workload accurately, understanding queuing theory, scheduling around workload requirements and managing call centers according to real time requirements.

    "Should help desk certifications be much different than certifications for other customer contact environments?" asks Cleveland. "Beyond unique systems and user requirements, absolutely not."

    How do you sort these certification programs out? Response Design's Jackson advises that you look for a neutral third-party certification, a certification process that includes validation of data (not just simply a review of the data self-reported by the agent or center), a list of industry experts and the qualifications of the people who developed the criteria.

    You should also seek good credentials of the certifying body for knowing how to develop valid assessments and find out the explicit objectives for certification and recertification requirements.

    One consultant, Chad Burbage, president of BC-Group International (Dallas, TX), questions the validity of obtaining certifications from organizations that offer consulting services, thus creating the appearance of self interest in finding a need to improve in your call centers.

    "A proper certifying body should inspect your call center's process, see if you comply but if and where you don't it should be up to you to fix the problems," Burbage points out. "It is your opportunity, after all. If you need assistance to achieve the fix, the onus is on you to find the right consultant, trainer or vendor and you should not be pressured by the certifying organization to use their services."

    When you review the certification organizations and standards you wish to certify to, make sure that there is an auditing and reauditing process, and that the standards and auditing cover all relevant aspects of your call center's business. Otherwise, you might get a standard and certification that might be easy to obtain but does not help you continually improve because it is too narrow in scope.

    When Response Design audits call centers, it looks at the hard data that, on the surface, often makes the center look great. The service level is within normal variation, the productivity is good, the quality is good and the organization structure is in line with best practice. However, when the firm goes on-site to observe the processes and interview the people, it tests the methods used to achieve the results.

    "For example, call centers can achieve a great service level though horrible means, such as using a lot of overtime or canceling training," Jackson points out. "Or, call centers can get myopic and forget that they are part of a team. They can document a customer's request and when they hand it off to another department they wash their hands of any further responsibility to the customer. The certifying body has to keep a balanced view of the customer's experience and the needs of the company as standards are designed and implemented."

    Call Center Certification Checklist

    The Incoming Calls Management Institute offers this questionnaire when evaluating call center operations certification:

    • What are your objectives? (e.g., to create more consistent performance, reduce costs, become a service leader or gain a marketing advantage?)
    • Who developed the certification program and why?
    • Who is part of the certification program's governing body?
    • What are the standards and where did they come from?
    • Is the certification program known or required by others in your industry?
    • Which other organizations have already completed the process?
    • What costs have they incurred? What benefits have they realized?
    • Who will be involved from the certifying organization?
    • Is the program a good match with your objectives?
    • Is the organization prepared to invest the necessary time and resources?
    • Do the anticipated benefits justify the time, effort and costs?
    • Is your organization truly committed to the process?

     

    Certifying Your Call Center's Operations
    By Brendan B. Read, CallCenter
    May 7, 2001 (10:37 AM)
    URL: http://www.callcentermagazine.com/article/CCM20010411S0003/1


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  • Five Ways to Optimize Customer Relations

    Smart e-businesses are learning that customer retention -- not customer acquisition -- is the key to success.

    The Harvard Business School reported in 2000 that if a company can increase its customer retention from 90 to 95 percent, pre-tax profits could soar 45 percent. Effective e-businesses are learning that customer retention is critical.

    A key impetus for customers to continue working with your company is for them to receive superior customer care. Rich Hebert, the president and CEO of iSKY (http://www.isky.com), a customer care outsourcing provider to Global 1,000 companies, offers the following five tips for improving your customer relationship management strategy:

    1. Hire a chief customer officer (CCO) to oversee your company's customer care program. Appointing a CCO helps define the importance of this division.
    2. Share customer information between departments. All departments should be networked to share customer service issues and inquiries, allowing each department to serve customers with speed and accuracy. This also provides a consistent view of the customer across all operations within the company.
    3. Know your customers. Research your customers' shopping habits and identify and follow up with the most profitable customers. Save time and money by marketing specifically to appropriate segments of your customer base.
    4. Continually evaluate your customer service efforts to determine what works. What is right for one company may not be right for another. Research your customer base and determine what technologies and practices work best.
    5. Monitor your customer service department. Get a true reading of a customer service department by placing an unannounced test call. C-level executives must always stay close to the customer service issue.

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    1.  Busque ingresos no relaciones con el cliente.  Enfoquese en ingresos
    2. La iniciativa económica de CRM debe ser manejada por el CRO (Chief  Revenue Officer)
    3. Nombre un CRM (Customer Relationship Manager), lider de la  transformación
    4. Use en primer lugar metodología en lugar de tecnología, es decir; la  empresa debe tener una metodología de trabajo enfocada al cliente aún sin  tecnología de soporte.  Cree una cultura empresarial orientada al cliente.
    5. Use el modelo C3i (Comandar, Controlar y Comunicar)  en su estrategia  de CRM

    Si el CEO se enfoca en la generación de ingresos, y se construye un sólido  backbone C3i y conjuntamente el CRO y CRM lideran la iniciativa y la  tecnología se adapta a la metodología, entonces la iniciativa de CRM  tendrá éxito.

    Pablo G Páez Post-PhD


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  • Un reciente estudio muestra que un cliente "muy satisfecho" está 6 veces más dispuesto a realizar una nueva compra a la empresa, que uno "satisfecho".


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  • Para cuando usemos ropa que se conecta a internet, compremos carros sin conductor que hablan entre sí para evitar accidentes y utilicemos cubos de basura inteligentes que nos avisan cuando están llenos, vamos a necesitar una conexión a internet mucho mejor.

    Por eso la carrera mundial para desarrollar 5G, la quinta generación de conexión móvil, ya está en marcha, y los científicos que la dirigen están muy entusiamados porque esta vez lo va a hacer todo diferente.

    La conexión 5G permitirá un mundo de ciudades inteligentes e interconectadas, cirugías con robots a distancia y la inmersión en el internet de las cosas (IoT, por su siglas en inglés), es decir, la interconexión digital de todos nuestros objetos cotidianos.

    Este escenario será común en apenas seis años: científicos, gobiernos y empresas de comunicaciones investigan y hacen planes para empezar a usar 5G a partir de 2020.

    Para entonces los expertos estiman que el número de conexiones que tenemos hoy en día se habrá multiplicado por 10.

    "Antes se decía que en 2020 habría 50.000 millones de dispositivos conectados a internet, ahora se cree que esa cifra es cautelosa", le dijo a la BBC Sara Mazur, directora de Investigación de Ericsson, una de las compañías de comunicaciones que está liderando el desarrollo de 5G.

    Según Mazur, la conexión 4G no puede soportar esa demanda de conectividad porque no fue diseñada para hacerlo.

    Mayor rapidez y mayor capacidad

    Cuando Samsung anunció en 2013 que estaba experimentando con 5G a 1 Gygabite por segundo (Gbps), los medios informaron emocionados que los usuarios podrían bajarse una película en HD en sólo un segundo.

    Ahora, el profesor Rahim Tafazolli, que lidera el Centro de Innovación de 5G de la Universidad de Surrey, Inglaterra, cree que en el futuro será posible tener una conexión de datos inalámbrica a 800 Gygas por segundo, es decir, una conexión 100 veces más rápida que las conexiones en 5G que se están probando en la actualidad.

    Una velocidad de 800 Gbps equivaldría a bajarse 800 películas en HD en un sólo segundo.

    Pero además de rápida, nuestra futura conexión en 5G deberá tener una mayor capacidad.

    Aumentar la capacidad de una red es el equivalente de agrandar una carretera por túnel.

    Si añades carriles pueden pasar más vehículos.

    También es importante poner cierto orden en la carretera: por ejemplo, designar ciertos carriles para el transporte de larga distancia y dejar otros para el tráfico local.

    Por eso, con la conexión 5G se establecerán distintas bandas de frecuencia para sobrellevar la demanda.

    Ese gigantesco aumento de la demanda será resultado del boom de objetos inanimados conectados a internet, o el internet de las cosas.

    Además, "irrompible"

    La conexión 4G no podrá satisfacer la demanda para 2020. Otra característica crucial del 5G deberá ser que no pueda fallar.

    "Tendrá la fiabilidad que actualmente tenemos con las conexiones de fibra óptica", dice Sara Mazur.

    Los avances en la tecnología de antenas auguran el fin de los cortes repentinos de conexión.

    Esa característica será esencial para la seguridad.

    Compañías como Huawei, de China, ya están hablando de utilizar 5G para permimitir la comunicación entre carros sin conductor y entre éstos y la infraestructura que los rodea.

    Además, servicios como el transporte inteligente o las cirugías a distancia, en las que un ser humano utiliza remotamente un robot para realizar complicadas operaciones, dependerán de la reducción de los períodos de latencia, es decir, los tiempos de demora entre la acción y la respuesta.

    Ericsson predice que el período de latencia del 5G girará en torno al milisegundo, es decir, será imperceptible al ser humano y será 50 veces menor que el de 4G.

    Una pequeña lección de escuela...

    Para entender cómo funciona la conexión 5G es clave entender el concepto de la "harmonización de las bandas de frecuencia".

    Los datos se transmiten por radiofrecuencias, que están divididas en distintas bandas.

    Las bandas de frecuencia son intervalos de frecuencias del espectro electromagnético asignados a diferentes usos dentro de las radio comunicaciones.

    Por ejemplo, algunas bandas son para el envío de señales aeronáuticas y de navegación marítima, otras para transmisiones de televisión, otras para datos.

    El uso de estas bandas puede cambiar de un lugar a otro y está regulado por la Unión Internacional de Telecomunicaciones (ITU por sus siglas en inglés) y puede variar según el lugar.

    Según Ed Ram, periodista de tecnología de la BBC, actualmente el espectro de bandas de frecuencia "es un lío" y esto "ha causado problemas con la rapidez de conexión y la confiabilidad".

    Así que para allanar el camino hacia la 5G la ITU está restructurando en profundidad las partes de las radiofrecuencias utilizadas para la transmisión de datos, a la vez que permite el uso continuado de las comunicaciones ya existentes en 3G y 4G.

    ¿A qué precio?

    Ericsson y Huwaei dicen que por ahora no se sabe cuánto costará la conexión 5G.

    No se puede calcular hasta que empiece la fase de desarrollo de producto.

    Aún así, ya hay iniciativas para llevar los resultados de las investigaciones al mercado.

    En Corea del Sur, que ya fue pionera en el desarrollo de 4G, Samsung espera poder lanzar una red temporal de prueba en 5G a tiempo para los Juegos Olímpicos de Invierno de 2018.

    Y Huawei compite para poner en práctica su propia versión de conexión 5G en Msocú durante la Copa del Mundo de fútbol, también en 2018.

    La buena noticia es que, a pesar de la rivalidad y de las gigantescas sumas de dinero que estas compañías está invirtiendo en investigación y desarrollo, en términos generales están colaborando para poder ofrecer una conexión en 5G.

    Y eso abre la puerta para un desarrollo sin paralelo de nuevas tecnologías.

    "Eso, hasta que llegue la conexión 6G, allá por 2040", puntualizó Tafazolli.


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  • Todo proyecto de CRM, implica un movimiento de la empresa desde un mundo basado en productos o procesos al mundo focalizado en el cliente. 

    Para ello, las empresas deben adquirir un sistema robusto que permita relacionar los sistemas actuales con los de servicio al cliente.

    El advenimiento del Internet cambio la forma tradicional de hacer negocios. Actualmente, el cliente espera contactarse con la empresa por una variedad de canales: teléfono, internet, chat, e-mail, fax y mail tradicional; entre otros, y busca un servicio las 24 horas al día, 7 días por semana en el que encuentre respuestas inmediatas con información uniforme, sea cual fuere el canal utilizado, por ello es crucial que exista un solo repositorio de información, que permita compartir la información a toda la empresa.

    El Gartner Group identifica dos mayores drivers para la integración de aplicaciones:

    1. La consistencia de la información entre las plataformas
    2. Hacer un Business Process Reengineering

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  • How manage the Transformation Process

    QUESTIONS ?                               STRATEGY
    Where you want to go                  Vision
    Where you are now                      Assesment
    How you are going to get there     Concept
    Building the means to get there     Development
    Travelling to there                        Implementation

    Leading Change


    Leaders of change initiatives must:

    • Sell the compelling need for change
    • Show personal commitment to initiate and sustain change
    • Provide a psychological focal point for the energy of the change effort
    • Demonstrate an expected standard of behavior
    • Build competent teams
    • Establish measures for assesing progress
    • Administer rewards
    • Deal with unwanted behaviors


    TIPS
    How do we package our service ?

    • Put your self in the shoes of customer and identify the possible needs which can be matched with your services
    • Package your products / services in such away to satisfy the identified needs in a way that is the most optimal and cost effective
    • Create the service modules ensuring added value in the customers eyes
    • Validate every action you take with the different customer segments


    How do we go about satisfying the customer?

    • Pay attention to the voice of the customer
    • Identify their needs, wants and desires
    • Obtain market information on customer perception for existing  services
    • Translate the needs, wants and desires into product and service requirements
    • Evaluate the effectiveness of the mechanism in place to satisfy customer requirements
    • Focus on service, product and process characteristics
    • Specify requirements by operational needs
    • Analyze customer requirements and market information and synthesize data for relevance
    • Develop inter-relationships between services and customer needs
    • Make the logical grouping to make clear who needs what
    • Develop product packages and service characteristics that meet customer and supplier requirements
    • Review the final specification with the development team
    • Implement the recommended service specification


    The customers are:

    • Multiple and Diverse
    • They are well informed
    • They are allways right
    • Demand service level agreements
    • Are willing to pay for a superior service


    Our customers are:

    • Is the most important person in this office... in person or by mail
    • Is not dependent of us...  We are dependent on them
    • Is not an interruption to our work... they are the purpose of  it
    • Is not someone to argue, is someone to match
    • He is doing us a favor by giving us the opportunity to do so


    A customer oriented culture

    • Understand who the customer are
    • Understand his business
    • Turn customers into members create loyalty
    • Make the customer real to all employees
    • Listen to your customer
    • Tailor services to meet customer needs
    • Be proactive not reactive
    • Place yourself in the customer situation
    • Keep promises
    • Keep the customer up to date
    • CRM Engineer will be where ever they  need
    • Develop customer user groups where you can get feedback on your service


    Customer service and expectations

    • Guarantee a superior service
    • Service is the key that unlocks the door of prosperity
    • Success is measured by ability to meet customer demands
    • Team leaders will be distinguished from others by the service they deliver


    Develop a prioritized  list for important areas for your customer management program

    • What
    • Why
    • How
    • Short - Long Term
    • Cost investments, resources
    • Priority High, Medium, Low


    Customer Management

    In order to improve the Customer Satisfaction and Loyalty you have to:

    • Know the customer
    • Hear the customer
    • Grow the customer


    These are Critical Success Factors in a CRM project

    • The marketing should be One to One
    • Launching the Program Phases
      • Brain Storm
      • Analysis
      • Development and commitment
      • Roll out plan
      • Implementation Strategies
    • Work Process Analysis
      • Drew a rough map of the process
      • Make interviews
      • List all activities
      • Do a network map
      • Focus on most urgent part

    El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.

    • The global telecommunications network – the largest and most complex technical system that man has created – makes up a substantial part of a country´s infrastructure and is vital to the development of that country.
    • By telecommunications we mean here all processes that render it possible to transfer voice, data and video with the help of some form of electromagnetic system, including optical transfer methods.
    • The telecommunications networks are mainly composed of nodes (exchanges) and links
    • Telephony can manage relatively poor transmission quality because of the redundancy built into natural language and speech, and because people engaged in a telephone conversation can easily overcome temporary disturbances and interruptions by repeating what they have just said. On the other hand we find a difficult to accept delays in a telephone connection. Data traffic, by contrast, is relatively insensitive to delay (within reasonable limits) whereas poor transmission quality can cause bit errors and a garbled message.
    • For broadband services above 2 Mbits an elaborated packet technique called asynchronus transfer mode ATM has captured the interest of the telecommunications world.
    • PSTN Public Switch Telephone Network
    • PLMN Public Land Mobile Networks
    • ATM Asynchronus Transfer Mode
    • Network Operator or Operator is used to denote a company that administrates a telecommunications network
    • A bearer service solely provides a transport system for exchanging information. By contrast, a teleservice is complete in the sense that – in addition to a transport system – it includes functions for connections, and a uniform language for communication and for shaping the messages conveyed
    • Multimedia a service which contains at least two or the three service types voice, data and video, and which provides a certain degree of interactivity.
    • Interactive services

    El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.

  • 1.Introducción-Comunicación
    Proceso de transmisión y recepción de ideas, información y mensajes. En los últimos 150 años, y en especial en las dos últimas décadas, la reducción de los tiempos de transmisión de la información a distancia y de acceso a la información ha supuesto uno de los retos esenciales de nuestra sociedad (véase Revolución de la información).

    2.Orígenes
    La comunicación actual entre dos personas es el resultado de múltiples métodos de expresión desarrollados durante siglos. Los gestos, el desarrollo del lenguaje y la necesidad de realizar acciones conjuntas tienen aquí un papel importante.

    2.1.Comunicación entre animales
    Charles Darwin destacó la importancia de la comunicación y de la expresión en la supervivencia biológica. Estudios recientes han puesto de relieve toda una gama de formas de comunicación animal. Así, por ejemplo, cuando una abeja descubre una fuente de néctar, vuelve a la colmena para informar sobre su hallazgo. A continuación comunica la distancia a la fuente mediante un baile, la dirección mediante el ángulo que forma el eje del baile y la cantidad de néctar mediante la vigorosidad del mismo. Asimismo, los científicos han registrado e identificado diferentes cantos de pájaros para cortejar, aparearse, demostrar hambre, transportar alimentos, marcar un territorio, avisar de un peligro y demostrar tristeza. Las investigaciones sobre el comportamiento de ballenas y delfines han revelado que éstos disponen de señales vocales relativamente elaboradas para comunicarse bajo el agua. Véase Conducta animal.

    2.2.Lenguaje
    El origen del lenguaje es un gran tema de controversia. Algunas palabras parecen imitar sonidos naturales, mientras que otras pueden proceder de expresiones de emoción, como la risa o el llanto. Ciertos investigadores opinan que el lenguaje es el resultado de actividades de grupo como el trabajo o el baile. Otra teoría sostiene que el lenguaje se ha desarrollado a partir de sonidos básicos que acompañaban a los gestos.

    En el mundo se hablan hoy unas 3.000 lenguas y dialectos agrupados en familias. A medida que unas lenguas se desarrollan, otras van desapareciendo. Las modificaciones del lenguaje reflejan las diferentes clases, géneros, profesiones o grupos de edad, así como otras características sociales (por ejemplo, la influencia de la tecnología en la vida cotidiana).

    2.3.Símbolos y alfabetos

    Los pueblos antiguos buscaban un medio para registrar el lenguaje. Pintaban en las paredes de las cuevas para enviar mensajes y utilizaban signos y símbolos para designar una tribu o pertenencia. A medida que fue desarrollándose el conocimiento humano, se hizo necesaria la escritura para transmitir información. La primera escritura, que era pictográfica, con símbolos que representaban objetos, fue la escritura cuneiforme, es decir, con rasgos en forma de cuña grabados con determinado estilo en una tabla de arcilla. Posteriormente se desarrollaron elementos ideográficos, en donde el símbolo no sólo representaba el objeto, sino también ideas y cualidades asociadas a él.

    Sin embargo, la escritura seguía conteniendo el significado, pero no el sonido de las palabras. Más tarde, la escritura cuneiforme incorporó elementos fonéticos, es decir, signos que representaban determinados sonidos. Los jeroglíficos egipcios pasaron por un proceso similar (de pictogramas a ideogramas) e incorporaron signos para las consonantes, aunque no llegaron nunca a constituir un verdadero alfabeto. El alfabeto se originó en Oriente Próximo y lo introdujeron los fenicios en Grecia, donde le añadieron los sonidos de las vocales. El alfabeto cirílico es una adaptación del griego. El alfabeto latino se desarrolló en los países más occidentales, donde dominaba la cultura romana.

    3.Comunicación a distancia
    Con el desarrollo de la civilización y de las lenguas escritas surgió también la necesidad de comunicarse a distancia de forma regular, con el fin de facilitar el comercio entre las diferentes naciones e imperios.

    3.1.Papel e impresión
    Los egipcios descubrieron un tipo de material para escribir que se extraía de la médula de los tallos de una planta llamada papiro. Posteriormente se inventó el pergamino, que se obtenía preparando las dos caras de una tira de piel animal. Entretanto, en China, hacia el año 105 d.C. se descubrió el papel. Mil años después, al llegar esta técnica a Europa, provocó una gran demanda de libros. A mediados del siglo XV, el inventor alemán Johann Gutenberg utilizó tipos móviles por primera vez en Europa para imprimir la Biblia. Esta técnica amplió las posibilidades de estudio y condujo a cambios radicales en la forma de vivir de los pueblos. Contribuyó a la aparición de un mayor individualismo, del racionalismo, de la investigación científica y de las literaturas nacionales. En el siglo XVII surgieron en Europa unas hojas informativas denominadas corantos, que en un principio contenían noticias comerciales y que fueron evolucionando hasta convertirse en los primeros periódicos y revistas que ponían la actualidad al alcance del gran público.

    Las técnicas y aplicaciones de impresión se desarrollaron, por lo general, con gran rapidez en los siglos siguientes. Esto se debió sobre todo a la introducción de las máquinas de vapor en las imprentas a principios del siglo XIX y, posteriormente, a la invención de las máquinas tipográficas (véase Sistemas de edición). La primera de estas máquinas, denominada linotipia, fue patentada en 1884 por el inventor germano-estadounidense Ottmar Mergenthaler. En las décadas siguientes fueron apareciendo una serie de técnicas de impresión a gran escala, cada vez más rápidas.

    3.2.Servicios postales
    De los diferentes tipos de servicios de comunicación de la antigüedad, el más notable fue el sistema de relevos del Imperio persa. Jinetes a caballo transportaban mensajes escritos de una estación de relevos a otra. Basándose en este sistema, los romanos desarrollaron su propio sistema de postas (del latín positus, ‘puesto'), de donde procede el término "servicio postal". En Extremo Oriente también se emplearon sistemas similares.

    A pesar de que en la Europa medieval los servicios postales eran en su mayor parte privados, el auge del nacionalismo posterior al renacimiento propició la aparición de sistemas postales gubernamentales. A finales del siglo XVIII había desaparecido gran parte de los servicios privados.

    3.3.Mayor rapidez en la comunicación a larga distancia
    Los sistemas postales modernos siguieron creciendo con la aparición del ferrocarril, los vehículos de motor, los aviones y otros medios de transporte. Últimamente ha surgido el correo electrónico. Sin embargo, a lo largo de los siglos siempre se han buscado medios de comunicación a larga distancia que fueran más rápidos que los convencionales. Entre los métodos más primitivos se encuentran los golpes de tambor, el fuego, las señales de humo o el sonido del cuerno. En la edad media se utilizaban palomas mensajeras para transmitir mensajes. Hacia 1790, Claude Chappe, científico e ingeniero francés, inventó un sistema de estaciones de semáforos capaz de enviar mensajes a muchos kilómetros de distancia en algunos minutos. La distancia entre estas grandes torres (similares a las utilizadas posteriormente en el ferrocarril) podía alcanzar los 32 km . Este sistema de semáforos con telescopios y espejos reflectantes (adoptado por Gran Bretaña y Estados Unidos) era lento, pues era necesario repetir las señales en cada estación con el fin de verificar la exactitud de la transmisión.

    3.4.Telégrafo
    Con el descubrimiento de la electricidad en el siglo XVIII, se comenzó a buscar la forma de utilizar las señales eléctricas en la transmisión rápida de mensajes a distancia. Sin embargo, no se lograría el primer sistema eficaz de telegrafía hasta el siglo XIX, cuando en 1837 se hicieron públicos dos inventos: uno de Charles Wheatstone y William F. Cooke, en Gran Bretaña, y otro de Samuel F. B. Morse, en Estados Unidos. Morse también desarrolló un código de puntos y rayas que fue adoptado en todo el mundo (véase Código Morse internacional). Estos inventos fueron mejorados a lo largo de los años. Así, por ejemplo, en 1874, Thomas Edison desarrolló la telegrafía cuádruple, que permitía transmitir dos mensajes simultáneamente en ambos sentidos. Algunos de los productos actuales de la telegrafía son el teletipo, el télex y el fax.

    3.5.Teléfono
    A pesar de que la telegrafía supuso un gran avance en la comunicación a distancia, los primeros sistemas telegráficos sólo permitían enviar mensajes letra a letra. Por esta razón se seguía buscando algún medio de comunicación eléctrica de voz. Los primeros aparatos, que aparecieron entre 1850 y 1860, podían transmitir vibraciones sonoras, aunque no la voz humana. La primera persona que patentó un teléfono eléctrico, en el sentido moderno de la palabra, fue el inventor de origen inglés Alexander Graham Bell, en 1876. En aquellos años, Edison investigaba la forma de poder registrar y reproducir ondas sonoras, abriendo así el camino a la aparición del gramófono.

    3.6.Radio
    Los primeros sistemas telegráficos y telefónicos utilizaban el cable como soporte físico para la transmisión de los mensajes, pero las investigaciones científicas indicaban que podían existir otras posibilidades. La teoría de la naturaleza electromagnética de la luz fue enunciada por el físico británico James Clerk Maxwell en 1873, en su Tratado sobre electricidad y magnetismo. Las teorías de Maxwell fueron corroboradas por el físico alemán Heinrich Hertz. En 1887, Hertz descubrió las ondas electromagnéticas, estableciendo la base técnica para la telegrafía sin hilos.

    En la década siguiente se realizaron gran número de experimentos para la transmisión de señales sin hilos. En 1896, el inventor italiano Guglielmo Marconi logró enviar una señal sin hilos desde Penarth a Weston-super-Mare (Inglaterra), y en 1901 repitió el experimento desde Cornwall, a través del Océano Atlántico. En 1904, el físico británico John Ambrose Fleming inventó el tubo de vacío con dos elementos. Un par de años después el inventor estadounidense Lee de Forest consiguió un tubo de vacío de tres electrodos, invento en el que se basarían muchos dispositivos electrónicos posteriores. La primera emisión de radio tuvo lugar en 1906 en los Estados Unidos. En 1910, De Forest transmitió por primera vez una ópera desde el Metropolitan Opera House de Nueva York. En 1920 se crearon varias emisoras o estaciones de radio en Estados Unidos, y en 1923 se fundó en el Reino Unido la British Broadcasting Corporation (BBC). En 1925 ya funcionaban 600 emisoras de radio en todo el mundo. En la actualidad, casi todos los hogares de los países desarrollados disponen de radio.

    3.7.Transmisión de imágenes

    Los primeros manuscritos estaban iluminados con dibujos muy elaborados. A finales del siglo XV se empezaron a utilizar grabados en madera para realizar las ilustraciones de los libros impresos. A finales del siglo XVIII se inventó la litografía, que permitió la reproducción masiva de obras de arte. En 1826, el físico francés Nicéphore Niépce, utilizando una plancha metálica recubierta de betún, expuesta durante ocho horas, consiguió la primera fotografía. Perfeccionando este procedimiento, el pintor e inventor francés Louis Jacques Mandé Daguerre descubrió un proceso químico de revelado que permitía tiempos de exposición mucho menores, consiguiendo el tipo de fotografía conocido como daguerrotipo.

    A finales del siglo XIX se descubrieron diferentes métodos que conferían a la fotografía la ilusión de movimiento. En 1891, Edison patentó el cinetoscopio, máquina para proyectar imágenes en movimiento, que presentó en 1889. En 1895, los hermanos Lumière presentaron y patentaron el cinematógrafo, máquina que lograba proyectar imágenes en movimiento. A finales de la década de 1920, se añadió el sonido a estas imágenes en movimiento.

    3.8.Televisión
    El sistema de transmisión de imágenes en movimiento está basado en varios descubrimientos, entre los que se encuentra el disco perforado explorador, inventado en 1884 por el pionero de la televisión, el alemán Paul Gottlieb Nipkow. Otros de los hitos en el desarrollo de la televisión son el iconoscopio y el cinescopio, para transmitir y recibir, respectivamente, imágenes a distancia, inventados ambos en 1923 por el ingeniero electrónico ruso Vladímir Kosma Zworykin. En 1926, el ingeniero escocés John Logie Baird utilizó este sistema para demostrar la transmisión eléctrica de imágenes en movimiento. Estos inventos propiciaron nuevos progresos en Estados Unidos, Gran Bretaña y Alemania. En Gran Bretaña la BBC inició la emisión de sus programas de televisión en 1927 con el sistema de Baird, y en 1937 se inauguró el primer servicio público de televisión de calidad.

    A finales de la II Guerra Mundial la televisión se adueñó de los hogares estadounidenses. El número de emisoras de televisión pasó de 6 en 1946 a 1.362 en 1988. En Gran Bretaña, a finales de la década de 1980, el pasatiempo más popular era ver la televisión, y el 94% de los hogares disponía de una televisión en color. En España, el 98% de los hogares tiene hoy un televisor.

    La televisión se ha extendido por todo el mundo; los satélites de comunicaciones permiten transmitir programas de un continente a otro y enviar acontecimientos en vivo a casi cualquier parte del mundo (véase Comunicaciones vía satélite). Los circuitos cerrados de televisión se utilizan, entre otras aplicaciones, en los bancos para identificar cheques, en las compañías aéreas para mostrar información de vuelo y en medicina para estudiar las técnicas a utilizar en el quirófano. La grabación de vídeo también ha revolucionado la capacidad de almacenamiento, recuperación y transmisión de la información.

    3.9.Computadoras u ordenadores
    Uno de los avances más espectaculares dentro de las comunicaciones —comunicación de datos— se ha producido en el campo de la tecnología de los ordenadores. Desde la aparición de las computadoras digitales en la década de 1940, éstas se han introducido en los países desarrollados en prácticamente todas las áreas de la sociedad (industrias, negocios, hospitales, escuelas, transportes, hogares o comercios). Mediante la utilización de las redes informáticas y los dispositivos auxiliares, el usuario de un ordenador puede transmitir datos con gran rapidez. Estos sistemas pueden acceder a multitud de bases de datos. A través de la línea telefónica se puede acceder a toda esta información y visualizarla en pantalla o en un televisor convenientemente adaptado.

    3.10.Tecnología láser
    El láser ocupa un lugar importante en el futuro de las comunicaciones. Los haces de luz coherente producidos por láser presentan una capacidad de transmisión de mensajes simultáneos muy superior a la de los sistemas telefónicos convencionales. Los prototipos de redes de comunicación por láser ya son operativos y puede que en el futuro sustituyan en gran medida a las ondas de radio en telefonía. Los rayos láser también se utilizan en el espacio en los sistemas de comunicación por satélite.

    4.Comunicaciones y educación
    Las películas culturales sobre diferentes temas y otros procedimientos de educación audiovisual pueden convertirse pronto en elementos indispensables en la instrucción escolar. En muchas escuelas de los países desarrollados ya se utilizan equipos audiovisuales para presentar fotos, pósteres, mapas, diapositivas, transparencias, vídeos y otros materiales. El magnetofón o grabadora se utiliza de forma generalizada para la enseñanza de idiomas.

    Los programas radiofónicos educativos han permitido ampliar considerablemente el acceso a la educación. Las escuelas han comenzado a conectarse a Internet y a utilizar datos recibidos vía satélite o en CD-ROM. Los rápidos avances de la tecnología informática van a tener probablemente una gran repercusión en la educación.

    5. Comunicaciones y cambio cultural
    A lo largo de la historia, los medios de comunicación han ido avanzando en paralelo con la creciente capacidad de los pueblos para configurar su mundo físico y con su creciente grado de interdependencia. La revolución de las telecomunicaciones y de la transmisión de datos ha empujado al mundo hacia el concepto de "aldea global". Los efectos de estos nuevos medios de comunicación sobre la sociedad han sido muy estudiados. Hay quienes sostienen que los medios de comunicación tienden a reforzar los puntos de vista personales más que a modificarlos, y otros creen que, según quién los controle, pueden modificar decisivamente la opinión política de la audiencia. En cualquier caso, ha quedado demostrado que los medios de comunicación influyen a largo plazo, de forma sutil pero decisiva, sobre los puntos de vista y el criterio de la audiencia

    En 1996 el teléfono cumple 120 años, desde que el 14 de febrero de 1876 Alexander Graham Bell solicitó en Estados Unidos una patente para un teléfono electromagnético. Aquel mismo día otro inventor, Elisha Gray, hizo una presentación similar, pero el aparato de Bell demostró ser el mejor y se convirtió en un éxito. Ambos, sin embargo, habían culminado un largo proceso en la historia humana que, paradójicamente, tendría un desarrollo vertiginoso a partir de entonces. Si consideramos que la función de la telefonía es hacer audible el sonido, ante todo la palabra hablada, a largas distancias, deberemos recordar como uno de los pioneros a Robert Hook, quien ya en 1667 describía cómo un hilo muy tenso podía transmitir sonido por distancias bastante largas. Los intentos fueron muchos, mas sería el progreso del electromagnetismo durante el siglo XIX el que asentaría las bases para el uso práctico de la telefonía. A principios de 1800, investigadores de muchos paises estudiaban los fenómenos eléctricos y magnéticos. El danés Hans Christian Órsted descubrió el 21 dejuliode 1820 que una comente eléctrica podía influir sobre una aguja magnética y, en una carta, dio a conocer su sensacional descubrimiento a los científicos y académicos de todo el mundo: existía una relación entre la corriente eléctrica y la potencia. Había nacido el electromagnetismo, que los inventores intentaron utilizar rápidamente para emitir mensajes por largas distancias construyendo diferentes aparatos telegráficos. A finales de la década de 1830 se había logrado un nivel técnico aceptable para el nuevo sistema de telecomunicación, que se llamó genéricamente Telégrafo Morse en homenaje a quien creó en 1838 el alfabeto telegráfico: el norteamericano Samuel P.B. Morse. Las compañías ferroviarias aprovecharon el invento para mejorar su tráfico y los diarios de la época contribuyeron a construir una red telegráfica internacional. La primera central telefónica del mundo se puso en servicio durante 1878 en New Haven, Estados Unidos; comprendía un cuadro conmutador y 21 abonados. Un eslabón complementado en 1892, cuando Almon B. Strowger construyó el primer cuadro conmutador telefónico automático. Este empresario de pompas fúnebres que vivía en Kansas City quería evitar, a través de su invento, que la telefonista de la ciudad y esposa de su principal competidor se "equivocara" al conectar las llamadas de sus clientes. Más o menos por la misma época, el "progreso" llegó a la Argentina. En la calurosa mañana del martes 4 de enero de 1881, el técnico francés Víctor Anden llamó a la puerta de una gran cásona ubicada sobre la calle Florida , entre Tucumán y Viamonte. Su dueño, el doctor Bernardo de Irigoyen, ministro de Relaciones Exteriores, estaba por salir para la Casa de Gobierno, pero antes de bacerlo vería colocado el primer teléfono del país. El mismo día se instalaron también otros teléfonos en las residencias del presidente de la Nación, general Roca; del presidente de la Municipalidad de Buenos Aires, Marcelo Torcuato de Alvear; del Ministro de Óueria y Marina, general Benjamín Victorica, y en instituciones como la Sociedad Rural , el Club del Progreso y el Jockey Club hasta totalizar el número de veinte. Puede calcularse que hacia fines de 1881 ya pasaban de doscientos los abonados telefónicos de Buerós Aires, y en 1883 ya se hablan instalado en la ciudad varias oficinas telefónicas en distintos barrios.


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    • Retención de Clientes. Es el continuo intento de satisfacer y mantener activamente a los actuales clientes envueltos en el negocio.
    • Churn o deserción. Es el número de clientes que dejaron el negocio en un período de tiempo, divididos para el número de nuevos clientes en el mismo período.
    • Indice de retiro. El porcentaje de clientes que dejó el negocio en un año.
    • Valor del cliente en el tiempo de vida. Es el valor presente neto de las ganancias que un cliente genera, durante su ciclo de vida en la empresa.

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    • Excelencia en el servicio y atención al cliente
    • Resultados (Rendimiento y Productividad)
    • Compromisos con su trabajo, su equipo y con la empresa
    • Responsabilidad
    • Trabajo motivador
    • Dinamismo constante frente a los retos
    • Personal reconocido en el mercado
    • Adaptación al cambio

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  • CRM  Definitions

    Customer Relationship Management (CRM): Linking back-office and front-office functions with all of a company's touch points (for example, call centers, the corporate Web site) with the customer. Can refer to either a business strategy or software tools.

    Enterprise Relationship Management (ERM): Extends CRM to include other relationships, such as those with business partners and suppliers.

    Sales-Force Automation (SFA): Software that automates mundane tasks such as tracking customer contacts and forecasting. The goal is to free up the sales force to concentrate more on selling.

    One-to-One Marketing: Marketing that effectively targets individual customers with customized products and services.

    L. Fickel


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  • El análisis del desarrollo de la industria de las telecomunicaciones desde finales del siglo pasado hasta el presente, provee un excelente medio para describir la evolución histórica del enfoque de calidad en las organizaciones en general.

    Muchos de los conceptos y métodos fundamentales de la gerencia de calidad moderna tuvieron sus orígenes en los primeros sistemas telefónicos elaborados por los Laboratorios Bell, una empresa norteamericana de telecomunicaciones. Sucede que para poder establecer una conversación telefónica entre dos puntos distantes, todos los elementos de la red deben funcionar casi perfectamente. Cada uno de éstos debe por lo tanto diseñarse, instalarse y mantenerse de acuerdo con normas estrictas. Esto, junto a la escalada de las operaciones, así como de los costos del ciclo diseño, elaboración, instalación y mantenimiento de los productos y de los servicios de las compañías telefónicas, generó que éstas realizaran notables esfuerzos con el fin de eliminar costosas interrupciones, llamadas de servicio y actividades de mantenimiento. En fecha tan temprana como el año 1892, AT&T, otra compañía norteamericana del sector, elaboró un documento en el que se exponía con claridad la importancia de administrar la calidad de todos los productos que se fabricaran con el objetivo de generar un rápido crecimiento de las redes de telecomunicaciones.

    La evolución de las concepciones sobre la calidad en las organizaciones puede describirse en términos del crecimiento del alcance de los sistemas de calidad. Éstos se limitaron al principio al control de la calidad del producto. Sin embargo, hoy abarcan a toda la compañía. La administración de la calidad desde su nacimiento ha transitado por diferentes etapas y subetapas:

    1. Control de la calidad del producto.

    El primer instrumento que se creó para el control de la calidad fue la inspección. En 1922, se estableció un departamento de inspección en la Western Electric Company (el brazo manufacturero de AT&T). En 1925 se creó un nuevo departamento en Bell Telephone Laboratories con la intención de desarrollar la teoría de la inspección, los métodos para medir e informar sobre los niveles de calidad que presentaban los productos, la calidad y el rendimiento de las plantas telefónicas en servicio como soporte de la búsqueda de nuevas oportunidades comerciales y del desarrollo empresarial.

    2. Control de la calidad del proceso.

    A comienzos de la década de los años 20, se percibió con claridad que la inspección y la rectificación era un medio costoso de perfeccionar la calidad; rehacer y reparar, aunque permitía detectar y corregir defectos en los productos, aumentaba los costos de producción. Ante esa realidad, W. A. Shewhart, jefe del departamento de teoría de la calidad de la Western Electric Company, preparó en 1924 un breve documento, donde se sintetizaban los principios esenciales de lo que hoy se conoce como control de la calidad de los procesos. Dicho documento contenía un diagrama por medio del cual era posible establecer la proporción de defectos que generaban diferentes procesos productivos dentro de determinados límites de tolerancia en un período específico. Las observaciones de Shewhart acerca de cómo las técnicas estadísticas de control de procesos podían incrementar el número de productos correctamente elaborados, generaron una amplia utilización de estas herramientas en el mundo de las telecomunicaciones.

    • Participación de la gerencia en el control de la calidad.

    A comienzos de los años 50, K. Ishikawa observó cómo el control de la calidad permanecía como un movimiento de los ingenieros y de los trabajadores en el que los niveles medio y alto de la gerencia empresarial habían mostrado poco interés. En 1954, J.M. Jurán condujo el primer entrenamiento sobre sistemas de calidad, diseñado específicamente para dirigentes medios y altos. En él, Jurán destacó la necesidad de su participación en los sistemas de calidad de las organizaciones, la cual justificó a partir de una situación suscitada con frecuencia en la empresa. «A la hora de definir las especificaciones de un producto, se requiere del acuerdo entre diferentes departamentos. Si bien los diseñadores conocen los requerimientos técnicos de un producto, desconocen su valor para el consumidor, así como sus costos de producción». Es entonces que la participación no debe dejarse a la casualidad, sino que debe organizarse por el ejecutivo jefe.

    • Introducción del perfeccionamiento de la calidad.

    Durante el entrenamiento que dirigió Jurán en 1954, enseñó a los japoneses a distinguir entre las pérdidas esporádicas y crónicas, y señaló que las pérdidas crónicas acumuladas excedían según su volumen a las pérdidas ocasionales. Se impone entonces el establecimiento de un sistema que vigile los resultados que generan los diferentes procesos de producción para eliminar, transformar o añadir acciones capaces de reducir las pérdidas crónicas.

    • Creación de los círculos de calidad.

    Los cursos sobre control de la calidad comenzaron a impartirse por radio en 1956. Posteriormente la Union of Japanese Scientific and Engineers (JUSE) fundó un periódico para tratar este tema dirigido a los trabajadores del comercio. Durante sus frecuentes visitas a distintas fábricas, su comité editorial observó la efectividad que se alcanzaba en el aprendizaje, cuando el estudio y la aplicación de los nuevos métodos de control de la calidad se efectuaba en grupos pequeños. En 1962, se lanzó una convocatoria para la formación de círculos de calidad por parte de los lectores de la publicación. En 1995, existían en Japón más de 400 000 círculos de calidad registrados con más de cuatro millones de miembros.

    • Introducción del planeamiento de la calidad.

    Las ganancias que produjeron en Japón y en otros países la solución de los problemas de la calidad, tanto crónicos como ocasionales, dieron el impulso necesario para el desarrollo y la implementación de procesos estructurados e interrelacionados, dirigidos a prevenir la ocurrencia de problemas de calidad en los distintos procesos productivos.

    En 1968, Jurán introdujo la llamada trilogía de la calidad, compuesta por el planeamiento, el control, y el perfeccionamiento para administrarla de forma cotidiana.

    • Extensión del control de la calidad al diseño

    Tal vez uno de los primeros centros en desarrollar instrumentos que eventualmente pudieran utilizarse en el planeamiento de la calidad de los productos y de los procesos fueron los laboratorios Nishibori de la Nippon Telegraph and Telephone, a finales de la década de los años 50 y principios de los 60, bajo el liderazgo de K. Kayano. En éste, G. Taguchi desarrolló novedosas técnicas de diseño experimental, que condujeron más tarde a las ideas esenciales del denominado diseño robusto. Taguchi amplió los procesos de planeamiento y perfeccionamiento de la calidad desde el proceso de manufactura, para incluir el diseño y reducir la sensibilidad a las variaciones naturales en los procesos de producción y las tensiones de la operación en el sector de las telecomunicaciones.

    Las ideas básicas de este enfoque son simples. En cualquier proceso de producción existen unas variables que pueden controlarse y otras que no. En la mayoría de dichos procesos, es importante determinar la media y la variabilidad de los resultados. Con la media y la variabilidad se relacionan determinados grupos de factores distintos. La tarea consiste en identificar los factores más significativos que influyen sobre ellas. Los que afectan sólo a la media deben utilizarse para ajustar los resultados, después de minimizar la variabilidad.

    • Establecimiento de las normas internacionales para la gerencia de calidad (ISO 9000)

    Estas normas se publicaron en 1987, con el fin de ejercer una influencia positiva permanente en la calidad de los productos y de los servicios mediante el perfeccionamiento de los sistemas de calidad y de servir como documento mediador en el establecimiento de contratos entre suministradores y compradores. Su aplicación se extendió en un tiempo relativamente corto a más de 50 países.

    3. Administración de la calidad de los procesos y servicios asociados con el producto.

    Al intensificarse la competencia a mediados de los años 80, las compañías del campo de las telecomunicaciones descubrieron que la calidad de los productos por sí sola no resultaba suficiente. Los clientes extendieron su noción de producto de calidad para incluir a todos los servicios con él relacionados -recepción de solicitudes, facturación, mantenimiento y reparación, etcétera.

    4. Administración de la calidad de los procesos de negocios.

    La intensa competencia producida entre las grandes empresas de telecomunicaciones a nivel mundial durante la segunda mitad de los años 80, permitió ver cuán extensa y profunda podía ser la significación de la calidad -como concepto, filosofía y sistema- para la vida de la organización. En estas circunstancias, AT&T condujo investigaciones que permitieron identificar múltiples aspectos nuevos, considerados por los clientes como indicadores de calidad de los productos y servicios que les ofrecía la compañía, desconocidos hasta entonces por la empresa. Esto despertó un interés creciente sobre la calidad de los procesos que soportaban a los negocios en general. La reingeniería, como se le conoce a este proceso de rediseño profundo de los negocios, provocó una verdadera revolución en el pensamiento y en la administración de la organización, en la que se extendió con rapidez el uso de los métodos de control, perfeccionamiento y planeamiento a la administración de los negocios de las organizaciones.

    Dichos procesos de cambio no sólo constituían un arma competitiva útil a las empresas y sus clientes, sino resultaban además un instrumento de gran valor para mejorar la eficiencia de la organización. Los ejemplos en este sentido abundan. Se sabe de una compañía de teléfonos, que fue capaz de reducir los costos de su proceso de recepción de solicitudes en más de un 90 %, a partir de la realización de un proceso de este tipo, y de otra que eliminó el 95 % de sus pérdidas en correo.

    5. Planeamiento estratégico de la calidad.

    El incremento del alcance de los sistemas de calidad, produjo que éstos dejarán de considerarse un aspecto táctico propio del trabajo de los especialistas en calidad. Se convirtieron entonces en un objeto y en una tarea estratégica, que requería de la participación del más alto liderazgo de la empresa. Su responsabilidad consiste en asegurar que los objetivos estratégicos de calidad se integren en el proceso de planeamiento de los negocios. Además, deben participar personalmente junto a otros directivos y los trabajadores en el despliegue de los objetivos de calidad a través de toda la organización; revisar periódicamente el cumplimiento de los objetivos propuestos y de los índices de satisfacción de los clientes; así como establecer un sistema de recompensas que reconozca y estimule a los individuos, a los colectivos y a la organización en general por el logro de los objetivos de calidad de la compañía.

    6. Gerencia total de la calidad

    La combinación del control estadístico de la calidad, del perfeccionamiento y del planeamiento; la extensión del alcance de los sistemas de calidad a todos los procesos de la organización; la consideración de la calidad como un aspecto estratégico para la vida de la empresa junto a otros avances en esta materia, condujeron a que se le comenzara a denominar de manera genérica «gerencia total de la calidad» (GTC) a la integración de todos estos elementos en la vida de la organización. A ésta se le conoce también como control, gestión o administración total de la calidad.

    Consideraciones teóricas en torno a la gerencia total de la calidad

    El enfoque actual de la calidad señala que ésta es el resultado de los esfuerzos inteligentes, concentrados e integrados de toda una organización. La GTC es el tipo de actividad que apoya a una organización, y en la que todos sus miembros operan con el interés de perfeccionar continuamente su trabajo para lograr la satisfacción total de las necesidades de sus usuarios/clientes. Su objetivo central radica en obtener resultados con un alto nivel de calidad en todos los aspectos del trabajo individual o de las operaciones de la organización en su conjunto (Ponjuán Dante G, comp. Gestión de la calidad total. Curso del Diplomado de Servicios de Información. La Habana: IDICT, 1997:1-44).

    La GTC considera a los clientes como el elemento rector al que se subordina toda la actividad de la organización y de la realización correcta de todas las tareas desde el primer momento. La GTC comienza con el establecimiento de la visión, la misión, los valores y la estrategia de trabajo de la organización y culmina con el análisis y perfeccionamiento de la organización en general. Esta actividad está presente durante el ciclo completo de trabajo de la institución y requiere tanto del conocimiento de las necesidades expresas o implícitas de los clientes-usuarios, como de la evaluación continua de los productos, de los servicios y de los procesos con el fin de perfeccionarlos.

    El enfoque de la calidad total considera la satisfacción simultánea de todos aquellos a los que el trabajo de la organización afecta: accionistas, clientes y empleados, ya sean administrativos o no, así como del ambiente de la institución. Los accionistas buscan un rendimiento en sus inversiones, los clientes esperan productos y servicios de calidad, mientras que los empleados se empeñan en mejorar su nivel de vida. A este fenómeno se le denomina «tríada de la calidad».

    Para alcanzar dichos propósitos, las organizaciones deben transformarse en entidades orientadas al cliente. Esto exige una organización más flexible y una estructura menos jerárquica con la cual responder rápidamente a los cambios que se producen tanto en el ambiente como en las condiciones de trabajo en la que éstas realizan su actividad.


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  • Traditional fixed-line telephony has had its day
    The end of the line.
    The Economist


    IT WAS the industry's bread and butter for over a century. But the end is now in sight for traditional telephone service, which will soon be overtaken by voice-over-internet calls in terms of usage, and displaced by broadband internet access as the core revenue-earning service offered over fixed lines by telecoms firms. And even if the traditional telephone is not quite dead yet, its business model certainly is: metered telephone calls whose cost depends on the length of the call and the distance covered are becoming an anachronism.

    The demise of traditional telephony can be charted in two ways: by looking at the proportion of call traffic carried using voice-over-internet-protocol (VoIP) technology, which already exceeds 50% on some routes and seems to be heading towards 100%; and by looking at the cost per minute of calls, which appears to be heading inexorably downwards, thanks to VoIP's far lower costs and higher efficiency. VoIP is cheaper because instead of establishing a dedicated circuit to connect two callers, it encodes the telephone call as a two-way stream of data packets that are sent over a high-speed internet connection. This encoding can be done either by a computer running a piece of software such as Skype, the most popular VoIP provider, which now has more than 100m users; or it can be done by a small box, called an analogue terminal adapter, which allows a standard telephone to be plugged into a broadband connection.

    VoIpocalypse now

    Sending packets across the internet is free once you have paid for your broadband subscription, so calls that travel entirely on the internet, such as those between two Skype users, cost nothing. If you use a VoIP service to connect you to a traditional telephone, the call travels mostly across the internet but pops out onto the local phone network at the other end; the owner of that network then charges a fee to deliver, or terminate, the call, typically no more than a local call. All this reduces the price of telephone calls dramatically. Indeed, Niklas Zennstrom, the co-founder of Skype, believes that voice calls will eventually cost nothing. You don't pay for each e-mail or each web page you load, he says. It's the same with phone calls. That's where it's going. It will be free.

    Aside from undermining the pricing model of a trillion-dollar industry that still makes most of its money from voice calls, VoIP is disruptive in other ways, too. VoIP phones can have traditional phone numbers associated with them. But they work wherever they are, provided they are plugged into the internet, making a mockery of geographical conventions such as area codes. So you can assign, say, a San Francisco phone number (area code 415) to your phone, take it to another country, plug it into a broadband connection and have people in San Francisco call you for the price of a local call.

    More subtly, VoIP decouples the two previously intertwined components of telephony: access to the network (via a wire running into your house, for example) and service (the ability to make and receive calls). Traditionally, access and service have been provided together. But with VoIP you can buy broadband access from one firm (a cable operator, say) and a telephony service from another (such as Vonage). So owning the access network no longer confers a monopoly on voice service; conversely, it is possible to offer a voice service without owning an access network.

    The result has been a surge of innovation and competition as new entrants flood into the market. The spectacular failure of Vonage's initial public offering—the firm's share price collapsed after it floated on the NASDAQ exchange in May did not signal a lack of confidence in VoIP; it merely demonstrated that Vonage now faces serious competition in a market it helped to pioneer. According to Infonetics, a market-research firm, VoIP-based telephone services worldwide had 24m residential subscribers last year; by 2009 the number is forecast to reach 131m.

    Let computer speak unto computer

    Those figures exclude computer-to-computer VoIP calling, which is also growing fast. The success of Skype has prompted big internet firms, including Google, Yahoo!, Microsoft and AOL, to launch similar services, which allow free calls between computers and very cheap or free calls between computers and traditional telephones. That is why Skype sold itself to eBay for $2.6 billion last year, Mr Zennstrom explains. We thought it would be good for us, as we get into competition with big internet companies, to be part of a big internet company ourselves.

    Businesses are also embracing VoIP, which allows them to use a single network to carry both voice and data within and between offices. To start with, the attraction of VoIP was simply cost reduction, says Cisco's Mr Lloyd. His company, which competes neck-and-neck with Nortel to be the leading supplier of VoIP telephony equipment, has sold over 9m desktop VoIP phones. New buildings and offices now routinely have a single network installed, rather than separate phone and data networks, he explains. Sales of traditional switchboard equipment are in decline, whereas sales of IP-enabled equipment are growing at a rate of about 30% a year. Already, more than one-third of large North American companies have adopted VoIP, and two-thirds will have done so by 2010, according to Infonetics.

    Having started out as a means of reducing costs, VoIP phones are now being adopted because of the new features they offer, says Mr Lloyd. With a VoIP-based phone system, office workers can sit down at any desk and log into the phone, which instantly becomes their extension. They can also use VoIP phones at home or in hotel rooms, making and receiving calls just as though they were sitting at their desks. It completely decouples us from location my office is wherever I happen to be,says Peter Carbone of Nortel, via his VoIP phone. VoIP also allows call-centre operators to work from home, making it easier to match the number of workers to fluctuating demand.

    If you can´t beat ´em, join ´em

    All of this is a decidedly mixed blessing for telecoms operators. On the one hand they have been able to reduce their own costs by adopting VoIP internally to carry calls around their networks. Telecom Italia, for example, began using VoIP for all phone calls between Rome and Milan in 2002, reducing costs by 60%, says Stefano Pileri, the company's chief technologist. Once BT completes its 21st Century Network in 2009, all calls will travel across the network as VoIP calls, though customers will still be able to use their old telephones. Being able to handle voice calls cheaply, as just another stream of data, is one of the benefits of building a converged network.

    On the other hand most operators still derive most of their revenues from voice calls, so the inexorable decline in voice revenue as consumers and companies adopt VoIP strikes right at the heart of their business. According to figures from Informa, a market-research firm, global revenues from fixed-line voice calls were around $600 billion in 2005, and data revenues were $202 billion. By 2010, it predicts, fixed-line calls will account for less than half of operators' revenues in the developed world. Instead, their new core product will be broadband internet access.


    This is the key dilemma for the telecoms industry, says Mr Odlyzko of the University of Minnesota . Voice is still what matters the most, it is still 70-80% of revenues for the industry worldwide, and it's going to zero in price. So how do you handle that transition? Forrester, a consultancy, reports that voice revenue is now falling by 10% a year at France Telecom, 6% at Deutsche Telekom and 5% at BT. The same sort of thing is happening in America, Japan and other developed countries.

    Incumbent telecoms firms around the world have responded to VoIP in a number of ways. Some Middle Eastern countries have banned VoIP and blocked access to Skype's website, in order to protect their incumbent telecoms firms and ensure that phones can continue to be tapped (which is very difficult to do with VoIP). But in the developed world regulators take a dim view of such practices, so operators have had to respond in other ways. To start with they switched to new pricing structures, reducing their call charges and raising their monthly line-rental charges instead. Many operators have now done away with call charges altogether and instead offer unlimited local, national and even some international calls for a flat monthly fee.

    Incumbent operators also reluctantly began launching low-cost VoIP services of their own, because their customers were defecting to VoIP providers, and a VoIP customer is better than no customer at all. Obviously, even if it disturbs the business model of traditional voice, you cannot stop it it's ridiculous to fight against progress, says France Telecom's Mr Lombard. Instead, he says, incumbents must now try to capture as much as possible of the new VoIP market. For example, France Telecom has differentiated itself from VoIP competitors by using the technology as the basis of its new Voix Haute Definition (high-definition voice) service, which enables hi-fi quality audio connections between subscribers. Other operators, including BT, have launched similar products. Operators around the world, including AT&T and Verizon in America, also offer VoIP services which customers can use over any broadband connection.

    Bundling provides incumbent operators with another defence against VoIP. They might choose to offer subscribers a triple-play bundle in which voice is free ie, the subscriber pays only for the broadband and television services at the usual rates. Some cable companies and alternative operators (which run fixed-line phone networks in competition with incumbents) are already doing this: Free Telecom in France, for example, includes unlimited national calls to fixed-line phones, as well as a selection of free television channels, with its broadband service. Conversely, some firms offer free broadband to telephone subscribers. Of course, nothing is really free, insists BT's Mr Verwaayen. Where voice, data and video are interchangeable, it's very difficult to allocate cost to one service or another,he says. The word 'free' can only be used once, and you can randomly choose the component you make free.

    Mr Wegleitner at Verizon thinks the threat from firms like Skype and Vonage is overstated, because they cannot offer the same range of services as a network operator. I question the long-term viability of those solutions,he says. Can a VoIP supplier really compete with a full-service provider like a telco or a cable company? On this view, the real threat to incumbents comes more from cable operators offering cheap (or free) VoIP services than from pu re-play VoIP companies.

    But Mr Zennstrom insists his company will stay ahead of the game. This has now moved on to enhancing communications in new ways, he says, by integrating voice calls with videoconferencing, instant messaging, presence service s that show whether someone is available, file transfers and other social-networking and collaboration tools. Beyond the zero price point you need to start offering better services, unleashing and enhancing telephony using IP networks,he says.

    Trouble in the air

    Even if their voice revenues vanish altogether, fixed-line operators do at least have a booming new business in the form of broadband internet access, global revenues from which will grow from $202 billion in 2005 to $410 billion by 2011, Informa predicts. That will help to make up for the decline of voice, and some operators believe that new broadband services such as television will actually enable them to increase their overall revenues. Mobile operators, however, are in a very different position. They rely even more heavily than fixed-line operators on revenue from voice calls, and despite years of effort and the construction of new high-speed third-generation (3G) networks, they have been unable to convince their subscribers to embrace data services.

    This makes them extremely vulnerable to the spread of VoIP to mobile phones. Convergence of networks implies convergence of prices, argues Cyrus Mewawalla, an analyst at Westhall Capital, and mobile prices are typically three to ten times higher than fixed-line prices. The majority of mobile operators depend on voice for over 80% of their revenues, and voice prices are likely to fall close to zero in an internet-centric world,he says. He notes that each new telecoms technology spreads more quickly than the last: fixed-line telephones took 50 years to reach 50% of the population, mobile phones took 20 years, the internet ten and broadband five in some parts of the world. Mobile VoIP could be widespread within two or three years, he thinks.

    The emergence of a Skype-like piece of software that could be downloaded onto a 3G phone and used to make VoIP calls could be lethal to mobile operators, says John Barrett of Parks Associates, a consultancy. Operators offer data communications far more cheaply than voice, often in the form of flat-rate data packages, so subscribers could avoid call charges and roaming charges by using a VoIP program to disguise their mobile calls as data traffic. Operators could block access or degrade the quality of their data services, but that would antagonise subscribers. Cutting voice prices to make traditional mobile calling more attractive would decimate their revenues, and raising data prices to discourage VoIP calling would erect more barriers to the take-up of their new data services upon which the operators are relying for future growth. They are between a rock and a hard place, says Mr Barrett.

    For the time being, he says, getting VoIP to work on a mobile handset would be too fiddly for most people. But as handsets start to resemble pocket computers, with downloadable games and other software, the threat of mobile VoIP looms ever larger. Ironically, as mobile operators race to upgrade their 3G networks to offer wider coverage and higher transmission speeds, they also increase their vulnerability to VoIP.


    So what can mobile operators do? Some of them are already experimenting with mobile VoIP, says Mr Zennstrom, as a means of differentiating themselves from their competitors. In particular, E-Plus, a German mobile operator, has a partnership with Skype that allows subscribers to its unlimited 3G data plan to use Skype on the move for a fee of ‚40 ($51) a month though they still have to use a laptop computer with a wireless-data card rather than a mobile phone. E-Plus is doing this mainly to sell wireless-data cards and win valuable business customers from rival operators. But its model may point the way for other mobile operators.

    Just as fixed-line operators have switched to flat-rate billing plans, mobile operators could offer unlimited national voice calls plus unlimited data for a fixed fee, so there would be less incentive to use VoIP instead. Some operators are already moving that way, and unlimited-use data plans are also growing in popularity. Vodafone's Mr Sarin says he is watching the technology closely. But it need not be bad news for his company, he insists, because to make mobile VoIP calls subscribers will still need to pay for access to a high-speed wireless network, which is exactly what mobile operators provide.

    Indeed, operators might embrace mobile VoIP technology themselves, as the cheapest way to offer unlimited calls. A recent report by Analysys, a consultancy, predicts that mobile VoIP will account for 25% of mobile calls in Europe and America by 2015 but that this will actually be a good thing for operators. They will offer mobile VoIP as a premium service with additional features such as instant messaging and presence information. At the same time mobile VoIP will reduce costs for operators, just as it has done for fixed-line operators, the report predicts.

    Voice-data convergence, then, seems likely to mean that in future customers will pay a monthly access fee to use their phones but not pay for individual calls. Geographical and time-based charging will pass into history as VoIP erases the distinction between voice and data. This will happen on both fixed and mobile phones though convergence is starting to erase that distinction, too.


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  • “El Señor está cerca de quienes lo invocan, de quienes lo invocan en verdad” (Salmo 145:18)

    Dios oye la oración de un creyente en Cristo, porque obedece su Palabra y hace la voluntad del Señor. No oye por sacrificios, actos religiosos, sino por obedecer a Dios. El siguiente mensaje anónimo nos anima a orar a Dios.

    Imagínate rezando y escuchando el siguiente mensaje: Gracias por llamar a la Casa de mi Padre.

    Por favor selecciona una de estas opciones:

    • Presiona 1 para peticiones.
    • Presiona 2 para acciones de gracias.
    • Presiona 3 para quejas.
    • Presiona 4 para cualquier otro asunto.

    Imagínate que Dios usara esta conocida excusa: "De momento todos nuestros ángeles están ocupados, atendiendo a otros clientes. Por favor manténgase rezando en la línea, su llamada será atendida en el orden que fue recibida."

    ¿Te imaginas obteniendo este tipo de respuestas cuando llames a Dios en tu oración?

    • Si deseas hablar con Gabriel, presiona 5.
    • Con Miguel, presiona 6. Con cualquier otro ángel, presiona 7.
    • Si deseas que el Rey David te cante un Salmo, presiona 8.
    • Si deseas obtener respuestas a preguntas necias sobre los dinosaurios, la edad de la Tierra, donde esta el Arca de Noe, por favor espérate a llegar al Cielo.

    ¿Te imaginas lo siguiente en tu oración? Nuestra computadora señala que ya llamaste hoy. Por favor despeja la línea para otros que también quieren rezar... O bien: Nuestras oficinas están cerradas por Semana Santa. Por favor, vuelve a llamar el Lunes.

    Gracias a Dios que esto no sucede.

    • Gracias a Dios que le puedes llamar en oración cuantas veces necesites.
    • Gracias a Dios que a la primera llamada, El siempre te contesta...
    • Gracias a Dios porque la línea de Jesús nunca esta ocupada.
    • Gracias a Dios que Él nos responde y nos conoce por nuestro nombre...
    • Gracias a Dios que Él conoce nuestras necesidades antes de que se las manifestemos.
    • Gracias a Dios porque de nosotros depende llamarle en oración.

    Pero debemos estar en buena comunión con Dios para que Él escuche nuestra oración, por medio de Jesucristo nuestro intercesor.
    Por eso es clave tener tiempo con Dios cada día y no buscarlo en los apuros, en los momentos de necesidad solamente y después olvidarnos de Él.
    Hoy ora al Señor y deja que Él, te dé la respuesta apropiada a tu problema.


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  • HABLAR POR CELULAR FUE AL PRINCIPIO UN LUJO RESERVADO,  a un grupo pequeño de ejecutivos y empresarios. Hoy los teléfonos móviles están extendidos popularmente y permiten, no solo una comunicación directa entre las personas en cualquier lugar que se encuentren, sino que ofrecen al usuario una sensación de seguridad para poder realizar una llamada de auxilio en cualquier momento.

    Para poder funcionar, la telefonía móvil, evidentemente, se basa en una tecnología sofisticada que implica la emisión de radio frecuencias mientras el teléfono está recibiendo o emitiendo una señal. A l hablar por un aparato celular portátil la persona está expuesta a la emisión de 0,6 vatios.

    Hasta la fecha se han realizado muchos estudios científicos en Estados Unidos y ninguno ha detectado la relación entre las emisiones radioeléctricas de la telefonía móvil y la ocurrencia de cáncer, formación de tumores o enfermedad alguna.

    En mayo de este año la United States General Accounting Office (GAO), que viene a ser la Contraloría General, dijo en el Congreso que existe “consenso” entre la Food and Drug Administration (FDA), la Organización Mundial de la Salud y otras agencias de la salud en torno a que las investigaciones no demuestran que las radiofrecuencias emitidas por teléfonos celulares tengan efectos para la salud, pero, por ahora , no hay suficiente información para concluir de manera absoluta que no existan ciertos riesgos.

    Pero en caso de que usted tenga una lógica preocupación por su salud por la exposición a radiaciones electromagnéticas de baja intensidad , nos permitimos darle algunas sugerencias:

    • Distancie el teléfono móvil de su cuerpo. Existen una serie de accesorios auriculares que le permitirán mantener conversaciones telefónicas sin necesidad de estar directamente en contacto con el aparato.
    • Reduzca el tiempo de exposición a las radiofrecuencias.
    • Evite que los niños usen el celular, pues no se han hecho estudios específicos con menores.


    Estas sugerencias se las proporcionamos  para su seguridad, aunque, como hemos escrito antes, no existen evidencias que demuestren efectos negativos del uso de celulares para la salud humana.

    Si quiere mayor información, le sugerimos visitar la página WEB de la FDA: http://www.fda.gov/cdhr/phones/index.html

    El texto más completo de la FDACenter feo Devices and Radiological Health ¨Consumer Update on Wireless Phones,¨lo encuentra en http://www.fda.gov/cdhr/ocd/mobilphone.html

    La misma FDA sugiere además leer las siguientes páginas web para mayor información:

    Federal Communications Commision (FCC) RF Safety Program: http://www.fcc.go/oet/rfsafety

    International Commision on Non-Ionizing Radiation Protection: http://www.icnirp.de/

    World Health Organization (WHO) International EMF Project: http://www.who.int/emf

    El reporte del Congreso norteamericano de mayo del 2001 lo encuentra en:  http://www.gao.gov/

    Pero si desea conocer posiciones contrarias,  a la FDA y a la Comisión Legislativa puede hacerlo en las siguientes direcciones:
    Cell Phones-Invisible Hazards in the Wireless Age, Dr. George Carlo and Martin Schram, Carroll & Graf Publishers, Inc., 2001.

    http://www.powerwatch.org.uk/

    http://www.wave-guide.org/archives/waveguide3/amrall.html

    En BellSouth nuestros clientes son la única razón de nuestro negocio, por ello nos preocupa su salud y queremos que estén informados sobre todo avance científico e investigación que se haga entorno al uso de celulares.

    Por: Carlos Blanco


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    • Instalación de líneas nuevas en 5 días: 95% de las solicitudes
    • Averías reparadas en 24 horas: 86%
    • Averías reparadas en 48 horas: 97%
    • Averías reparadas en 7 días: 99%
    • Tono de discar en menos de 5 segundos: 99% de las llamadas.

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  • El Área de Procesos de Estrategia, Infraestructura y Producto incluye los procesos que desarrollan la estrategia, comprometen a la empresa, construyen la infraestructura, desarrollan y gestionan los productos, y los que desarrollan y gestionan la Cadena de suministro. En el eTOM, la infraestructura se refiere a algo más que sólo la infraestructura de tecnología de información y recursos que soporta los productos y servicios. Incluye la infraestructura requerida para soportar los procesos funcionales, como la Gestión de las Relaciones con el Cliente ( CRM, por su nombre en inglés). Estos procesos dirigen y hacen posible los procesos de Operaciones.


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  • El eTOM se encuentra organizado en tres áreas de procesos:

    1. Estrategia, Infraestructura y Producto, que cubre la planificación y la gestión de los ciclos de vida. El eTOM agrega esta área al mapa de procesos, con el propósito de destacar los procesos de planificación y desarrollo, de los operacionales, que están más relacionados con el día a día del negocio.
    2. Operaciones, que cubre el núcleo de la gestión operacional. El eTOM recoge los procesos operacionales establecidos por el TOM, los cuales constituyen los procesos end-to-end fundamentales de Aprovisionamiento, Aseguramiento, y Facturación, agrupándolos en el área de Operaciones del nuevo mapa.
    3. Gestión Empresarial, que cubre la gestión corporativa o de soporte al negocio. En esta área se concentran los procesos que toda empresa debe tener para su normal funcionamiento.

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    • PROPÓSITO. Mantener un ambiente de trabajo sano y orientado a resultados, reconociendo y desarrollando a todos los colaboradores de la Empresa.
    • ALCANCE. Aplicable a todo el personal estable de la Empresa, y que haya ingresado en un período anterior a seis meses de la Evaluación.
    • DEFINICIONES.
      • La EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO es una herramienta administrativa que permite a la Organización mantener y dar una retroalimentación formal a cada uno de sus colaboradores. La EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO permite reconocer, apoyar y desarrollar el potencial de cada individuo.
      • El EVALUADOR es todo funcionario del Nivel Ejecutivo y Mandos Medios que tiene personal a su cargo.
      • El EVALUADO es toda persona que se encuentre laborando de manera estable en la Empresa y que tenga seis meses o más de haber ingresado o reingresado.
      • LAS COMPETENCIAS , son una parte de la evaluación del desempeño que medirá las conductas requeridas por la Empresa. Cada competencia se refiere a una conducta, las cuales varían de acuerdo al nivel del evaluado. Cada competencia tiene una DESCRIPCION, que explica la conducta en sí misma, y además puede tener un PESO, que se refiere a la importancia de esa conducta dentro del conjunto de competencias. Cada competencia es evaluada teniendo como parámetro una escala definida.
    • Los OBJETIVOS son una parte de la evaluación del desempeño que mide el logro de resultados específicos. Los objetivos son planteados al principio del año en función de los objetivos de la Empresa y de cada departamento.
    • La ENTREVISTA DE EVALUACION , se da al final del período de evaluaciones, y es una reunión donde el evaluado y el evaluador dialogan sobre la calificación obtenida, los éxitos, y los problemas que tuvo durante ese año.
    • DISTRIBUCION NORMAL, se refiere a la teoría que asegura que al evaluar grupos humanos, la mayoría de las personas se clasifican en la categoría promedio, una cantidad menor en cada una de las categorías por debajo y por encima del promedio; y mucho menos en las categorías más alta y más baja. El concepto de la distribución normal será utilizado como medio de control, en la Evaluación del desempeño, para evitar la sobrevaloración de los individuos.
    • Las ESCALAS DE CALIFICACIÓN, definirán el valor de cada competencia y objetivo en forma individual. En forma general, las escalas tienen el siguiente significado:
      • EXCELENTE, Es aquel que consistentemente hace más de las exigencias de su puesto y sus responsabilidades, es reconocido por su comportamiento y habilidades especiales. Excelente: 100% al 95%.
      • MUY BUENO: Es aquel que cumple con sus funciones y ocasionalmente hace más de lo requerido por su puesto. Tiene un comportamiento acorde con los valores de la Empresa. Muy Bueno : 94% al 84%.
      • BUENO: Es aquel que cumple con sus funciones y responsabilidades y cuyo comportamiento y habilidades son consistentes con los requerimientos del puesto. Bueno: 83% al 70%.
      • REGULAR: Es aquel que cumple medianamente con sus funciones. Con frecuencia necesita de supervisión y control. En la escala del 1 al 5, Regular es igual a 2. Regular: 69% al 54%
      • NO SATISFACTORIO: Es aquel que no cumple con sus funciones ni con un comportamiento de acuerdo a lo mínimo esperado. No satisfactorio: 53% al 0%.
    • REGISTRO MENSUAL: Se refiere a las anotaciones que el evaluador hace con una periodicidad mensual, sobre incidentes críticos del desempeño del evaluado. Estos incidentes críticos pueden referirse tanto al buen como al mal desempeño.
    • EVALUADOR INDIRECTO: o cliente interno - externo, es aquel que evalúa el servicio que prestan ciertas áreas o departamentos de la empresa. El evaluador indirecto representa a las áreas que reciben ese servicio.
    •  RESPONSABILIDADES.
      • RECURSOS HUMANOS. Es responsable de editar, revisar, actualizar y difundir estas políticas, así como de velar por el cumplimiento de las políticas y los procedimientos de la evaluación del desempeño.
      • EJECUTIVOS Y MANDOS MEDIOS. Son responsables del éxito del proceso de evaluación y de que se lleve de acuerdo a las políticas establecidas.
      • FUNCIONARIOS EVALUADORES. Incluye a todos los funcionarios con personal a su cargo. Tienen la responsabilidad de proceder a evaluar los resultados de Objetivos y Competencias, apoyándose para esto en la observación, reportes, presupuestos, estándares de desempeño en caso de haberlos definido, y en el registro de incidentes críticos relacionados con el desempeño y la conducta del personal. Es responsable además de reunirse mensualmente con el evaluado a fin de darle retroalimentación específica. Es responsable de registrar los datos en el sistema de acuerdo a las instrucciones; y del manejo de la entrevista de evaluación.
      • DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS. Es el área responsable de llevar a cabo el proceso de Evaluación del Desempeño a nivel nacional una vez al año, y de procurar el éxito del mismo.
    • REVISIÓN DE LAS POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS. Estas políticas y procedimientos deben revisarse una vez al año, dos meses antes de iniciarse el proceso.
    • DOCUMENTOS APLICABLES Y/O ANEXOS.
      • Manual de políticas y procedimientos
      • Formatos de Evaluación de Desempeño (Tres).
      • Formulario de Guía de Entrevista de Evaluación.
      • Formulario - guía para el establecimiento del acuerdo del desempeño.
      • Formulario para registro mensual
      • Formulario para identificación del servicio interno
      • Formulario para identificación del servicio externo
    • POLÍTICAS.
      • La empresa mantendrá un sistema de evaluación del desempeño anual, que permita y facilite el reconocimiento al mérito de todos sus colaboradores a escala nacional, fomentando de esta manera su motivación, productividad y compromiso con los objetivos empresariales.
      • La evaluación del desempeño será anual, comprendiendo el período establecido entre Enero y Diciembre de cada año.
      • Es responsabilidad de los funcionarios que tienen personal a su cargo manejar el proceso de evaluación de desempeño de manera eficaz, es decir que represente verdaderamente una apreciación objetiva del desempeño de sus colaboradores.
      • Todos los empleados y funcionarios de la Empresa conocerán con anterioridad los criterios y factores con los cuales serán evaluados; y, los pesos que en la evaluación tendrán cada uno, de modo que estén conscientes de qué expectativas tiene la Empresa para con ellos.
      • Todos los colaboradores de la Empresa serán evaluados cuando menos una vez al año en forma individual, directa y personalmente por su superior.
      • La Evaluación de Desempeño de todos los empleados y funcionarios incluirá una lista de objetivos específicos planteados el año anterior.
      • La Evaluación del Desempeño, contendrá tres partes:
        1. Objetivos , cuya medición será cuantitativa, y tendrá un valor del 60% para ejecutivos y mandos medios;
        2. Competencias , que tendrá una medición cuantitativa del 80% para mandos de apoyo y servicio y del 20% para Ejecutivos y mandos medios, área de ventas
        3. Medición del Servicio (Interno y/o externo) que se llevará a cabo luego de la identificación respectiva con un valor del 20%.
      • El periodo de Evaluación del desempeño empezará en el mes de Enero , con el establecimiento del acuerdo del desempeño, y culminará en Enero del siguiente año con la evaluación formal y el registro de datos finales.
      • El acuerdo del desempeño se hará entre el evaluador y el evaluado, y en él se dejarán establecidos los objetivos a evaluarse durante ese año que comienza.
      • La calificación obtenida en la Evaluación de Desempeño formará parte de los criterios a considerar para hacer reconocimientos al personal.
      • A principios del período la Gerencia General y la Dirección de Recursos Humanos establecerán los reconocimientos y sanciones que regirán ligados a resultados en el desempeño.
      • Para el caso de los empleados que tengan más de una línea de reporte, la evaluación será compartida, siendo la calificación final un promedio de todas.
      • Para el caso de aquellos empleados que tengan menos de tres meses en un área, la evaluación será compartida, siendo su calificación final un promedio de la del Jefe anterior y la del Jefe actual.
      • Serán considerados para el proceso de Evaluación del Desempeño, todos los empleados que tengan una antigüedad mayor a los seis meses. Aquellos que tengan menos de seis meses, estarán en proceso de adaptación.
      • Para la evaluación de competencias, se tendrá en cuenta una distribución normal, que servirá para controlar una correcta proporción de evaluados en cada categoría de la escala.
      • El Director de área será el responsable de reunirse con los Jefes de su área a fin de controlar una correcta distribución de los evaluados dentro de las escalas de calificación, como medio de evitar una sub o sobrevaloración. Además definirá soluciones para cualquier problema que se haya presentado en la evaluación.
      • Los criterios en cuanto a los resultados estarán representados en la siguiente escala y puntuación:
        • Excelente 100% al 95%
        • Muy Bueno 94% al 84%
        • Bueno 83% al 70%
        • Regular 69% al 54%
        • No satisfactorio 53% al 0%
      • Solamente los empleados que obtengan calificaciones iguales o superiores al Bueno, podrán participar como líderes de los proyectos de mejora o como instructores internos.
      • Solamente las personas que obtengan calificaciones iguales o superiores al Bueno serán consideradas para movimientos de personal, como cambios o ascensos. Una excepción se hará con aquellos empleados que hubieren obtenido una baja evaluación como consecuencia comprobada de una mal ubicación en sus puestos, con relación a sus conocimientos y aptitudes.
      • Los empleados que obtengan calificaciones inferiores a Regular, serán objeto de seguimiento por tres meses posteriores a la evaluación. Aquellos empleados que continuaren con un desempeño bajo, serán removidos de sus puestos de trabajo.
      • Después de cada evaluación de desempeño, se deberán formalizar compromisos mutuos entre el empleado y la organización, con el propósito de mejorar su desempeño futuro. Este compromiso se dejará planteado en la Entrevista de Evaluación.
      • Cada evaluador deberá registrar incidentes críticos, tanto positivos como negativos, sobre el desempeño de cada uno de sus evaluados. Este registro lo hará en el formato diseñado para el efecto (Ver anexo cuatro)
      • El registro deberá traer como consecuencia una retroalimentación específica de parte del evaluador hacia el evaluado. Este registro y la retroalimentación deberán hacerse mínimo una vez al mes.
      • Recursos Humanos revisará los registros periódicos, y recordará la obligatoriedad de los mismos a los evaluadores, cuando sea necesario.
      • Como parte del proceso de Evaluación de Desempeño, se incluirá el proceso de Evaluación del servicio interno y externo. Esta evaluación se la hará al grupo de personas o áreas que por sus funciones están constantemente brindando servicios a otros departamentos o a clientes.
      • Previo al proceso de evaluación del servicio interno/externo, se hará una identificación de los departamentos o áreas que prestan servicios a otras, o aquellos que prestan servicios o están directamente relacionados con el servicio al cliente; de esta manera se dejará establecido qué áreas evaluarán a otras o quiénes serán evaluados por los clientes.
      • Para llevar a cabo la medición del cliente o servicio interno/externo, se utilizará el método de la encuesta. El resultado de esa encuesta será ingresado como calificación por el Director del área, en caso de ser interna; y por Recursos Humanos, en caso, de ser externa, la misma que será una misma nota para todos los empleados del departamento.
      • Las evaluaciones de desempeño de los empleados y funcionarios se consideran información confidencial y solamente de uso y beneficio exclusivo para la organización y el propio empleado, por lo que no se proporcionarán copias a terceros sin autorización de Recursos Humanos y del Gerente del área.
      • Estas políticas deberán ser dadas a conocer a todo el personal de reciente ingreso dentro de su período de inducción.
      • Solamente el Comité Ejecutivo podrá autorizar excepciones a estas políticas.
      • Para los empleados nuevos, el registro mensual servirá como información base para la evaluación de período prueba. En caso de no haber un desempeño satisfactorio del colaborador en este tiempo, el Jefe tendrá la libertad de pedir el retiro de la persona de la Empresa.
      • El departamento de Recursos Humanos se encargará de elaborar y presentar unos informes al final del período de evaluación. Los informes contendrán los siguientes temas:
        • Correspondientes a objetivos:
          • Porcentaje de cumplimiento de objetivos a nivel Ejecutivo.
          • Porcentaje de cumplimiento de objetivos a nivel mandos medios.
          • Porcentaje de cumplimiento de objetivos a nivel departamental o de equipo.
        • Correspondiente a Competencias:
          • Fortalezas en nivel Ejecutivo (E, MB, B).
          • Debilidades en nivel Ejecutivo (R, NS)
          • Fortalezas en nivel Mandos Medios.
          • Debilidades en nivel Mandos Medios.
          • Fortalezas en nivel Apoyo y servicio.
          • Debilidades en nivel apoyo y servicio.
          • Fortalezas en competencias por departamento
          • Debilidades en competencias por departamento.
          • Factores de Medición del cliente interno/Externo:
          • Porcentaje de satisfacción por departamento.
    • PROCEDIMIENTOS.
      • RECURSOS HUMANOS:
        • Al inicio del proceso, en la fecha establecida, comunica apertura del proceso. Envía formulario de acuerdo del desempeño a evaluadores.
        • Se reúnen con cada evaluado para el establecimiento del acuerdo del desempeño, donde se dejarán planteados los objetivos para el año, se darán a conocer las competencias a evaluar, y en general los elementos que serán parte de la evaluación.
        • Registra, cada vez que sea necesario, incidentes críticos relacionados con el desempeño y comportamiento del evaluado, tanto positivos como negativos. Revisa periódicamente curso de acción del cumplimiento de objetivos. Da retroalimentación específica al ó los evaluados cada vez que sea necesario.
        • Revisa periódicamente registros de incidentes críticos de evaluadores, para tener un control y garantizar el éxito del proceso. En caso de no existir registros por parte del evaluador, Recursos Humanos dejará una nota en su file personal, a fin de que la falta quede registrada.
        • Mediante comunicación a toda la empresa, inicia el proceso de calificación final de la evaluación del desempeño anual, con treinta días de anticipación a la fecha del cierre. Coordina la apertura del sistema para evaluaciones.
        • Proceden a evaluar en los formularios, factor por factor; y a calificar cumplimiento de objetivos. En este paso sólo se da una pre-definición de las calificaciones.
        • Una vez calificado cada objetivo y evaluada cada competencia, obtiene calificación final de cada evaluado. Esta calificación total no es todavía definitiva.
      • DIRECTORES DE AREA:
        • Proceden a reunirse con los evaluadores de su área, a fin de revisar que las evaluaciones hayan sido realizadas objetivamente y que se encuentren dentro de una distribución normal. Además resolverá cualquier asunto inconcluso sobre la evaluación de algún empleado de su área.
      • COMITÉ EJECUTIVO:
        • Se reúnen a revisar las calificaciones de las áreas y la distribución de ellas. Controlan que los resultados departamentales se reflejen en las evaluaciones individuales.
        • Con la calificación de cada evaluado ya definida, el evaluador procede a registrar en el sistema.
        • Citan al evaluado a la entrevista de evaluación y comparten opiniones respecto a los resultados. Utilizará como guía el formato adecuado
      • RECURSOS HUMANOS:
        • Cierra oficialmente el proceso de evaluación.
        • Procede con el análisis estadístico de los resultados y presenta informes definidos en la política al Directorio de la Empresa.
        • Elabora planes de reconocimiento, seguimiento o desarrollo, según fuera el caso, para los empleados involucrados en el proceso.
    • PROCEDIMIENTOS PARA LA EVALUACION DEL CLIENTE INTERNO
      • RECURSOS HUMANOS:
        • Identifica a los departamentos o áreas que serán evaluados en su servicio interno, y las áreas o departamentos que serán evaluadores del mismo.
        • Selecciona una muestra de personas pertenecientes al área o departamento evaluador, para que conteste la encuesta sobre el servicio interno que el área o dpto. evaluado presta.
        • En la fecha de inicio del proceso de evaluación anual, envía encuestas de evaluación del servicio interno a la muestra seleccionada del área evaluadora correspondientes
      • AREAS O DEPARTAMENTOS EVALUADORES:
        • Proceden a evaluar el servicio de las áreas con las cuáles están en permanente contacto. Utiliza para ello la encuesta elaborada por Recursos Humanos. Al término del proceso de Evaluación anual, el Director del área ingresa el resultado final de las encuestas tabuladas.
      • RECURSOS HUMANOS:
        • Presenta al Comité Ejecutivo los resultados de la Evaluación del servicio interno.
    • PROCEDIMIENTOS PARA LA EVALUACION DEL CLIENTE EXTERNO
      • RECURSOS HUMANOS:
        • Identifica a los departamentos o áreas que serán evaluados por su servicio externo.
        • Coordina con el departamento de Marketing el formato, políticas y procedimientos de la encuesta.
      • DEPARTAMENTO DE MARKETING:
        • Proceden a evaluar el servicio. Utiliza para ello la encuesta elaborada.
      • RECURSOS HUMANOS:
        • Ingresa los resultados del servicio externo al sistema de Evaluación de Desempeño.
        • Presenta al Comité Ejecutivo los resultados de la Evaluación del servicio externo.
      • LISTA DE DISTRIBUCIÓN.
        • Estas políticas y procedimientos serán distribuidas a los miembros del Comité Ejecutivo.

    El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.

    •  Un reciente estudio mostró que si un cliente mantiene una relación de negocios con una empresa, tiene un 98 % de probabilidades de abandonar esa relación ante una mejor propuesta de la competencia.
    • Si mantiene 2 relaciones de negocios paralelas con la misma empresa la probabilidad se reduce en 15 %, si mantiene 3 en 45 %, si mantiene 4 en 80 %.
    • Si mantiene 2 relaciones de negocios entrelazadas con la misma empresa la probabilidad se reduce en 45 %, si mantiene 3 en 80, si mantiene 4 en 98 %

    Fuente: Nortel BTS


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  • En una encuesta realizada por NOP World, las siguientes fueron las funcionalidades deseadas en los teléfonos móviles, por los jóvenes norteamericanos:

    • 71% Reproductores MP3
    • 70% Cámaras digitales
    • 61% Mapas para ubicar personas
    • 61% Televisión
    • 57% Cortos de Video
    • 54% Juegos
    • 53% Mensajería instantánea

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  • De acuerdo al Gartner Group

    "CRM es una estrategia de negocios, diseñada para optimizar los ingresos y rentabilidad de la empresa, utilizando la satisfacción del cliente."

    Por lo tanto:

    • CRM es una estrategia de negocios
    • CRM no es un hardware
    • CRM no es un software
    • CRM no es una herramienta de intercambio de información (workflow)
    • La tecnología puede ser un factor de ayuda para el CRM, pero no es la solución para el problema de adquirir y retener clientes.


    El usar una estrategia de CRM permitirá mejorar los ingresos y  rentabilidad de la empresa ampliando los niveles de interacción con el  cliente, usando un flujo de datos efectivo y comprensible para brindar un  buen nivel de servicio al cliente.

    El buen nivel de servicio que provee la empresa al cliente, debe ser  evaluado desde el punto de vista del cliente.  Para obtener esto; la  empresa deberá conocer a cada uno de sus clientes, por lo tanto deberá  disponer de un sistema centralizado y único de interacción focalizado en  el cliente, en el que se registren todas y cada una de las interacciones  cliente-empresa.

    Un factor crítico de éxito en la relación con el cliente es el tiempo entre el requerimiento y su solución, para ello, cualquier solicitud del  cliente debería ser procesada en un tiempo determinado y acordado con el  cliente (no superior a 24 horas). Si la interacción cliente-empresa es  telefónica (incluye chat), existe una limitante de tiempo, por lo que los  requerimientos deben ser categorizados en de solución inmediata (menos de  3 minutos) y de solución diferida (máximo 24 horas).  Los de solución  inmediata serán absorvidos y resueltos por el front office, los diferidos  serán solucionados mediante un sistema de escalamiento por el backoffice.  La atención telefónica debe ser abordada antes de la presencial, pues, si  se lo puede hacer dentro de los parámetros mencionados, el cliente no  debería buscar atención presencial, salvo en determinadas excepciones.

    Estas preguntas deben ser contestadas antes de realizar un Proceso de Transformación hacia una estrategia de CRM:

    A donde quiere ir                            Visión
    Donde está ahora                           Análisis
    Como va a hacer para ir allá             Concepto
    Detalle los pormenores del proceso    Desarrollo
    Viaje hacia allá                               Implementación

    La Visión de CRM debería focalizarse en la forma de hacer negocios a partir del cliente.

    El Análisis debe mencionar el estado actual del enfoque empresarial, del  personal, sistemas de soporte.  Utilice el concepto de capa basal.

    El Concepto debe definir que hacer, porque hacerlo, como hacerlo, cuando  hacerlo, quién lo hará, nivel de prioridad, costos y recursos necesarios  para el proceso de transformación; por lo tanto, habría que construir una  estructura de personal que solvente la visión de la empresa.  (Volcar la  empresa al cliente)

    El Desarrollo debe incluir un detalle de fechas de cumplimiento y  responsables de las tareas tendientes a desarrollar proyectos que apoyen  la visión, para ello, involucre al personal, haga lluvias de ideas,  desarrolle entrevistas, dibuje un mapa del proceso, liste las actividades,  realice un análisis de como implementar las fases del programa, busque  entrega del personal al desarrollo del proyecto y enfóquese en las partes  mas urgentes. Defina actividades, fechas y responsables. Establezca puntos  de control, estándares de calidad y determine factores críticos de éxito.

    La Implementación es ejecutar el plan de acción definido en el development. Verifique que lo estipulado en el development se lleve a la  práctica.  Realice procesos de control de calidad del desarrollo,verifique el cumplimiento de puntos de control, enfóquese en factores  críticos de éxito.  Haga seguimiento.

    Estas son unas definiciones que deben ser tomadas en cuenta para  establecer una estrategia de CRM

    Los clientes son múltiples y diversos, bien informados, siempre tienen la  razón, demandan niveles de servicio y están dispuestos a pagar por un mejor servicio; es además la persona mas importante de la oficina (en  persona, al teléfono, por mail o por cualquier medio de comunicación que use), no depende de nosotros, nosotros dependemos de él, no es una  interrupción al trabajo, es el propósito de él; no es alguien con quién discutir, es alguién con quién asociarse y nos dá la oportunidad de  ayudarlo.

    Cinco puntos claves para el CEO (Chief Executive Officer) en una  iniciativa de CRM a nivel empresarial:

    1. Busque ingresos no relaciones con el cliente.  Enfoquese en ingresos
    2. La iniciativa económica de CRM debe ser manejada por el CRO (Chief  Revenue Officer)
    3. Nombre un CRM (Customer Relationship Manager), lider de la  transformación
    4. Use en primer lugar metodología en lugar de tecnología, es decir; la  empresa debe tener una metodología de trabajo enfocada al cliente aún sin  tecnología de soporte.  Cree una cultura empresarial orientada al cliente.
    5. Use el modelo C3i (Comandar, Controlar y Comunicar)  en su estrategia  de CRM


    Si el CEO se enfoca en la generación de ingresos, y se construye un sólido  backbone C3i y conjuntamente el CRO y CRM lideran la iniciativa y la  tecnología se adapta a la metodología, entonces la iniciativa de CRM  tendrá éxito. 

    Para crear una cultura orientada al cliente:

    • Ponga atención en la voz del cliente
    • Comprenda quién es el cliente
    • Escuche al cliente e identifique sus posibles necesidades (actuales  y futuras) que puedan ser cubiertas por sus servicios
    • Comprenda el negocio del cliente y trate de ayudarlo a crecer en él
    • Trate de cambiar a sus clientes de cliente a miembro de un grupo y  obtendrá lealtad
    • Cree una cultura de cliente real a todos los empleados
    • Entregue servicios a la medida  de las necesidades del cliente de la  manera más optima a los ojos del cliente y que sea costo-efectiva
    • Brinde servicios de valor agregado y preferentemente relacionados,obtendrá lealtad
    • Sea proactivo en lugar de reactivo
    • Póngase en la situación del cliente
    • Cumpla sus promesas
    • Mantenga al cliente informado
    • Valide cada acción realizada en favor del cliente
    • Enfoque a que el personal de la empresa esté donde y cuando el  cliente lo necesite
    • Desarrolle grupos de usuarios para obtener retroalimentación sobre el servicio
    • Implemente una atención uno a uno con el cliente (El momento de la verdad)
    • Garantice un nivel de servicio superior al esperado por el cliente
    • Evalúe la efectividad del mecanismo utilizado para satisfacer las necesidades del cliente


    Los líderes del cambio deben:

    • Vender la necesidad del cambio (cambio de mentalidad de control a  servicio)
    • Mostrar personal actitud e iniciativa a realizar y mantener el  cambio
    • Proveer al grupo un enfoque sicológico para orientar sus energías al  cambio
    • Demostrar un estándar de conducta consecuente con el objetivo
    • Construir grupos competentes
    • Establecer medidas para monitorear el progreso
    • Administrar las recompensas por metas cumplidas
    • Manejar conductas inesperadas
    • No volver atrás
    • Tenga en cuenta que el servicio es la llave de la prosperidad.


    El éxito es medido en función de la habilidad de satisfacer las necesidades del cliente.

    Los líderes de grupo deben ser las personas que entregen un mejor servicio  al cliente.

    Pablo G Páez Post-PhD


    El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.

  • El Área de Procesos de Gestión Empresarial incluye los procesos de negocio básicos requeridos para que cualquier negocio funcione. Estos procesos se enfocan en los procesos del Nivel de Empresa, metas y objetivos. Estos procesos tienen interfaces con casi todos los otros procesos en la empresa, ya sean operacionales, de producto o de infraestructura. Son considerados algunas veces funciones y/o procesos corporativos, como la Gestión Financiera, los procesos de Gestión de Recursos Humanos, etc.


    El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.

  • THE WORLD OF WIRELESS applications and technologies, and its alphabet soup of acronyms, can be a confusing place. The bets your company makes on wireless technology will likely depend on where you work; they could also depend on how many different technologies your customers require you to support. Here they are.

    • 3G (third generation) An industry term used to describe the next, still-to-come generation of wireless applications. It represents a move from circuit-switched communications (where a device user has to dial in to a network) to broadband, high-speed, packet-based wireless networks (which are always "on"). The first generation of wireless communications relied on analog technology (see Analog), followed by digital wireless communications. The third generation expands the digital premise by bringing high-speed connections and increasing reliability.
    • 802.11A family of wireless specifications developed by a working group of The Institute of Electrical and Electronics Engineers. These specifications are used to manage packet traffic over a network and ensure that packets do not collide-which could result in loss of data-while traveling from their point of origin to their destination (that is, from device to device).
    • AMPS (advanced mobile phone service) A term used for analog technologies, the first generation of wireless technologies.
    • Analog Radio signals that are converted into a format that allows them to carry data. While cellular phones and other wireless devices still use analog in geographic areas where there is little or no coverage by digital networks, analog will eventually give way to faster digital networks, analysts say.
    • Bandwidth The size of a network "pipe" or channel for communications in wired networks. In wireless, it refers to the range of available frequencies that can carry a signal.
    • BlackBerryTwo-way wireless device, made by Waterloo, Ontario-based Research in Motion, that allows users to check e-mail and voice mail (translated into text), as well as page other users via a wireless network service. Also known as a RIM device, it has a miniature qwerty keyboard for users to type their messages. It uses the SMS protocol (see SMS). BlackBerry users must subscribe to a wireless service that allows for data transmission.
    • Bluetooth A short-range wireless specification that allows for radio connections between devices within a 30-foot range of each other. The name comes from 10th-century Danish King Harald Blåtand (Bluetooth), who unified Denmark and Norway.
    • CDMA (code division multiple access) U.S. wireless carriers, such as Sprint PCS and Verizon, use CDMA to allocate bandwidth for users of digital wireless devices. CDMA distinguishes between multiple transmissions carried simultaneously on a single wireless signal. It carries the transmissions on that signal, freeing network room for the wireless carrier and providing interference-free calls for the user. Several versions of the standard are still under development. CDMA promises to open up network capacity for wireless carriers and improve the quality of wireless messages and users' access to the wireless airwaves. It's an alternative to GSM, which is popular in Europe and Asia (see GSM).
    • CDPD (cellular digital packet data)Telecommunications companies can use CDPD to transfer data on unused cellular networks to users. If one section, or "cell," of the network is overtaxed, CDPD automatically allows for the reallocation of resources.
    • Cellular Technology that sends analog or digital transmissions from transmitters that have areas of coverage called cells. As a user of a cellular phone moves between transmitters from one cell to another, the user's call travels from transmitter to transmitter uninterrupted.
    • Circuit switchedUsed by wireless carriers, this method lets a user connect to a network or the Internet by dialing in, such as with a traditional phone line. It's a dial-in Internet service provider for wireless device users. Circuit-switched connections can be slow and unreliable compared with packet-switched networks, but for now circuit-switched networks are the primary method of Internet and network access for wireless users in the United States (see Packet-switched network).
    • Dual-band mobile phone Phones that support both analog and digital technologies by picking up analog signals when digital signals fade. Most mobile phones are not dual-band.
    • EDGE (enhanced data GSM environment) A faster version of the GSM standard. It is faster than GSM because it can carry messages using broadband networks that employ more bandwidth than standard GSM networks (see GSM).
    • FDMA (frequency division multiple access) An analog standard that lets multiple users access a group of radio frequency bands and eliminates interference of message traffic.
    • Frequency hopping spread spectrum A method by which a carrier spreads out packets of information (voice or data) over different frequencies. For example, a phone call is carried on several different frequencies so that when one frequency is lost another picks up the call without breaking the connection.
    • GPRS (general packet radio service) A technology that sends packets of data across a wireless network at speeds of up to 114Kbps. It is a step up from the circuit-switched method; wireless users do not have to dial in to networks to download information. With GPRS, wireless devices are always on-they can receive and send information without dial-ins. GPRS is designed to work with GSM.
    • GSM (global system for mobile communications) A standard for how data is coded and transferred through the wireless spectrum. The European wireless standard also used in Asia, GSM is an alternative to CDMA. GSM digitizes and compresses data and sends it down a channel with two other streams of user data. The standard is based on time division multiple access (see TDMA).
    • HDML (handheld device markup language) It uses hypertext transfer protocol (HTTP, the underlying protocol for the Web) to allow for the display of text versions of webpages on wireless devices. Unlike wireless markup language (see WML), HDML is not based on XML. HDML also does not allow developers to use scripts, while WML employs its own version of JavaScript. Phone.com, now part of Openwave Systems, developed HDML and offers it free of charge. Website developers using HDML must recode their webpages in this language to tailor them for the smaller screens of handhelds.
    • I-Mode A wildly popular service in Japan for transferring packet-based data to handheld devices. I-Mode is based on a compact version of HTML and does not use WAP (see WAP), setting it apart from other widely used transmission methods. I-Mode's creator, NTT DoCoMo of Tokyo, agreed in November 2000 to pay $9.8 billion to buy 16 percent of AT&T Wireless. Since then, AT&T Wireless has talked about bringing I-Mode to the United States by the end of 2001-a daunting prospect that requires the rebuilding of U.S. wireless networks, analysts say. DoCoMo is developing a version of I-Mode that supports the WAP standard.
    • Integrated Digital Enhanced Network (iDEN) A technology that allows users to access phone calls, two-way radio transmissions, paging and data transmissions from one wireless device. Developed by Motorola, iDEN is based on TDMA. Services based on the technology are available in North America (offered by Nextel), South America and parts of Asia (see TDMA).
    • Kbps (kilobits per second) A measurement of bandwidth in the United States.
    • Packet A chunk of data that is sent over a network, whether it's the Internet or wireless network. Packet data is the basis for packet-switched networks, which are under development in the United States as a faster, more reliable method of transferring wireless data than a circuit-switched network. Packet-switched networks eliminate the need to dial in to send or receive information because they are "always on," transferring data without the need to dial. The packets that hold data depend on the size of the data involved; "chunks" are broken down into an efficient size for routing. Each of these packets has a separate number and carries the Internet address for which it is destined.
    • Packet-switched networkNetworks that transfer packets of data (see Packet).
    • PCS (personal communications services) An alternative to cellular, PCS works like cellular technology because it sends calls from transmitter to transmitter as a caller moves. But PCS uses its own network, not a cellular network, and offers fewer "blind spots"-areas in which access to calls is not available-than cellular. PCS transmitters are generally closer together than their cellular counterparts.
    • PDA (personal digital assistant) Mobile, handheld devices-such as the Palm series and Handspring Visors-that give users access to text-based information. Users can synchronize their PDAs with a PC or network; some models support wireless communication to retrieve and send e-mail and get information from the Web.
    • Radio frequency devicesThese devices use radio frequencies to transmit data. One typical use: a bar code scanner gathers information about products in stock or ready for shipment in a warehouse or distribution center and sends them to a database or ERP system.
    • Satellite phonePhones that connect callers via satellite. The idea behind a satellite phone is to give users a worldwide alternative to sometimes unreliable digital and analog connections. So far, such services have proven very costly and have appealed to few users aside from, for example, the crews at deep-sea oil rigs with phones configured to connect to a satellite service.
    • Smart phone A combination of a mobile phone and a PDA, smart phones allow users to converse as well as perform tasks, such as accessing the Internet wirelessly and storing contacts in databases. Smart phones have a PDA-like screen. As smart phone technology matures, some analysts expect these devices to prevail among wireless users. A PDA equipped with an Internet connection could be considered a smart phone. Ericsson, Nokia and Motorola also make smart phones.
    • SMS (short messaging service) A service through which users can send text-based messages from one device to another (see BlackBerry). The message-up to 160 characters-appears on the screen of the receiving device. SMS works with GSM networks
    • TDMA (time division multiple access)This protocol allows large numbers of users to access one radio frequency by allocating time slots for use to multiple voice or data calls. TDMA breaks down data transmission, such as a phone conversation, into fragments and transmits each fragment in a short burst, assigning each fragment a time slot. With a cell phone, the caller would not detect this fragmentation. Whereas CDMA (which is used more frequently in the United States) breaks down calls on a signal by codes, TDMA breaks them down by time. The result in both cases: increased network capacity for the wireless carrier and a lack of interference for the caller. TDMA works with GSM and digital cellular services.
    • WAP (wireless application protocol) WAP is a set of protocols that lets users of mobile phones and other digital wireless devices access Internet content, check voice mail and e-mail, receive text of faxes and conduct transactions. WAP works with multiple standards, including CDMA and GSM. Not all mobile devices support WAP, but IDC (a sister company to CIO's publisher, CXO Media) projects that more than 1.3 billion wireless Internet users will have WAP-capable devices in their hands by 2004.
    • WASP (wireless application service provider) These vendors provide hosted wireless applications so that companies will not have to build their own sophisticated wireless infrastructures. Vendors include Etrieve and Wireless Knowledge.
    • WCDMA (wideband CDMA) A third-generation wireless technology under development that allows for high-speed, high-quality data transmission. Derived from CDMA, WCDMA digitizes and transmits wireless data over a broad range of frequencies. It requires more bandwidth than CDMA but offers faster transmission because it optimizes the use of multiple wireless signals-not just one, as with CDMA.
    • Wireless LANIt uses radio frequency technology to transmit network messages through the air for relatively short distances, like across an office building or college campus. A wireless LAN can serve as a replacement for or extension to a wired LAN.
    • Wireless spectrumA band of frequencies where wireless signals travel carrying voice and data information. Wireless carriers are bidding at Federal Communications Commission auctions on slivers of airwaves through which they will ultimately be able to send third-generation communications. The auctions, which began in December 2000 in the United States and already occurred in several European nations, will give providers access to new pieces of the spectrum that will allow them to move to third-generation services. More auctions relevant to 3G communications are on tap (see 3G).
    • WISP (wireless Internet service provider) A vendor that specializes in providing wireless Internet access.
    • WML (wireless markup language) A version of HDML, WML is based on XML and will run with its own version of JavaScript. Wireless application developers use WML to repurpose content for wireless devices. 


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  • Desarrollado por la organización Telemanagement Forum TMF,1 su nombre proviene de las siglas en inglés enhanced Telecomunication Operations Map, por lo que se traduce como Mapa de Operaciones de Telecomunicación Mejorado. En lo que concierne a la letra "e" por enhanced, se le asigna para diferenciarlo del marco original TOM desarrollado entre 1995 y 1998. A partir del 2001 se hace una ampliación y mejora de donde proviene el nombre actual.

    El TMF es una organización fundada en 1988 originalmente conformada por un grupo pequeño de empresas proveedoras de servicios de telecomunicaciones al mismo tiempo que por empresas desarrolladoras de aplicaciones para automatizar los procesos de esta industria. La visión original del TMF fue "Acelerar la disponibilidad de productos interoperables de gestión de red", siendo que para su origen y hasta la fecha uno de los grandes retos que posee la industria es la capacidad real que poseen las aplicaciones de soporte al negocio (BSS - Business Support Systems) y a las operaciones (OSS - Operations Support Systems) de interoperar entre sí. El marco referencial hoy en día posee información fundamental para el mundo de telecomunicaciones y pretende entre otras cosas, estandarizar los conceptos de los procesos y dar estructura coherente a los procesos de una empresa de telecomunicaciones, para lo cual abarca 3 grandes áreas:

    1. EM por Enterprise Management,
    2. SIP por Estrategia, Infraestructura y Productos; y
    3. OPS por operaciones

    A partir de estas tres grandes áreas el marco referencial deriva hasta tres niveles de procesos, aportando al mundo de las telecomunicaciones todas las actividades relacionadas a las mejores prácticas de las empresas del sector. Su uso permite comprender mejor el tipo de empresas, desarrollar de manera rápida y consistente flujos extremo a extremo con calidad y sobre todo crear todo lo necesario para mapear las aplicaciones que automatizan o mecanizan dichos procesos, para lo cual el TMF dispone de otra serie de documentos que le permitirán identificar estas aplicaciones en el mercado y las empresas que las proveen.

    La importancia de eTOM como marco referencial de procesos, se determina por el valioso aporte que da a todas aquellas personas interesadas en conocer los procesos de negocio de uno de los sectores sino el más pujante de la industria, nos referimos a las Telecomunicaciones, de esta manera la idea original de los fundadores del TMF en 1988 que fueron:

    • Amdahl, Corp
    • AT&T
    • British Telecom PLC
    • Hewlett-Packard Co.
    • Northern Telecom, Inc.
    • Telecom Canadá
    • STC PLC
    • Unisys Corp

    Hoy en día lo integran más de 700 miembros, generando entrenamiento para más de 4000 estudiantes en los últimos dos años alrededor de todo el mundo,2 a lo mencionado anteriormente se puede añadir que el TMF efectúa varios eventos alrededor del mundo pero al menos 2 anuales denominados Telemanagement World, el mismo es el evento más grande nunca visto para atender los relacionados con OSS/BSS, donde se han presentado a más de 2600 asistentes conferencias de clase mundial, 14 sesiones de entrenamiento y exposiciones relacionadas con el mercado de software y soluciones para atender el mercado con crecimiento mas sostenido a nivel mundial "Las Telecomunicaciones", fue el resultado del efectuado en Nice (Francia) en el 2006.


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    • 5000 A.C. PREHISTORIA . El hombre prehistórico se comunicaba por medio de gruñidos y otros sonidos (primer forma de comunicación). Además, con señales físicas con las manos y otros movimientos del cuerpo. "La comunicación a grandes distancias era bastante compleja".
    • 3000 A.C. Egipcios: representaban las ideas mediante símbolos (hieroglyphics), así la información podría ser transportada a grandes distancias al ser transcritas en medios como el papel papiro, madera, piedras, muros etc. "Ahora los mensajes pueden ser enviados a grandes distancias al llevar el medio de un lugar a otro".
    • 1700 - 1500 A.C Un conjunto de símbolos fue desarrollado para describir sonidos individuales, y estos símbolos son la primera forma de ALFABETO que poniéndolos juntos forman las PALABRAS. Surgio en lo que es hoy Siria y Palestina. "La distancia sobre la cual la información es movida, sigue siendo todavía limitada".
    • GRIEGOS Desarrollan la Heliografía (mecanismo para reflejar la luz del sol en superficies brillosas como los espejos ). "Aquí también el Transmisor y el Receptor deberán conocer el mismo código para entender la información".
    • 430 D.C. Los ROMANOS utilizaron antorchas (sistema óptico telegráfico) puestas en grupos apartados a distancias variantes, en la cima de las montañas para comunicarse en tiempos de guerra.
    • Cuando la heliografía ó las antorchas romanas fueron usadas, "el enemigo" en muchas ocasiones podía ver la información (descifrar), y así fue introducido el concepto de CODIFICACIÓN o cifrado de información.
    • Este tipo de comunicación se volvía compleja, cuando se quería mover información a muy grandes distancias (se hacía uso en ocasiones de repetidores).
    • 1500s. AZTECAS Comunicación por medio mensajes escritos y llevados por hombres a pie. (heraldos). Los reyes aztecas los hacian correr grandes distancias (entre lo que hoy es la Cd. de México y el puerto de Veracruz), para traer mensajes y pescado fresco.
    • ÁFRICA Y SUDAMÉRICA: Comunicación por medios acústicos (tambores y cantos).
    • 1800s. NORTEAMÉRICA Los indios de Norteamérica hacían uso de señales de humo. "Estos dos últimos tipos de comunicación funcionaban mientras el sonido del tambor se escuchaba o las señales de humo se veían".
    • 1860s. Sistemas Ópticos Telegráficos (uso de banderas, o semáforos) por la caballería de EUA.
    • 1860 (Abril 3): Comunicación (mensajeria) vía caballos (PONY Express). La idea era proveer el servicio más rápido de entegra de correo entre las ciudades de St. Joseph, Missouri y Sacramento, California. El servicio terminó a finales de octubre de 1861 al empezar el telegrafo en los EUA.

    COMUNICACIONES ELÉCTRICAS

    • 1752 Descubrimiento de la electricidad (pararayos) por Benjamin Franklin en los E.U.
    • 1800-1837 Descubrimientos preliminares: Volta descubre los principios de la batería; Tratados matemáticos de Fourier, Cauchy y Laplace. Experimentos con electricidad y magnetismo por Oersted, Ampere, Faraday, y Henry. La Ley de Ohm. Primeros Sistemas telegráficos por Gauss, Weber, Wheatstone y Cooke.
    • 1844 El nacimiento de la TELEGRAFÍA. El Telégrafo, primera forma de comunicación eléctrica. Inventado por Samuel Morse. A finales de 1844 se puso en operación el primer enlace telegráfico, entre las ciudades de Washington, D.C y Baltimore, MA.
    • 1845. Son enunciadas las Leyes de Kirchhoff.
    • 1861. Las líneas telegráficas cubren casi todo Estados Unidos.
    • 1864. James Clerk Maxwell desarrolla la "Teoría Dinámica del campo elecctromagnético" . Predice la radiación electromagnética.
    • 1865. Se crea la International Telegraph Union (ITU), organización internacional encargada de la creación y aprobación de estándares en comunicaciones. En la actualidad esta organización se llama International Telecommunications Union.
    • 1866 Se instala el cableado telegráfico trasatlántico, entre Norteamérica e Inglaterra, por la compañía Cyrus Field & Associates.
    • 1873 James C. Maxwell desarrolla las matemáticas necesarias para la teoría de las comunicaciones.
    • 1874 El francés Emile Baudot desarrolla el primer multiplexor telegráfico; permitía a 6 usuarios simultáneamente sobre un mismo cable, los caracteres individuales eran divididos mediante un determinado código (protocolo).
    • 1876 Marzo 7, se otorga la patente #174,465 a Alexander Graham Bell. El nacimiento de la TELEFONÍA, la mayor contribución al mundo de las comunicaciones; se transmite el primer mensaje telefónico cuando G. Bell le llamó a su asistente, Thomas Watson, que se encontraba en el cuarto de al lado, y le dijo las inmortales palabras "Watson, come here; I want you."  Alexander G. Bell usó los circuitos existentes del telégrafo, pero usó corriente eléctrica para pasar de un estado de encendido a apagado y viceversa. La invención de Bell era sensitiva al sonido, de tal modo creaba vibraciones en un díafragma receptor con el cual el esperaba que fuera entendido por la gente sorda y proveer comunicación entre ellos. Dibujo inicial del teléfono por Alexander G. Bell en 1876
    • 1878. Primer enlace telefónico, en New Haven, Connecticut, con ocho líneas.
    • 1882. Se construye la primer pizarra telefónica manual (switchboard), llamada Beehive, desarrollada para una localidad centralizada que podría ser usada para interconectar varios usuarios por teléfono.
    • 1887 Telegrafía Inalámbrica, Heinrich Hertz comprueba la Teoría de Maxwell; Demostraciones de Marconi y Popov. Edison desarrolla un transductor de "botón de carbón"; Strower inventa la conmutación "paso a paso".
    • 1888 Heinrich Rudolph Hertz mostró que las ondas electromagnéticas existían y que ellas podrían ser usadas para mover información a muy grandes distancias. Esto sería el predecesor de la propagación electromagnética o transmisión de radio.
    • 1889 Almon B. Strowger, inventa el teléfono de marcado que se perfecciona en 1896. En el intervalo Strowger también desarrolla el primer conmutador telefónico automatico (PABX), el cual consistía de cinco botones. El primer botón fue llamado "descolgado" (release), con el cual empieza el conmutador, el siguiente botón eran las centenas, y identifican el primer dígito de los números de 3 dígitos marcados. Este botón era presionado un número de veces para indicar el número marcado; y así sucesivamente las decenas y unidades.
    • 1892 Se establece el primer enlace telefónico entre las ciudades de New York y Chicago.
    • 1896 Guglielmo Marconi obtuvo la patente sobre la tecnología de comunicaciones inalámbricas (la radio).
    • 1897 Se instalan líneas telefónicas por todo Estados Unidos.
    • 1898 En 1898 Marconi hace realidad la tecnología inalámbrica cuando el seguía la regata de Kingstown y manda un reporte a un periódico de Dublin, Irlanda.
    • 1899 Se desarrolla la teoría de la "Carga en los Cables" por Heaviside, Pupin y Campbell; Oliver Heaviside saca una publicación sobre cálculo operacional, circuitos y electromagnetismo.
    • 1904 Electrónica Aplicada al RADIO y TELÉFONO Lee De Forest inventa el Audion (triode) basado en el diodo de Flemming; se desarrollan filtros básicos por Campbells y otros.
    • 1915 Se hacen experimentos con radio difusión AM (Amplitud Modulada). Primer línea telefónica transcontinental con repetidores electrónicos.
    • 1918 Debido a que el uso del teléfono se incrementaba día a día, era necesario desarrollar una metodología para combinar 2 o más canales sobre un simple alambre. Esto se le conoce como "multicanalización".  E.H. Armstrong perfecciona el radio receptor superheterodyne. Se establece la primera Estación de Radio FM, KDKA en Pittsburgh.
    • 1920-1928 Se desarrolla la "Teoría de transmisión señal a ruido" por J.R. Carson, H. Nyquist, J.B. Johnson, y R. V. Hartley.
    • 1923-1938 La tecnología de la TELEVISIÓN fue simultaneamente desarrollada por investigadores en los E.U., Unión sovietica y la Gran Bretaña.
    • 1937 La BBC (British Broadcasting Corporation) obtiene el crédito por hacer la primer cobertura en por TV, al cubrir la sucesión de la corona del rey George VI en 1937.
    • 1931 Se inicia el servicio de Teletipo (predecesor del FAX).
    • 1934 Se crea la Federal Communication Commision (FCC) en los E.U., organismo que regula las comunicaciones en ese país. Roosevelt firma el acta.
    • 1936 Se descubre "Un método de reducción de disturbancias en señalización de radio por un sistema de modulación en frecuencia" por Edwin H. Armstrong, que propicia la creación de la radio FM.
    • 1937 Alec Reeves concibe la Modulación por Codificación de Pulsos (PCM) usada hoy en día en telefonía.
    • 1940 Primer computadora, llamada Z2 por Konrad Zuse (Alemán).
    • 1941 La FCC autoriza la primer licencia para la emisión de TV (formato NTSC, 525 líneas, 60 cuadros por segundo). Se funda la primer estación de FM por Edwin H. Armstrong; Universidad de Columbia WKCR.
    • 1945 Aparece un artículo en la revista Wireless World escrito por el matemático britanico, futurista y escritor de ciencia ficción Arthur C. Clarke (autor de la novela 2001: Odisea del espacio) donde propone la comunicación vía satélites artificiales.
    • 1948 Quizás el mayor evento en las comunicaciones del mundo ocurre, cuando Claude Shannon desarrolló su "Teoría matemática de las comunicaciones" Shannon desarrolla el concepto "Teoría de la Información ".
    • 1948-1951 Es inventado el transistor por Bardeen, Brattain, y Shockley; con este descubrimiento se reduce significativamente el tamaño y la potencia de los equipos de comunicaciones.
    • 1950 Se establece el primer enlace de comunicaciones vía microondas, permitiendo el transporte de información a un alto volumen a muy grandes distancias. La multicanalización por División de Tiempo (TDM, Time Division Multiplexing) es aplicada a la telefonía.
    • 1955 Narinders Kapany de la India descubre que una fibra de vidrio aislada puede conducir luz a gran distancia (primeros estudios sobre las fibras ópticas)
    • 1956 Primer cable telefónico transoceánico (36 canales de voz).
    • 1957 Octubre 4, es lanzado por la USSR el primer SATÉLITE atificial, llamado Sputnik.
    • 1958 Desarrollo de Sistemas de Transmisión de Datos a Larga Distancia para propósitos militares.
    • 1960 Aparecen los teléfonos de marcación por tonos. Mainman demuestra el primer LASER.
    • 1961 Los circuitos integrados entran a producción comercial.
    • 1962 Es lanzado el satélite Telstar I por la NASA, fue el primer satélite comercial. Permitió comunicaciones entre Europa y Norteamérica por solo pocas horas al día.
    • 1962-1966 El nacimiento de las comunicaciones digitales de alta velocidad. El servicio de la transmisión de datos es ofrecido comercialmente; canales de banda ancha para señales digitales; PCM es usada para transmisión de TV y voz.
    • 1963 Se perfecciona los osciladores de microondas de Estado Sólido por Gunn.
    • 1964 Fue formado INTELSAT (International Telecommunications Satellite Organization).
    • 1965 INTELSAT lanza el satélite Pajaro Madrugador (Early Bird). Permitió los primeros intercambios de programación de T.V. entre Norteamerica y Europa. El satélite Mariner IV transmite las primeras imágenes de Marte.
    • 1969 (Enero 2), El gobierno de los Estados Unidos le da vida a INTERNET cuando un equipo de científicos empiezan a hacer investigaciones en redes de computadoras. La investigación fue fundada por la Advanced Research Projects Agency -ARPA, una organización del Departamento de Defensa de los E.U., mejor conocida como ARPANET.
    • 1970 Canadá y Estados Unidos desarrollaron satélites para comunicaciones dentro de Norteamérica.
    • 1971 En noviembre de 1971, primer microprocesador comercial fabricado por Intel Inc. modelo 4004 (costo $ 200 dlls, 2,300 transistores, 0.06 MIPS).
    • 1972 Noviembre 9, Canada lanza su primer satélite ANIK.
    • 1974 Estados Unidos lanza los satélites Western Union's Westar I & II. Ambos, Westar I & II y ANIK contaban con una docena de canales de televisión. (en comparación con el pájaro madrugador que solo contaba con un solo canal).
    • 1975 La compañia RCA entra al negocio de las comunicaciones espaciales con el lanzamiento de SATCOM I. Este fue el primer satélite con 24 canales, y que más tarde contaría con más de 57,000 subscriptores registrados. El 30 de septiembre Home Box Office (HBO) comienza el primer servicio de TV distribuido por satélite. En esta ocasión HBO transmitió el campeonato mundial de Box entre Muhammad Ali y Joe Frazier desde Manila, a la cual titularon "The Thriller in Manila".
    • 1976 Ted Turner, un propietario de la estación de TV independiente WTBS (Turner Broadcast Service) de la Ciudad de Atlanta, empieza a transmitir TV vía satélite a través de todo Estados Unidos. Empieza así la primer Super Estación de TV.
    • 1979 Se crea el consorcio INMARSAT (INternational MARitime SATellite organization), provee comunicaciones y servicios de navegación a embarcaciones vía satélite.
    • 1980 Es adoptado el estándar internacional para fax (Grupo III), hasta la fecha usado para transmisión de facsímil. Bell System (hoy AT&T) introduce las fibras ópticas a la telefonía. Septiembre, se presentan las especificaciones de la red Ethernet, definidas por Robert Meltcalfe en PARC (Palo Alto Reseach Center) de Xerox, aunado a DEC e Intel.
    • 1981 Nace la TELEFONÍA CELULAR
    • 1981 Nacen los primeros formatos de Televisón de Alta definición HDTV
    • 1983 La FCC aprueba la tecnología de televisión vía microondas MMDS (Multichannel Multipoint Distribution Service). En E.U., primer teléfono celular con tecnología analógica.
    • 1985 México lanza su primer satélite llamado Morelos I.
    • 1988 En EU la FCC aprueba la HDTV, al año siguiente Japón empieza a usar dicha tecnología.
    • 1989 Es lanzado el segundo satélite mexicano Morelos II.
    • 1993 En EU, comienza la telefonía celular con tecnología digital. Intel Corp. introduce al mercado el procesador PENTIUM. Al año siguiente, los usuarios comienzan a detectar fallas en el microprocesador, lo que crea una gran controversia. El presidente de los E.U. se convierte en el primer mandatario en usar Internet al mandar un mensaje electrónico; su dirección electrónica es Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo..  En Noviembre es lanzado el satelite Solidaridad I. (éste sustituye al Morelos I)
    • 1994 Es puesto en órbita el satélite Solidaridad II. Ambos satélites tienen una vida estimada útil de 14 años y operan en las bandas C, Ku, y L.
    • 1995 Junio 7, se publica la Ley Federal de Telecomunicaciones en México.
    • 1996 En Octubre, USRobotics introduce la tecnología X2  para modems, con velocidades de 56 Kbps.
    • 1997 Enero 1, Comienza la apertura telefónica (de larga dist.) en México. Licitación del espectro para Televisión por MMDS y PCS en México. Empieza la comercialización de ADSL en EU. La ITU estandariza los modems analógicos de 56 Kbps (recomendación V.90)
    • 1998 En Noviembre'98 septiembre comienzan los servicios del sistema de satélites de órbita baja (LEO) Iridium. En Diciembre 4, México lanzó el quinto satélite (SATMEX V) que remplazará al Morelos II.
    • 2008. (octubre). Se cumplen 25 años en EUA del primer servicio de telefonía celular comercial
    • 2009. (Feb, 17). Los Estados Unidos apagan la televisión analógica para dar paso a la Televisión Digital.

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        • Impresión y envío
          • Creación y preparación de los registros para impresión o distribución electrónica
          • Impresión y distribución de facturas, recordatorios y mensajes de desconexión
    • RECAUDACION
      • Recaudación y proceso de pagos
        • Opciones de pago internas
        • Pago en agencias
        • Pago por instituciones bancarias
      • Aplicar pagos a las cuentas
    • INFORMACION
      • Políticas de crédito nacionales y regionales
      • Desarrollo de nuevos productos
      • Diseño e implementación de tarifas
      • Captura y análisis de métricas

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  • Indice

    1. Introducción
    2. Teleinformatica: presente y futuro
    3. Evolución histórica de las comunicaciones
    4. Sistema Teleinformatico
    5. Las redes de transmisión de datos
    6. Redes de área local y redes de área extensa

    1. Introducción

    El hombre en su afán de comunicarse entre sí, esto lo ha llevado a buscar diversas maneras desde el uso de las señales de humo hasta lo que hoy dia llamamos la maravilla de la rede de redes INTERNET.
    Objetivos

    • Conocer el origen de las Telecomunicaciones.
    • Determinar quienes fueron sus precursores.
    • Destacar su aporte en el desarrollo de la humanidad.


    2. Teleinformática: presente y futuro

    La Teleinformática en el momento actual se encuentra suficientemente implantada y desarrollada para dar servicios a la mayor parte de las necesidades existentes. Por otra parte, la rápida evolución de los dispositivos electrónicos y en particular de la arquitectura de las computadoras y el desarrollo de software para control de procesos e interconexión de dispositivos, nos lleva a pensar que el futuro próximo traerá nuevas ideas, redes y posibilidades de utilización de las mismas. En principios, podemos decir que fundamentalmente la investigación actual va encaminada al desarrollo de una red única capaz de soportar simultáneamente todos los servicios de voz, textos, datos e imágenes con suficientes garantías y que permita la conexión a ella de todas las redes ya existentes, tanto de área local como de área extensa.

    En una comunicación se transmite información desde una persona a otra persona o mas, genéricamente de un elemento a cualquiera otro.

    Para que se pueda realizar una transmisión de información, son necesarios tres elementos, sin los cuales tal información no existirá.
    El emisor: quien origina la información.

    • El medio de transmisión: que permite la transmisión de esa información.
    • El receptor: quien recibe la información.

    La primera comunicación que existió entre hombres, según se deduce de la propia historia de la humanidad, fue a base de signos o gestos que expresaban intuitivamente determinadas manifestaciones con sentido propio. No hacían mas que de mero complemento del gesto. Posteriormente comenzó la comunicación hablada a través de un determinado lenguaje, de tal forma que cada palabra significaba algo y cada frase tenia un contenido informativo aun mas extenso.

    Mas tarde el hombre tuvo la necesidad de establecer comunicación con entornos geográficos más distantes como por ejemplo entre personas de aldeas distantes o entre los barcos y la costa, fue cuando aparecieron las señales de humo, destellos de espejos, posicionamiento de banderas etc. Métodos que aun siguen utilizándose en algunos casos y que cubren y cubrieron las necesidades de la época.

    Con el paso del tiempo y la evolución tecnológica, la comunicación a distancia comenzó a tomar cuerpo. La primera técnica o sistema utilizado fue el código MORSE, a través del telégrafo que permitieron comunicaciones por medio de cables a unas distancias considerables.

    Posteriormente se desarrollo la técnica que da origen al teléfono para la comunicación directa de la voz a larga distancia. Mas tarde aparecieron las comunicaciones por radio, la transmisión de imágenes a través de la televisión, y con ellas un gran numero de técnicas y métodos que la soportan.

    En la década del sesenta comienza a surgir la idea de incorporar las computadoras en las comunicaciones de datos a cierta distancia, lo que se hizo realidad en la década de los setenta en la que se desarrollo notablemente la interconexión entre equipos informáticos de todo tipo.

    La comunicación entre distintos equipos informáticos puede realizarse entre:

    • Computadora y computadora
    • Computadora y periférico
    • Periférico y periférico

    Cuando hablamos de periférico nos referimos a cualquier unidad de entrada salida como puede ser un terminal teclado, pantalla una impresor, una unidad de disco, un sensor de temperatura. Etc.

    Una computadora desarrolla trabajo cuando ejecuta un programa decimos que teleinformatica es la ciencia que trata la contabilidad y comunicación a distancia entre procesos (conjunto de instrucciones que se ejecutan en una computadora).

    3. Evolución histórica de las comunicaciones

    Las dos ciencias que dan origen a la Teleinformatica tienen su propia historia y evolución por separado hasta llegar a un punto que sus caminos se unen para compartir técnicas y métodos de trabajo.

    Las telecomunicaciones comenzaron en 1830 con la utilización del telégrafo que permitió diversos tipos de comunicaciones digitales utilizando códigos como el morse inventado por Samuel Morse en 1820. Fue en 1839 cuando dos ingleses W. F. COOKE y Charles Wheastone inventaron un modelo de telégrafo que utilizaba el principio del galvanómetro inventado por Andre Ampere donde una aguja asociada a una bobina por la que puede circular corriente eléctrica en una dirección, en la otra o en ninguna. Se encuentra en posición vertical o inclinada hacia uno de los lados derecho e izquierdo, impulsada por el campo magnético creado por el paso de la corriente.

    El telégrafo de Cooke y Wheastone poseía cinco agujas capaces de seleccionar por la inclinación de dos de ellas, una letra entre veinte. Así como por el movimiento de una sola aguja una cifra entre 0 y 9.

    Luego se implementaron telégrafos de dos agujas con tres conductores, al final se logro telégrafos de una aguja con dos conductores nada mas.

    Samuel Morse comenzó a estudiar las comunicaciones en 1830 teniendo preparada en 1835 una maquina compuesta en el emisor por un conjunto de piezas dentadas correspondiente a las letras y las cifras que ensambladas para formar un mensaje y pasadas a travez del correspondiente dispositivo, provocaban las sucesivas aperturas y cierres de un interruptor que producía la señal enviada por la línea. En el receptor un electroimán recibía dicha señal y producía el desplazamiento de un lápiz que escribía en papel la forma de la señal con la que se podía descifrar el mensaje recibido.

    Pocos años después las piezas dentadas fueron sustituidas por un interruptor o manipulador y el lápiz móvil por un zumbador y pluma que de forma sonora y gráfica reproducían los puntos y rayas transmitidos a través de la línea codificando letras y cifras en el código creado por el propio Simule Morse.

    En 1855 Charles Wheastone inventa el formato de una cinta junto con la perforadora correspondiente que permitía el envío y recepción de mensajes en código Morse en modo off line es decir, sin que el operador se encuentre permanentemente pendiente de la transmisión y recepción de los mensajes.

    En 1874 el francés Emile Baudot invento el telégrafo múltiple que permitía el envío de varios mensajes por la misma línea se conectaban varios manipuladores de cinco teclas a una misma línea a través de un distribuidor que repartía el tiempo entre los distintos usuarios. En el receptor existía un distribuidor similar al del transmisor y sincronizado con él, que repartía los mensajes entre distintas impresoras.

    Mas tarde en 1876 Alexander Graham Bell invento el teléfono con el que comenzó la comunicación de la voz a distancia. Este invento que tuvo mucha aceptación por sus propias características, hizo que muchas ciudades se unieran por cable muy rapidamente así como empresas y particulares lo cual facilito mucho la utilización de otros medios de comunicación posteriores que aprovecharon las propias líneas telefónicas.
    Con la aparición de maquinas de escribir que incorporaban relés para la activación de la escritura. Durante la primera guerra mundial E. E. Kleinschmidt desarrollo un sistema de transmisión que no requería de operadores en continua atención. Este sistema hizo posible la aparición en 1910 del teletipo o teleimpresor, que permitió el envío de mensajes a distancia utilizando el código Baudot creado por Emile Baudot en 1874. Los teletipos tenian un distribuidor rotante capaz de enviar un carácter por vuelta compuesto por 5 bits que se acompañaban de otros datos de arranque y parada.

    En 1971 aparece la red ARPANET , fundada por la organización DARPA (Defense Advanced Research Projects Agency) que ha dado origen a la red Internet que actualmente integra a la más importantes instituciones académicas, de investigación y desarrollo que existen en el mundo. En esta red se desarrollo el conjunto de protocolos denominados TCP/IP que han ejercido gran influencia en las redes teleinformaticas.
    En España aparece en 1972 la primera red pública de conmutación de paquetes denominada Red Especial de Transmisión de Datos (RETD) propiedad telefónica que actualmente configura la red IBERPAC.

    En 1974, la empresa Internacional Business Machines (IBM) configura la primera arquitectura teleinformatica para sistemas distribuidos denominada System Network Architecture (SNA), A esta arquitectura le sigue la denominada Digital Network Architecture (DNA) creada por la empresa Digital Equipment Corporación (DEC) en 1976.

    Esta década de los setenta se caracterizo también por el gran auge que toma la normalización. En 1976, el Comité Consultivo Internacional Telefónico y Telegráfico ( Consultive Committe for Internacionl Telephone and Telegraph - CCITT) normatizo las redes de conmutación de circuitos (normas X.21) y las redes de conmutación de paquetes (normas X.25). En 1977, la Organización de Estándares Internacionales (Internacional Standar Organization - ISO) modela y normaliza la interconexión de computadoras creando el Modelo Básico de Referencia para la Interconexión de Sistemas Abiertos (Open System Interconection - OSI), que fue publicado años después.

    El final de la década de los setenta viene marcada, fundamentalmente, por la aparición en 1978 de las Redes de Área Local (Local Area Network - LAN) que permite interconexión entre equipos informaticos en un entorno reducido.

    La década de los ochenta, con la popularización de las Computadoras Personales (Personal Computer - PC), ha marcado un desarrollo definitivo en el campo teléinformatico y lo ha popularizado. Aparecen los denominados Servicios de Valor Añadido como el Telefax, Videotex, Terminal Bancario en casa, etc.

    También en esta década aparecen las Redes Digitales para dar servicios especializados a usuarios que requieran la integración de información compuesta por texto, datos imagen y voz.

    La década de los noventa representa una inflexión. Por una parte se habla de nuevos aíres en las Tecnologías de la Información, debido a que los costes del Hardware se ha reducido substancialmente. Las computadoras se consideran, con mayor o menor acierto, Commodities, es decir, mercancías o artículos de consumo. Por otra parte, aparece tecnologías muy creativas y prometedoras, como son la programación orientada a objeto y los sistemas expertos que, sin duda, incidirán Tecnologías Multimedia.

    Actualmente, en Telecomunicaciones se tiende al abaratamiento de la utilización de las redes, así como a nuevas posibilidades de transmisión proporcionada por las Redes Digitales de Banda Ancha que operan a gran velocidad (del orden de 155 millones de bit por segundos).

    4. Sistema Teleinformatico

    Se denomina Sistema Teleinformatico al conjunto de recursos hardware y software utilizados para satisfacer unas determinadas necesidades de transmisión de datos.

    Un sistema de información consta de:

    Un procesador Central auxiliado en las tareas de gestión de las comunicaciones por otro procesador de menor capacidad denominado Unidad de Control de Comunicaciones o Procesador de Comunicaciones (Front - end en la aceptación inglés). en el otro extremo se encuentra el dispositivo que desea comunicarse con el procesador central denominándose Terminal Remoto y entre ambos se encuentra la Red de Telecomunicación en cuyo principio y fin encontramos los convertidores - adaptadores para la comunicación denominados Módem aunque pueden ser otro tipo de dispositivos según se transmita de una forma o de otra.

    El elemento que hemos denominado Terminal Remoto puede ser cualquier dispositivo capaz de comunicar, recibir o intercambiar datos con el Procesador Central por parte de los datos o sencillamente de acceso a un solo Procesador Central por parte de un gran número de terminales que necesariamente tiene que cubrir un área extensa.

    Por último y debido a las características de las señales manejadas en un sistema informaticos, es necesario utilizar un adaptador de dichas señales a otra cuyas características sean más apropiadas para la transmisión de datos a distancia sobre Redes de Telecomunicación. Estos dispositivos se denominan Módem, Adaptadores Telegráfico o Codec, según sean las características de la señales. En el caso del Módem, su nombre viene de la contratación de Modulador - demodulador y su función es la de convertir las señales digitales en analógicas y viceversa.

    5. Las redes de transmisión de datos


    Una red de Transmisión de Datos es un conjunto de elementos físicos y lógicos que permiten la interconexión de equipos y satisfacen toda las necesidades de comunicación del datos entre los mismos.

    La evolución de estas redes puede abordarse desde distintos puntos de visita en primer lugar podemos referirnos al elemento físico que soporta la transmisión de primer lugar podemos referirnos al elemento físico que soporta la transmisión de datos, en este sentido, podemos decir que con independencia de la conexión de dispositivos de forma privada para su uso exclusivo por parte de sus propietarios, la primera red que se utilizo fue la ya existente Red Telefónica. Esta red que ya empezó a utilizarse para la transmisión de datos en la década de los sesenta puntos (generalmente entre todas las ciudades y un gran número de usuarios en cada una de ellas) que ya se encontraban unidos, y por otro lado, el coste reducido de la conexión y el servicio. Posteriormente, en la década de los setenta aparecen en la mayoría de los países Redes Especializadas en la Transmisión de Datos cuyo uso exclusivo aportaba una gran mejoría en calidad y seguridad frente a las redes telefónicas.

    Las primeras redes fueron las que tenían un solo procesador central que daba servicio a todo el conjunto de terminales conectados.

    Aparecieron más tarde Redes Multisistema, donde el control de la red es compartido por múltiples procesadores o aplicación instalada en los mismos.

    Posteriormente, aparecen las Redes Distribuidas que permiten la conexión entre distintos tipos de redes, procesadores y terminales. En ella se encuentran conectados todo tipo de procesadores, redes de empresas, redes locales.

    6. Redes de área local y redes de área extensa


    Las Redes de Área Local (RAL o LAN) han sido creadas para responder a estas necesidades de tratamiento de información a pequeñas distancias.

    Sus características principales son las siguientes:

    • Utilizar un red de transmisión privada para el entorno que se pretende cubrir.
    • A ellas puede conectarse un gran número de dispositivos que se compararián recursos comunes (impresoras, discos, etc.).
    • Pueden llegar a distancia de unos pocos kilómetros. Los entorno más típicos son: una sala, una planta de un edificio, todo el edificio, un complejo formado por varios edificios o similares.
    • La velocidad de transmisión se encuentra entre 1 y 100 Mbps (Millones de bits por segundo).
    • Permiten la conexión a otras redes a través de pasarelas ( Gateways en inglés).

    Las características especiales de las redes locales hacen que su construcción, forma y métodos de acceso varíen substancialmente con respecto a las redes de área extensa.

    Las Redes de Area Extensa son aquellas que surgen para satisfacer las necesidades de transmisión de datos a distancia superior a unos pocos kilómetros.

    Este tipo de redes permite conexiones entre múltiples usuarios y dispositivos de todo tipo.

    Las redes de área extensa más comunes son las Redes Públicas de Telecomunicación que de forma similar existen en casi todo los países del mundo y que se encuentran interconectadas. A ellas puede conectarse cualquier usuario que los desee, información con cualquier otro usuario.

    Existen Redes Privadas de Uso Exclusivo que obedecen a exigencias fuertes de seguridad o necesidad de utilización donde no existen otra solución que este tipo de red.

    En España las tres redes públicas disponibles son:

    • La Red Telex propiedad de la Dirección General de Correos y Telecomunicaciones.
    • La Red Telefónica Básica propiedad de la Compañía Telefónica
    • La Red Especializada en Transmisión de Datos (IBERAPAC), también propiedad de la Compañía Telefonica. Se caracteriza por su alta calidad y seguridad utilizando la técnica de conmutación de paquetes, de la que se hablará más adelante.

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  • Pocos inventos recientes han cambiado nuestro mundo tanto como el teléfono móvil o celular, particularmente, el de los dueños de los 4.780.000.000 que hay hoy en día en el planeta.

    Una cantidad respetable para un artilugio que fue usado por primera vez en la historia hace menos de medio siglo.

    La primera llamada telefónica fue hecha en 1973 en Nueva York, por el ingeniero Martin Cooper, conocido como el padre del teléfono móvil.

    "Para el público, sonaba como ciencia ficción: habíamos estado amarrados con un cable a la casa o al escritorio durante 100 años", recuerda Cooper en conversación con la BBC.

    "Sin embargo, nosotros pensábamos que la gente era fundamentalmente móvil, que quería estar conectada en cualquier lugar en el que estuvieran. Por eso teníamos que crear un aparato, nunca antes hecho... y lo tuvimos que hacer en un plazo de 3 meses", relata.

    Un cambio profundo

    Se dice que fue el pequeño dispositivo portátil llamado 'el comunicador' que utilizaban los personajes de "Star Trek", el programa de televisión de ciencia ficción de los años 60, el que inspiró a Cooper.

    Pero en realidad lo que lo hizo pensar por primera vez en la posibilidad de que existiera algo así fue la radio de muñeca que usaba el detective Dick Tracy en la tira cómica estadounidense, relató el ingeniero.

    El protagonista de la exitosa tira cómica creada en 1931, Dick Tracy, era un inspector de policía que se valía de la ciencia forense, artefactos avanzados e ingenio para atrapar a los malos.
    "Antes del celular, cuando hacías una llamada telefónica, estabas llamando a un lugar; ahora, llamas a una persona, y ese es un cambio profundo", destaca.

    El prototipo del primer teléfono portátil que Cooper y su equipo presentaron en el hotel Hilton de Nueva York en abril de 1973 era muy diferente al delgado dispositivo plegable de Star Trek, el reloj futurista de Dick Tracy o el celular en el que probablemente estés leyendo esta historia.

    "Medía unos 25 x 5 x 10 centímetros y pesaba más de un kilo, y sólo podías hablar durante 20 minutos antes de que se le acabara la batería. La gente se ríe de él, pero era lo mejor que se podía hacer en esa época".

    La primera vez

    Marty Cooper trabajaba para la compañía Motorola, que en ese entonces era un operador pequeño en el mercado estadounidense de telecomunicaciones.

    "Decíamos 'llegará el día en el que cuando alguien nazca le asignarán un número telefónico que tendrá hasta que muera'. Sabíamos que en el futuro todo el mundo tendría un teléfono", asegura el ingeniero.

    "Lo que nunca anticipamos es que iba a tener una supercomputadora, una cámara digital, conexión a internet... ninguna de esas cosas existían en 1973".

    Crear el teléfono fue una carrera contrarreloj, recuerda Cooper.

    Fue el 3 de abril de ese año, en la 6ª avenida de Nueva York, que Cooper hizo la primera llamada.

    "Estábamos hablando con un reportero de una estación de radio mientras caminábamos por la calle y yo realmente no tenía planeado a quién iba a llamar, así que decidí marcarle a mi contraparte en AT&T, Joel Engel", relata.

    AT&T era el gigante de las telecomunicaciones en EE.UU. y el mundo; los presupuestos de Motorola eran muy bajos en comparación... ¿qué le dijo Cooper a Engel en esa primera llamada?

    "Pues marqué su teléfono y fue un milagro que me contestara él mismo, así que lo saludé y le dije 'Soy Marty Cooper y te estoy llamando desde un teléfono celular: un teléfono de mano, portátil y personal'".

    Parecido pero no igual

    El gigante AT&T también había estado pensando en el futuro de los teléfonos.

    Habían sido pioneros en una nueva tecnología, la tecnología celular, que pasa llamadas a través de una red de células, utilizando frecuencias de radio.

    Hasta ese momento, tu teléfono tenía que estar conectado por un cable a tu casa u oficina. Pero esa tecnología celular había permitido que los teléfonos fueran más móviles.

    Pero la idea de AT&T era poner más teléfonos en los automóviles, pues creía que esa era la apuesta correcta para el futuro; no había considerado los portátiles de mano.

    Los teléfonos en los autos era el futuro que AT&T imaginaba.

    Fueron esos jóvenes advenedizos de Motorola los que les demostraron a los grandes de AT&T que estaban equivocados.

    "Su visión era extender los cables hasta los autos pero para nosotros la idea de que las compañías telefónicas nos iban a amarrar a nuestros carros no tenía sentido", dice Cooper.

    Cooper y su equipo sabían que AT&T estaba presionando a la Comisión Federal de Comunicaciones, que regula las ondas aéreas en EE.UU., para que le otorgaran derechos exclusivos al espectro de radio que necesitaría para poner teléfonos en millones de automóviles utilizando esta tecnología celular.

    Motorola sabía que si AT&T ganaba ese monopolio, perderían todas las posibilidades de usar la red para un nuevo teléfono portátil.

    "AT&T era la compañía más grande del mundo. Tenían dos cabilderos en Washington por cada comisionado federal de comunicaciones haciendo lobby a su favor", dice.

    En 2009, Cooper (izq) recibió el Premio de Príncipe de Asturias de Investigación Técnica y Científica del Príncipe Felipe (derecha) de España.

    Fue una lucha entre David contra Goliat.

    Cooper se dio cuenta de que para que Motorola tuviera algún chance de persuadir a los comisionados de comunicaciones, necesitaban algo espectacular. Tenían que mostrarles el futuro: tenían que hacer un teléfono móvil.

    "Había 20 personas creando el teléfono en sí, que trabajaban día y noche. Pero ten en cuenta que también teníamos que construir las estaciones de radio y las células, así que otras 20 o 30 personas estaban encargadas de eso, mientras que otros preparaban la demostración en Nueva York".

    Sólo tenían tres meses para lograrlo. La gerencia de Motorola los respaldó con mucho dinero, pero el desafío era enorme.

    Juguete de ricos

    Cuando Cooper fue a hacer la gran revelación ante la prensa, llevó consigo dos prototipos, en caso de que uno se rompiera.

    Pero no llegaron muchos periodistas, si acaso unos 15 o 20.

    Los primeros celulares eran "juguetes para ricos".

    "Ciertamente no nos prestaron mucha atención. Pero una vez hicimos la demostración, empezaron a salir historias sobre un teléfono con el que podías hablar desde cualquier lugar del mundo", recuerda el ingeniero.

    "Había una periodista australiana que nos preguntó si podía llamar a su madre en Australia, y le contestamos: '¡Por supuesto!', mientras cruzábamos los dedos. La llamada funcionó y quedó encantada", cuenta.

    Sin embargo, se necesitaron de varios años más -y la intervención del presidente Ronald Reagan-, para que los reguladores federales le garantizaran el acceso de Motorola a las frecuencias de radio que necesitaba. Y fue solo en 1983 que Motorola pudolanzar su primer teléfono celular disponible comercialmente.

    "La mayoría de las personas pensaron que nunca podrían darse el lujo de tener un teléfono como ese. Costaba más de US$4.000 y el servicio era extraordinariamente caro. Así que, al principio, realmente era un juguete para los ricos", recuerda Cooper.

    Un soñador que sigue soñando

    El que recibió el apodo de 'teléfono zapato' se convirtió en un ícono.

    "Yo lo llamé DynaTAC, la abreviación de DYNamic Adaptive Total Area Coverage (cobertura dinámica adaptativa del área total)", explica Cooper.

    Años después, el presidente y CEO de Motorola Inc., Ed Zander, presentaba en broma el Motorola DynaTAC 8000, durante el 2007 International Consumer Electronics Show en Las Vegas, Nevada. "Lo que DynaTAC representaba era mi sueño de lo que el mejor teléfono sería: uno que pudieras usar sin importar dónde estuvieras, que se adaptara al entorno y que te permitiera hablar con otra persona como si la distancia que te separara no existiera", dice.

    "Aún no hemos logrado todo eso, pero estamos muy cerca de hacerlo. Así que ser un soñador tiene algunas ventajas".

    Cooper sólo se dio cuenta de la dimensión del cambio que su creación había generado después de unos años: "cuando salieron al mercado otros modelos que competían; cuando había filas de personas comprándolos; cuando me di cuenta que en los países del Tercer Mundo había más teléfonos móviles que fijos".

    "Fue entonces que supimos que habíamos tenido razón", valora.

    Al preguntarle a Cooper cuánto ganó con su invento, responde que "en términos de satisfacción, muchísimo"; en términos de dinero, no tanto.

    "Cuando empecé a trabajar en Motorola, firmé un documento que decía que todas mis creaciones eran propiedad de la firma, y por ellas me pagaban US$1", cuenta Cooper.

    "Fue el mejor negocio que hice jamás: Motorola me trató muy bien y el mundo ha sido muy amable conmigo", le dijce al programa de la BBC Click.

    Un mundo mejor

    Todos estos años más tarde, cuando los teléfonos parecen capaces de hacerlo todo, algunos aspectos fundamentales se han quedado en el tintero.

    "El énfasis de la industria ha sido vender la novedad, pero aún no tenemos una cobertura sólida. Cuando no puedes hacer una llamada, cuando no te puedes conectar, es porque se agotó la capacidad del sistema", se lamenta el padre de la telefonía móvil.

    "Existe la tecnología para incrementar esa capacidad, para solucionar ese problema, e incidentalmente esa tecnología hasta ahorra dinero, pero el énfasis sigue siendo la novedad", se queja.

    Ahora, con más de 90 años de edad, Marty Cooper vive en California y sigue trabajando e inventando.

    Sueña con crear un teléfono lo suficientemente pequeño como para engancharse en la oreja, y otro que examine la salud del usuario, "para poder entender que irregularidades se están empezando a formar en el cuerpo, antes de que se conviertan en enfermedades".

    "Te doy un ejemplo: una de las principales causas de muerte en Occidente es insuficiencia cardíaca. Y sabemos cómo anticiparla, pues implica que estás acumulando fluidos en tus pulmones", explica.

    "Ya existe un parche que te pones en tu pecho que monitorea el nivel de fluidos en tus pulmones y se comunica con tu teléfono, de manera que recibes una alerta 6 horas antes de tener un ataque al corazón para que te tomes una pastilla y lo evites.

    "¡Extrapola eso a muchas otras enfermedades!", dice Cooper, invitándonos a imaginarnos un mundo mejor.

    Fuente: BBC Mundo


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