www.elmayorportaldegerencia.com - www.elmayorportaldegerencia.com https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_tags&view=tag&id[0]=139&lang=en Fri, 12 Jul 2024 19:21:26 -0500 Joomla! - Open Source Content Management en-gb pablo.paez@elmayorportaldegerencia.com (Pirámide Digital) Agrupamiento horizontal de los procesos de estrategia, infraestructura y producto https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=13479:agrupamiento-horizontal-de-los-procesos-de-estrategia-infraestructura-y-producto&catid=566&lang=en&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=13479:agrupamiento-horizontal-de-los-procesos-de-estrategia-infraestructura-y-producto&catid=566&lang=en&Itemid=406


  • Gestión de Mercadeo y Ofertas: este agrupamiento se enfoca en el conocimiento de la ejecución y el desarrollo del Core Business para una Empresa ICSP (Information and Communications Service Provider). Incluye funcionalidades necesarias para la definición de estrategias, el desarrollo de nuevos productos, la gestión de los productos existentes y la implementación de estrategias de mercadeo y ofertas, especialmente adecuadas para los productos y servicios de información y comunicaciones.
  • Desarrollo y Gestión de Servicios: este agrupamiento se enfoca en la planeación, el desarrollo y la entrega de servicios al dominio de las Operaciones. Incluye funcionalidades necesarias para la definición de estrategias para la creación y el diseño de servicios, la gestión y el diagnóstico del desempeño de servicios existentes, y el aseguramiento de que las capacidades están dispuestas para satisfacer la demanda futura de servicios.
  • Desarrollo y Gestión de Recursos: este agrupamiento se enfoca en la planeación, el desarrollo y la entrega de los recursos necesarios para soportar los servicios y productos para el dominio de las Operaciones. Incluye funcionalidades necesarias para la definición de estrategias para el desarrollo de la red y otros recursos físicos y no físicos, la introducción de nuevas tecnologías y la interacción con las existentes, la gestión y el diagnóstico del desempeño de los recursos existentes y el aseguramiento de que las capacidades están dispuestas para satisfacer las necesidades futuras de los servicios.
  • Desarrollo y Gestión de la Cadena de Suministro: el enfoque de este agrupamiento es el conjunto de interacciones requeridas por la empresa con sus proveedores y aliados, quienes están involucrados en el mantenimiento de la cadena de suministro. Estos procesos aseguran que sean escogidos los mejores proveedores y aliados. Aseguran que la contribución de los proveedores y aliados a la cadena de suministro sea oportuna y entregue el soporte requerido, y que su desempeño y contribución en general sea tan buena o mejor que para las empresas integradas verticalmente. Estos procesos incluyen el establecimiento y el mantenimiento de todos los flujos de información y flujos financieros entre la empresa y su proveedor.

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Agrupamiento horizontal de los procesos de estrategia, infraestructura y producto Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Agrupamiento horizontal de los procesos operacionales https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=13477:agrupamiento-horizontal-de-los-procesos-operacionales&catid=566&lang=en&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=13477:agrupamiento-horizontal-de-los-procesos-operacionales&catid=566&lang=en&Itemid=406


En el área de procesos Operacionales del eTOM, hay cuatro agrupamientos de procesos funcionales de Operaciones que soportan los procesos de Aprovisionamiento, Aseguramiento y Facturación, así como también la gestión de las operaciones para soportar los clientes, el servicio, los recursos y las interacciones con el proveedor/aliado.

El TOM original usó los niveles lógicos de Negocios, de Servicios y de Red del TMN para organizar los procesos del núcleo del negocio. Esto facilitó el mapeo de las Funciones de Gestión definidas en TMN, hacia los procesos del TOM. Como el Marco de Referencia de los Procesos de Negocio eTOM es una evolución del Marco de Referencia TOM y debido a que el enfoque por niveles de TMN aún es relevante, los Niveles Lógicos de TMN continúan de alguna manera acoplados a los agrupamientos de procesos funcionales.

  • Gestión de las Relaciones con el Cliente (CRM): este agrupamiento de procesos comprende el conocimiento fundamental de las necesidades de los clientes e incluye todas las funcionalidades necesarias para la adquisición, ampliación y retención de una relación con un cliente. Trata acerca del servicio y soporte al cliente, ya sea en centros de atención, por teléfono, web o servicio en campo. Trata también acerca de la gestión de retención, ventas cruzadas, ventas ascendentes y mercadeo directo con el propósito de realizar ventas a los clientes. CRM también incluye la recolección de la información de los clientes y su aplicación para personalizar e integrar la entrega de los servicios al cliente, como también para identificar oportunidades para incrementar el valor del cliente para la empresa. La introducción de CRM es una característica clave del eTOM sobre TOM.
  • Gestión y Operaciones de Servicios: este agrupamiento de procesos se enfoca en el conocimiento de los servicios (acceso, conectividad, contenido, etc.) e incluye todas las funcionalidades necesarias para la gestión y las operaciones de comunicaciones y los servicios de información requeridos por los clientes, o propuestos por ellos. El enfoque es en la entrega y gestión de los servicios, y no en la gestión de la red y la tecnología de información subyacentes. Algunas de las funciones involucran planeación a corto plazo de las capacidades del servicio, la aplicación de un diseño del servicio a clientes específicos o la gestión de iniciativas de mejoramiento del servicio. Estas funciones están íntimamente conectadas con la experiencia diaria del cliente.
  • Gestión y Operaciones de Recursos: este agrupamiento de procesos mantiene el conocimiento de los recursos (aplicaciones, computación e infraestructura de red) y es responsable de la gestión de todos los recursos (p. ej., redes, sistemas de TI, servidores, enrutadores, etc.) utilizados en la entrega y soporte de los servicios requeridos por los clientes, o propuestos por ellos. También incluye todas las funcionalidades responsables de la gestión directa de todos esos recursos utilizados en la empresa. Estos procesos son responsables de asegurar que la infraestructura de red y de tecnologías de información soporte la entrega diaria de los servicios requeridos. La misión de estos procesos es asegurar que la infraestructura funcione sin contratiempos, sea accesible a los servicios y empleados, sea mantenida y responda a las necesidades, directas o indirectas, de los servicios, clientes y empleados. También tiene la función fundamental de ensamblar la información de los recursos, integrarla, correlacionarla, y en muchos casos, resumir los datos para pasar la información relevante a los sistemas de Gestión del Servicio, o tomar acción en el recurso apropiado.
  • Gestión de las Relaciones con el Proveedor/Aliado: este agrupamiento de procesos soporta los procesos operacionales básicos, los procesos de Aprovisionamiento, Aseguramiento y Facturación de instancias del cliente, y los procesos funcionales de operaciones. Estos procesos se alinean fuertemente con los procesos de Gestión de las Relaciones con el Cliente del proveedor o del aliado. Su inclusión en eTOM es una de las formas clave en que el eTOM se diferencia del marco de referencia de empresa integrada verticalmente que estuvo en el TOM. La existencia de estos procesos permite la interfaz directa con el ciclo de vida apropiado, las operaciones end-to-end con el cliente o los procesos funcionales con los proveedores o aliados. Los procesos incluyen la elaboración de Requests for Proposals (RFPs) como parte del proceso de compra, la elaboración de órdenes de compra y su seguimiento para la entrega, manejo de problemas, validación de la facturación y autorización de pagos, como también la gestión de calidad de los proveedores y aliados.

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Agrupamiento horizontal de los procesos operacionales Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Agrupamiento vertical de los procesos de estrategia, infraestructura y producto https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=13478:agrupamiento-vertical-de-los-procesos-de-estrategia-infraestructura-y-producto&catid=566&lang=en&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=13478:agrupamiento-vertical-de-los-procesos-de-estrategia-infraestructura-y-producto&catid=566&lang=en&Itemid=406


Los Procesos de Estrategia y Compromiso, junto con los dos Agrupamientos de Procesos de Gestión de Ciclos de Vida, son presentados como tres agrupamientos de procesos end-to-end verticales. Los procesos de Estrategia y Compromiso proveen el enfoque dentro de la empresa para la generación de la estrategia de negocio específica y la obtención de capacidades para ésta. Los procesos de Gestión del Ciclo de Vida de Infraestructura y de Gestión del Ciclo de Vida del Producto dirigen y soportan la provisión de productos a los clientes. Su enfoque es el cumplimiento de las expectativas del cliente, ya sea como ofertas de producto, como la infraestructura que soporta las funciones de operaciones y los productos, o como los proveedores o aliados involucrados en las ofertas de empresa a los clientes.

  • Estrategia y Compromiso: este agrupamiento de procesos es responsable de la generación de estrategias para el soporte de los procesos de Ciclos de Vida de Infraestructura y Producto. También es responsable del establecimiento de compromisos de negocios dentro de la empresa para soportar estas estrategias. Esto encierra todos los niveles de la operación desde el mercado, el cliente y los productos, a través de los servicios y los recursos de los cuales éstos dependen, hasta la vinculación de proveedores y aliados en el cumplimiento de estas necesidades. Los procesos de Estrategia y Compromiso están fuertemente enfocados en el análisis y en la gestión del compromiso y también rastrean el éxito y la efectividad de las estrategias y realizan los ajustes requeridos. Estos procesos proveen el enfoque dentro de la empresa para la generación de estrategias de negocio específicas y el compromiso dentro del negocio que éstas requieran.
    • Estrategia y Política de Mercado: estos procesos habilitan el desarrollo de una visión estratégica de los sitios de mercado existentes y deseados de la empresa, de las actividades y de las metas; la segmentación y el análisis de mercados se realizan para determinar los mercados objetivo de la empresa.
    • Estrategia, Política y Planeación de Productos y Portafolio: estos procesos desarrollan las estrategias para los productos a nivel de portafolio; las decisiones se toman alrededor los tipos de producto necesarios o deseados por la empresa.
    • Planeación y Compromiso de Producto y Ofertas: estos procesos proveen la coordinación entre productos y servicios, y las funciones de gestión a nivel de familias de productos, de unidades de negocio o de la empresa.
    • Estrategia y Política de Servicios: estos procesos definen los estándares de servicio, las capacidades claves requeridas, el soporte requerido, los elementos de diseño y los parámetros de costos; también definen las políticas relacionadas con los servicios técnicos.
    • Planeación y Compromiso de Servicios: estos procesos entregan y desarrollan planes anuales y multianuales de servicio en el soporte a los productos y ofertas, que incluyen proyecciones de volumen, negociación de niveles requeridos de recursos, obtención del desarrollo y la gestión de servicios, así como el compromiso de la cadena de suministro y la aprobación ejecutiva de los planes.
    • Estrategia y Política de Recursos y Tecnología: estos procesos entienden la infraestructura de la empresa, los requerimientos de las actividades de la empresa sobre la infraestructura, y cómo una infraestructura nueva o ampliada puede ser distribuida; estos procesos desarrollan las estrategias y las políticas de tecnología y recursos para la empresa, con base en las direcciones de largo plazo de la misma.
    • Plan y Compromiso de Recursos y Tecnología: estos procesos desarrollan planes de alto nivel para la infraestructura de la empresa, ellos comprometen las capacidades de servicio, tecnología y recursos, pero no determinan si serán provistas interna o externamente.
    • Estrategia y Política de la Cadena de Suministro: estos procesos incluyen las políticas para la contratación e interacción de proveedores y aliados.
    • Planeación y Compromiso de la Cadena de Suministro: estos procesos desarrollan planes que terminan en compromisos para la cadena de suministro de la empresa.
  • Gestión del Ciclo de Vida de Infraestructura: este agrupamiento de procesos es responsable de la definición, planeación e implementación de todas las infraestructuras necesarias (aplicaciones, computación y redes), como también todas aquellas otras infraestructuras de soporte y capacidades de negocios (centros de operaciones, arquitecturas, etc.). Esto aplica en conexión con el nivel de recursos o cualquier otro nivel funcional, como por ejemplo, las Unidades de Respuesta de Voz de CRM, requeridas para proveer productos de Información y Comunicaciones al Cliente y para soportar el negocio. Estos procesos identifican nuevos requerimientos, nuevas capacidades, y diseñan y desarrollan infraestructura nueva o mejorada para soportar productos; y naturalmente responden a las necesidades de los procesos de la Gestión del Ciclo de Vida del Producto, ya sea para reducción de costos por unidad, mejoramiento de la calidad de los productos, nuevos productos, etc.
    • Entrega de Capacidad de Producto y Oferta: con base en la estrategia de producto de la empresa, estos procesos gestionan la entrega y construcción de productos nuevos o modificados, y las capacidades de entrega en la empresa; también maneja sus requisitos de infraestructura, cuando las tecnologías, el alcance o el tipo de la misma es significativamente diferente de la empleada actualmente en la empresa.
    • Entrega de Capacidad de Mercadeo: con base en la estrategia de mercado de la empresa, estos procesos gestionan la entrega y construcción de capacidades de mercado nuevas o cambiadas.
    • Entrega de Capacidad de CRM: con base en la estrategia de mercado y productos, estos procesos gestionan la entrega y construcción de capacidades de CRM nuevas o modificadas.
    • Entrega de Capacidad de Servicios y Operaciones: estos procesos planean y entregan el total de las capacidades requeridas para la entrega de cambios al servicio, de acuerdo con las necesidades; esto involucra la integración de la capacidad entregada dentro de la empresa, y de la entregada desde un proveedor o aliado.
    • Entrega de Capacidad de Recursos y Operaciones: estos procesos usan la definición o los requerimientos de capacidad con el fin de distribuir tecnologías nuevas o mejoradas con sus respectivos recursos.
    • Disponibilidad de Capacidad de la Cadena de Suministro: estos procesos gestionan la evaluación de nuevos proveedores o aliados para determinar aquellos que tienen los mejores servicios y recursos para satisfacer las necesidades de la empresa.
  • Gestión del Ciclo de Vida del Producto: este agrupamiento de procesos responde por la definición, la planeación, el diseño y la implementación de todos los productos del portafolio de la empresa. Estos procesos gestionan productos para márgenes requeridas de ganancias y pérdidas, satisfacción del cliente y compromisos de calidad, como también la entrega de nuevos productos al mercado. Estos procesos de ciclo de vida entienden el mercado a través de todas las áreas funcionales claves, el ambiente del negocio, los requerimientos de los clientes y las ofertas competitivas, con el propósito de diseñar y gestionar productos exitosos en sus mercados específicos. Los procesos de Gestión de Productos y de Desarrollo de Productos son dos tipos de procesos distintos. El Desarrollo de Productos es un procesos predominantemente orientado a proyectos que desarrolla y entrega nuevos productos para los clientes, como también nuevas características y mejoramientos para los productos y servicios existentes.
    • Desarrollo y Retirada de Productos: estos procesos son orientados a proyectos, y sus medidas claves son su efectividad en la mejora de productos y servicios, así como la oportunidad en la salida al mercado.
    • Desarrollo de Ventas y Canales: estos procesos desarrollan el soporte a Ventas y Canales, y la respuesta a productos y servicios nuevos y existentes, así como también a clientes existentes y potenciales.
    • Comunicaciones y Promociones de Mercadeo: estos procesos desarrollan y gestionan las comunicaciones a clientes y mercados en general.
    • Diagnóstico de Desempeño de Productos, Mercado y Clientes: estos procesos diagnostican el cumplimiento de metas de entrega de cambios y mejoramientos a los procesos de CRM.
    • Desarrollo y Retirada de Servicios: estos procesos incluyen implementación de procesos y procedimientos, cambios en sistemas y documentación de clientes; también sobrellevan el lanzamiento y verificación del servicio, la gestión de capacidades y el costeo del mismo.
    • Diagnóstico de Desempeño de Servicios: estos procesos diagnostican cumplimiento de metas para los procesos de Desarrollo y Gestión de Servicios.
    • Desarrollo de Recursos: estos procesos desarrollan nuevas tecnologías o mejoran las existentes y sus recursos asociados, de tal manera que los nuevos productos estén disponibles para ser vendidos a los clientes; también deciden si adquirir los recursos externamente, así como también retiran tecnología y sus recursos asociados cuando no se requieran más en la empresa.
    • Diagnóstico de Desempeño de Recursos: estos procesos diagnostican el desempeño de la infraestructura, desde una perspectiva de metas de costos, disponibilidad y calidad.
    • Desarrollo de la Cadena de Suministro y Gestión del Cambio: estos procesos son básicamente proyectos asociados con el desarrollo de una cadena de suministro, para soportar la extensión o modificación del catálogo de servicios; identifican nuevos proveedores o aliados, desarrollan acuerdos y los implementan con el proveedor o aliado; también manejan la automatización y la gestión del cambio para la cadena de suministro.
    • Diagnóstico de Desempeño de la Cadena de Suministro: estos procesos evalúan el cumplimiento de metas de los procesos de Desarrollo y Gestión de la Cadena de Suministro.

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Agrupamiento vertical de los procesos de estrategia, infraestructura y producto Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Agrupamiento vertical de los procesos operacionales https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=13476:agrupamiento-vertical-de-los-procesos-operacionales&catid=566&lang=en&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=13476:agrupamiento-vertical-de-los-procesos-operacionales&catid=566&lang=en&Itemid=406


El área de procesos de Operaciones contiene los agrupamientos verticales de los procesos directos de operaciones de Aprovisionamiento, Aseguramiento y Facturación, junto con el agrupamiento de los procesos de Soporte y Alistamiento de Operaciones. Aquí se ven reflejados los procesos FAB (del inglés Fulfillment, Assurance, and Billing), que algunas veces son referidos como procesos de Operaciones del Cliente.

  • Cumplimiento: este proceso es responsable de proveer a los clientes sus productos requeridos de manera oportuna y correcta. Traduce la necesidad de negocio o personal del cliente en una solución, la cual puede ser entregada usando productos específicos del portafolio de la empresa. Este proceso informa a los clientes el estado de su orden de compra, asegura la terminación oportuna, así como también un cliente satisfecho.
    • Respuesta de Aprovisionamiento de Mercadeo: son los procesos encargados de la distribución de los productos de mercadeo colateral, como por ejemplo cupones, premios, etc.
    • Ventas: son los procesos responsables de la gestión de los clientes prospectivos, y del ajuste de las expectativas del cliente a los productos y servicios de la empresa; también se encargan de responder RFPs.
    • Manejo de Órdenes: estos procesos responden por la aceptación y el trámite de las órdenes.
    • Retención y Lealtad: estos procesos se encargan de las funcionalidades relacionadas con la retención de los clientes adquiridos, y el uso de esquemas de lealtad en la adquisición de nuevos clientes.
    • Configuración y Activación de Servicios: comprenden la instalación y configuración del servicio para los clientes, al igual que la reconfiguración del mismo cuando ya está activado.
    • Provisión y Ubicación de Recursos para Instancias de Servicio: corresponden a la configuración de los recursos, y la provisión de recursos lógicos para instancias de clientes individuales, así como la actualización del inventario de recursos.
    • Compra a Proveedores/Aliados: estos procesos son responsables del entendimiento de lo que se necesita de los proveedores y aliados para tomar las decisiones de compra; negocian compras específicas y solicitan el trámite de las órdenes de compra; estos procesos tienen una interfaz con los procesos de ventas del proveedor.
    • Gestión de Órdenes de Compra a Proveedores/Aliados: gestionan las órdenes de compra, con el fin de asegurar la entrega oportuna de los productos o servicios requeridos por la empresa; tienen interfaz con los procesos de Manejo de Órdenes del proveedor.
    • Gestión de la Interfaz con el Proveedor/Aliado: estos procesos gestionan los contactos con los proveedores y aliados actuales o futuros; tienen interfaz con los procesos de Gestión de la Interfaz con el Cliente del proveedor.
  • Aseguramiento: este proceso es responsable de la ejecución de las actividades proactivas y reactivas de mantenimiento, para asegurar que los servicios provistos a los clientes estén disponibles continuamente, y para mantener los niveles de desempeño de los ANS y de QoS. Realiza un monitoreo continuo del estado y del desempeño de los recursos para detectar proactivamente posibles fallas. Recoge datos de desempeño y los analiza para identificar problemas potenciales y resolverlos sin impacto al cliente. Recibe los reportes de problemas desde los clientes, informa a los clientes sobre el estado del problema y asegura la restauración y reparación, como también la satisfacción del cliente.
    • Manejo de Problemas: estos procesos son responsables de la recepción de los reportes de problemas por parte de los clientes, su resolución y su comunicación al cliente sobre el estado de las actividades pertinentes. También contactan y apoyan al cliente ante la detección de cualquier problema que afecte el servicio.
    • Gestión de QoS y ANS: estos procesos encierran el monitoreo, la gestión y el reporte de la Calidad del Servicio (QoS) entregada vs. la contractual, como está definida en las descripciones del servicio de la empresa, los contratos con los clientes o los catálogos de productos; también se ocupan del desempeño de los Acuerdos de Niveles de Servicio (ANS) para instancias específicas de servicio.
    • Gestión de Problemas de Servicio: estos procesos responden inmediatamente ante problemas o fallas que afecten el servicio para minimizar sus efectos en los clientes.
    • Análisis, Acción y Reporte de Calidad del Servicio: enmarcan el monitoreo, el análisis y el control del desempeño del servicio percibido por los clientes.
    • Gestión de Problemas de Recursos: estos procesos responden por la gestión diaria de problemas con los grupos de recursos, y el aseguramiento de que los recursos estén trabajando efectiva y eficientemente; estos procesos deben tener un carácter proactivo.
    • Análisis, Acción y Reporte de Calidad de los Recursos: estos procesos encierran el monitoreo, el análisis y el control del desempeño de los recursos.
    • Recolección, Análisis y Control de Datos de Recursos: estos procesos se refieren a la recolección de uso, eventos de red y tecnología informática, incluyendo información de los recursos, para el reporte de uso del cliente y facturación.
    • Reporte y Gestión de Problemas de Proveedor/Aliado: estos procesos gestionan los problemas, ya sean éstos identificados dentro de la empresa o notificados por el proveedor; diligencian reportes o tiquetes de problemas para las organizaciones de proveedores y aliados dentro de la cadena de valor, los siguen y aseguran la oportuna y correcta restauración o reparación.
    • Gestión de Desempeño de Proveedores/Aliados: estos procesos siguen, miden y reportan el desempeño de proveedores y aliados.
    • Facturación: este proceso es responsable de la producción oportuna y correcta de facturas, de la provisión de información pre-facturación de uso, y de la facturación a los clientes, del procesamiento de sus pagos, y del recaudo de los mismos. Adicionalmente, maneja las consultas de los clientes sobre facturación, provee el estado de dichas consultas y es responsable de resolver los problemas de facturación para la satisfacción de los clientes de una manera oportuna. Este proceso también soporta el prepago de servicios.
    • Gestión de Facturación y Recaudo: estos procesos encierran la creación y el mantenimiento de la contabilidad de la facturación de los clientes, el envío de las facturas a los mismos, el procesamiento de sus pagos, el recaudo de éstos, el monitoreo de las cuentas, y el manejo de las excepciones de facturación y pagos.
    • Tarifación del Servicio e Instancias Específicas: estos procesos gestionan los eventos de servicio correlacionándolos y formateándolos de una manera apropiada. Incluyen la tarifación de los niveles de servicio con base en la información de uso, así como la investigación de los problemas con eventos de facturación relacionada con el servicio.
    • Gestión de Convenios y Facturación: estos procesos gestionan todos los convenios y la facturación para la empresa, incluyendo la validación y verificación de facturas, y la autorización de los respectivos pagos.
  • Soporte y Alistamiento de Operaciones: este proceso es responsable de soportar los procesos “FAB”, y de asegurar el alistamiento operacional en las áreas de aprovisionamiento, aseguramiento y facturación. En términos generales, los procesos tienen que ver con las actividades que son de menos “tiempo real” que las de FAB, y las cuales son típicamente menos relacionadas con clientes y servicios individuales y más relacionadas con los grupos de éstos. Ellos reflejan una necesidad en algunas empresas por dividir sus procesos entre el contacto directo con el cliente y las operaciones de tiempo real de FAB y otros procesos de Operaciones que actúan como una “segunda línea” para llevar a cabo las tareas operacionales. No todas las empresas escogen emplear esta división, o colocar la división exactamente en el mismo sitio, de tal manera que es posible que en algunos escenarios los procesos de Soporte y Alistamiento de Operaciones se encuentren inmersos en los procesos FAB.
    • Soporte y Gestión de Procesos de Operaciones de CRM: estos procesos monitorean y controlan los procesos de CRM desde un punto de vista general, de costos, y de desempeño y aseguramiento de la calidad; también aseguran la operatividad de los sistemas de TI y comunicaciones requeridos, y las instalaciones físicas en apoyo a los procesos de CRM.
    • Gestión de Ventas y Canales: estos procesos se refieren a la administración de los procesos de Ventas; trabajan en concierto con todos los otros procesos de mercadeo para determinar las rutas o canales de ventas apropiados, y los métodos y mecanismos de ventas requeridos para los segmentos de mercado y canales específicos, por producto o familia de productos.
    • Alistamiento de Operaciones de CRM: estos procesos aseguran que todos los procesos de CRM en FAB estén en capacidad de responder a los requerimientos de los clientes sin tener que esperar por recursos o información; aseguran también que los recursos de aplicación, computación y red estén listos para soportar las operaciones relacionadas con los clientes y los procesos de CRM.
    • Gestión de Procesos de Soporte a la Gestión y Operaciones de Servicio: estos procesos monitorean y controlan los procesos de Gestión y Operaciones de Servicio, desde un punto de vista general, de costos, y de desempeño y aseguramiento de la calidad; responden por el soporte a introducciones de nuevos productos y características, y a mejoramiento de los mismos, en el desarrollo o la revisión de procesos, métodos y procedimientos para soportar el lanzamiento de nuevos productos, así como también en la conducción de Pruebas de Alistamiento a Operaciones y de la aceptación.
    • Alistamiento de la Gestión y Operaciones de Servicio: estos procesos aseguran que todos los procesos de Gestión y Operaciones de Servicio en FAB estén en capacidad de responder a los requerimientos de los clientes sin tener que esperar por recursos o información; aseguran también que los recursos de aplicación, computación y red estén listos para soportar las operaciones relacionadas con los clientes y los procesos de Gestión y Operaciones de Servicio.
    • Gestión de Procesos de Soporte a la Gestión y Operaciones de Recursos: estos procesos monitorean y controlan los procesos de Gestión y Operaciones de Recursos desde un punto de vista general, de costos, y de desempeño y aseguramiento de la calidad; también aseguran la operatividad de los sistemas de TI y comunicaciones requeridos, y las instalaciones físicas en apoyo a los procesos de Gestión y Operaciones de Recursos.
    • Alistamiento de la Gestión y Operaciones de Recursos: estos procesos aseguran que los recursos de aplicación, computación y red estén en capacidad de soportar la provisión y el mantenimiento requeridos de los recursos para proveer a los procesos de servicio; esto incluye la configuración de recursos y la provisión de recursos lógicos, para soportar tipos específicos de servicio.
    • Gestión de Procesos de Soporte a Operaciones de Gestión de las Relaciones con el Proveedor/Aliado: estos procesos monitorean y controlan los procesos de Gestión de las Relaciones con el Proveedor/Aliado desde un punto de vista general, de costos, y de desempeño y aseguramiento de la calidad; también aseguran la operatividad de los sistemas de TI y comunicaciones requeridos, y las instalaciones físicas en apoyo a los procesos de Gestión de las Relaciones con el Proveedor/Aliado.
    • Alistamiento de Operaciones de Gestión de las Relaciones con el Proveedor/Aliado: estos procesos deben asegurar que todas las instalaciones necesarias para la interacción con los proveedores y aliados estén listas y funcionando.

El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.
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Agrupamiento vertical de los procesos operacionales Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
BPM, BPMN y BPMS: ¿Qué significan? https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=24983:bpm-bpmn-y-bpms-que-significan&catid=126&lang=en&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=24983:bpm-bpmn-y-bpms-que-significan&catid=126&lang=en&Itemid=406


Si trabajas en la gestión empresarial y la gestión de procesos, es probable que estés familiarizado o hayas visto las abreviaturas BPM, BPMN y BPMS.

Pero ¿sabes en realidad qué significan esos conceptos? Saber diferenciarlos puede ser fundamental para la ejecución de una buena estrategia corporativa para generar mejoras constantes en tu negocio.

BPM, BPMN y BPMS: Entiende los conceptos

Es muy común que los profesionales que trabajan con la gerencia confundan los conceptos y aplicaciones de BPM, BPMN y BPMS, ya que las siglas son muy similares. Sin embargo, en la práctica, tienen significados y funciones muy diferentes. Dale un vistazo:

¿Qué es ABPMP?

Antes de entrar en estos conceptos, necesitas conocer la asociación profesional dedicada a la promoción de la disciplina BPM, la ABPMP.

Se trata de una organización creada y guiada por profesionales en BPM, fundada en Estados Unidos en 2003, con el objetivo de dedicarse al estudio y evolución de conceptos y prácticas de gestión de procesos de negocio.

Con una fuerte adhesión a nivel mundial, la ABPMP se expandió a todos los continentes, globalizándose en 2010. Esta asociación es la encargada de orientar a los profesionales y difundir los conceptos y aplicaciones de BPM, BPMN y BPMS entre las organizaciones.

¿Qué es BPM?

Ahora, para explicar las diferencias entre BPM, BPMN y BPMS, primero conceptualicemos BPM. En resumen, BPM es un acrónimo que viene del inglés de Business Process Management, o sea, Gestión de Procesos de Negocio.

Es una disciplina muy extendida en todo el mundo, resultado de la combinación de gestión empresarial con técnicas y herramientas, incluida la tecnología, que busca identificar, analizar y optimizar los procesos de las organizaciones.

Por tanto, es una disciplina de gestión que integra estrategias, tecnología y objetivos de una organización con las expectativas y necesidades del cliente, a través del enfoque en los procesos de punta a punta.

Representa una forma de visualizar las operaciones de negocio, que va más allá de las estructuras funcionales, y comprende todo el trabajo necesario para entregar un producto o servicio siempre con el cliente en el centro de su proceso.

Si tú o tu organización tienen objetivos estratégicos para aumentar la productividad, reducir costos, evitar desperdicios o fallas de producción, generar más valor para su cliente, reducir la burocracia interna, entre otros, la disciplina de gestión de procesos de negocio (BPM) puede ayudarte.

Ciclo de mejora continua

Dentro de la lógica de BPM, también es necesario comprender el ciclo de mejora continua, es decir, ser consciente de que la optimización de procesos no ocurre de forma lineal, sino cíclicamente, según los siguientes pasos:

  1. Diseño
  2. Modelado
  3. Ejecución: realizar lo propuesto en el diseño y modelado
  4. Supervisión y control de resultados mediante el seguimiento de KPIs
  5. Optimización (nuevo modelado y así sucesivamente)

Una organización orientada a procesos no trabaja con la estructura funcional de las empresas tradicionales, segmentadas por áreas, cada una con sus propios objetivos y metas. Integra las diferentes áreas y cada profesional trabaja para cumplir con los procesos que, a su vez, están alineados con los objetivos estratégicos globales de la compañía.

Cada parte realiza su función específica para ejecutar el proceso y, dentro de este ciclo, encontrar formas de solucionar los problemas para que la organización sea siempre mejor y entregue más valor al cliente. Conoce más sobre los pasos de BPM.

Pero ¿cómo poner en práctica la Gestión de Procesos de Negocio en una empresa? Aquí es donde entran los conceptos de las otras siglas: BPMN y BPMS.

¿Qué es BPMN?

BPMN es la abreviatura de Business Process Modeling and Notation o, en la traducción literal al español, Modelo y Notación de Procesos de Negocios.

Básicamente, se trata de un conjunto de símbolos o iconos para estandarizar la representación de los elementos de forma gráfica y facilitar su comprensión. En resumen, la notación BPMN es un idioma formado por símbolos que representan los flujos de procesos de la organización, haciéndolos estandarizados y comprensibles para las diferentes áreas de la empresa.

La notación BPMN se mantiene por el OMG (Object Management Group), grupo que establece estándares para los sistemas de información. Para hacerlo más sencillo de explicar, una compra de un producto en un comercio electrónico, por ejemplo, puede ser vista a través de los siguientes pasos:

  1. El cliente realiza un pedido de una blusa en línea
  2. La empresa registra el pedido y pago
  3. La empresa produce la blusa o la retira del stock
  4. Empaca la blusa
  5. La envía al transporte de mercancías para la entrega de pedidos
  6. Finaliza el pedido

A través de la notación BPMN, el mismo proceso podría representarse (de una manera muy simplista) de la siguiente manera:

Este es un ejemplo muy simplificado de un flujo en BPMN, pero muestra que fragmentar los procesos de una misma tarea puede facilitar su comprensión y la identificación de sus excepciones o caminos alternativos.

Cabe señalar que el BPMN pretende ser entendido, con cierto nivel de profundidad, por todos los empleados de la organización y no solo por los profesionales de TI o procesos. Sin embargo, a diferencia del diagrama de flujo simple, el BPMN tiene recursos más completos y es capaz de representar procesos de una manera mucho más precisa.

Comprende los elementos de la notación BPMN

Dentro del diagrama de procesos mapeados, existen cinco categorías que representan los flujos internos de cada proceso. Cada categoría tiene elementos con iconos que simbolizan las tareas a realizar, conexiones entre procesos, desvíos, eventos y otros.

  • Objetos de flujo, que incluyen actividades, eventos y desvíos (gateways).
  • Objetos de datos, que muestran cómo se pueden manipular, requerir, producir o almacenar los datos de la actividad.
  • Objetos de conexión, que indican la secuencia del flujo del proceso.
  • Swimlanes, que son las divisiones dentro del diagrama.
  • Artefactos, que agregan información relevante dentro del proceso, como notas complementarias.

¿Cuál es la diferencia entre BPM y BPMN?

Si bien has visto que BPM es una disciplina, es decir, una filosofía de gestión que se puede aplicar en la práctica, BPMN es una notación estándar oficial derivada de esa disciplina y se utiliza en todo el mundo.

En otras palabras, la notación BPMN tiene como objetivo respaldar y estandarizar visualmente la implementación de la gestión de procesos de negocio. Es decir que son los símbolos y representaciones gráficas que, en conjunto, muestran todo el flujo del proceso, sus actividades, eventos, desviaciones, conexiones y otros elementos.

Por lo tanto, a pesar de ser tratado popularmente como una metodología, BPMN no es una metodología, sino una notación.

¿Y qué es BPMS?

BPMS, es parte del BPM, es el Business Process Management Suite (o System), es decir, un software que mapea, automatiza, ejecuta y monitorea procesos, siguiendo la disciplina BPM en todas sus etapas.

La tecnología de la información entra para apoyar y posibilitar la organización de procesos complejos, con el objetivo de brindar mayor éxito y agilidad en todas las actividades de la empresa, ya sea en la alta dirección o en la producción.

Con el software, las empresas pueden tener todos sus procesos mapeados y automatizados de forma transparente y disponible para todas las personas involucradas en las tareas. Esto hace más fácil:

  • Controlar los procesos de un extremo a otro
  • Identificar los cuellos de botella a tiempo
  • Priorizar procesos según necesidades identificadas
  • Mejorar la escala en la entrega de software de manera automatizada
  • Establecer metas e indicadores de desempeño (KPI)
  • Establecer estándares de calidad
  • Generar informes, gráficos y datos avanzados en tiempo real
  • Conectar el flujo de trabajo entre diferentes departamentos y sistemas
  • Acelerar la toma de decisiones
  • Prototipar y probar soluciones (time to market)
  • Entre otras acciones

¿Cuál es la relación entre BPMN y BPMS?

BPMN es la forma de representar el modelado de procesos dentro del BPMS, para que los procesos sean automatizados y comprensibles para todos los involucrados.

Es posible aplicar la notación en cualquier etapa de BPM para apoyar el ciclo de mejora continua, es decir, es posible utilizar la notación BPMN dentro del BPMS cuando se tenga la intención de:

  • Automatizar procesos incluso con la mínima ayuda de un profesional de IT.
  • Modelar procesos de un extremo a otro.
  • Transformar un proceso después de identificar los cuellos de botella.
  • Insertar nuevas reglas de negocio, entre otras.

Dentro del BPMS, aún es posible determinar cuáles son las personas responsables de cada proceso, para asegurar el control de su ejecución y gestión.

Pero ¿por qué adoptar BPM, BPMN y BPMS en tu empresa?

La mayoría de las empresas actuales tienen una operación vertical y departamentalizada, es decir, dividida por áreas (logística, marketing, finanzas, etc.), según las especialidades de los profesionales. Este es un efecto natural al iniciar un nuevo negocio.

Sin embargo, con el tiempo, esta división por sectores acaba creando ruidos de comunicación entre las áreas, cada equipo empieza a tener visiones y objetivos diferentes y la gestión de la organización en su conjunto también acaba fragmentándose. Esto puede ser un impedimento para el logro de los objetivos estratégicos globales.

En una organización orientada a procesos, los indicadores ya no se basan en las metas de cada sector, sino en cómo estas áreas contribuyen al desarrollo de cada proceso. La atención se centra en el desempeño del proceso y no en el área.

Cada una de estas áreas puede tener sus propios sistemas especializados y, con BPMS, es posible integrarlos en un mismo entorno tecnológico, en la nube.

Al ejecutar, rediseñar y monitorear procesos, la empresa es capaz de identificar sus puntos de mejora y actuar sobre ellos con mucho más agilidad y asertividad. El resultado es una organización más orientada a los intereses del cliente, lo que puede llevar a obtener una ventaja competitiva y una mayor rentabilidad para el negocio.

Fuente: SYDLE - Gestión por procesos 


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BPM, BPMN y BPMS: ¿Qué significan? Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Cinco indicadores del rendimiento de procesos que debes monitorear https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=24984:cinco-indicadores-del-rendimiento-de-procesos-que-debes-monitorear&catid=126&lang=en&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=24984:cinco-indicadores-del-rendimiento-de-procesos-que-debes-monitorear&catid=126&lang=en&Itemid=406


Los indicadores del rendimiento de procesos son un subconjunto de las métricas más conocidas como indicadores clave de rendimiento (KPIs). Hoy, vamos a analizar los más cruciales, así como también explicaremos cómo puede ayudarte la minería de procesos.

Los indicadores del rendimiento de procesos se enfocan específicamente en tus procesos empresariales, en lugar del funcionamiento general de tu compañía. Piensa en ellos como las métricas a nivel operativo, mientras que los KPIs son las medidas a nivel más general y estratégico.

Ejemplos de indicadores del rendimiento de procesos

Mientras que los indicadores del rendimiento de procesos pueden ser tan detallados como sea necesario para monitorear procesos en tu organización, todas las compañías deberían de monitorear estos cinco indicadores generales. ¿Por qué? Para ayudarte a mantenerte al tanto de cómo se está desempeñando tu compañía.

  1. Eficacia del proceso. La eficacia es la relación entre los resultados reales y los resultados esperados del proyecto. Aunque no existe una ecuación que permita evaluar esta métrica, ciertamente existen formas de obtener una medida. La eficacia del proceso es una combinación de tres indicadores específicos:
      • Tiempo: ¿Cuánto tiempo dura el proceso?
      • Costo: ¿Cuánto dinero y trabajo de la gente se utiliza para completar el proceso?
      • Calidad: ¿Cuál es el porcentaje de producción que no salió bien con respecto a la producción total?
    • La minería de procesos debería ser tu “arma preferida” al tratar de obtener estas métricas ya que puedes descubrir todos los detalles que necesitas. Una vez que obtienes los resultados, lo mejor es compararlos con los resultados esperados del proceso, normalmente calculados como parte de un modelo de gestión de procesos empresariales. La relación es entonces la eficacia del proceso.
  2. Eficiencia del proceso. La eficiencia es otro de los indicadores del rendimiento de procesos que mide la relación entre los resultados logrados por un proceso y los recursos consumidos en ese proceso. En otras palabras, la cantidad de material que se destinó a una determinada cantidad de ingresos. Normalmente se puede calcular con una fórmula simple:
    • Tiempo de valor añadido/tiempo total de producción, donde:
      • El tiempo de valor añadido es el tiempo dedicado a la producción del producto, mientras que…
      • El tiempo total de producción es el tiempo total desde el comienzo hasta el final del proceso, también conocido como “tiempo de procesamiento”. El tiempo de procesamiento toma en cuenta el tiempo gastado en esperar los materiales, el tiempo de inactividad de la maquinaria y otros retrasos en la producción.
    • Esta métrica tiene como objetivo brindarte una mejor idea de la cantidad de residuos o desperdicios que existe en cada ciclo de producción, permitiéndole profundizar con las herramientas de minería de procesos para encontrar y reducir esos desperdicios.
  3. Cumplimiento del proceso. El cumplimiento del proceso como un indicador se enfoca tanto en el cumplimiento interno como en el externo.
    1. Internamente, debes monitorear el porcentaje de productos no conformes que se producen. Al monitorear esta métrica y los procesos responsables, puedes obtener información sobre las posibles causas de los malos hábitos y comenzar a mejorar esta métrica.
    2. Externamente, el monitoreo del cumplimiento del proceso ayudará a supervisar el cumplimiento de tus instalaciones con las regulaciones gubernamentales que afectan a tu industria. Con estos indicadores del rendimiento de procesos establecidos, puedes garantizar que instalaciones y la compañía en general están protegidas de multas u otras penalizaciones por no cumplir con las normas.
  4. Tiempo de producción. Representa el tiempo total que se necesita para realizar un proceso determinado; desde que comienza el proceso, pasando por cada paso del mismo, hasta que el producto final está listo para el cliente.
      • Para una línea de producción, esto trazará el trayecto desde las materias primas que se sacan del almacén, a lo largo de la línea de producción, hasta el departamento de envío cuando el producto está listo para el cliente.
      • Para un proceso de servicio al cliente, esto sería como cuando la solicitud del cliente se recibe, se monitorea el proceso de solicitud, desde el servicio al cliente hasta el técnico o especialista que está trabajando en la solicitud, la resolución hasta el cliente satisfecho.
    • También es uno de los factores que intervienen en la medición de la eficacia y eficiencia del proceso en general.
  5. Calidad de la producción. ¿La calidad de tu producto es lo suficientemente alta para cumplir con los estándares de tus clientes y al mismo tiempo con tus directrices internas de calidad y presupuesto? En la fabricación, es relativamente fácil de calcular como el porcentaje de unidades no conformes en relación con el total de unidades producidas. En otras industrias será un poco diferente.

La minería de procesos

Aunque puedes elegir monitorear otros indicadores del rendimiento de procesos en tu compañía, estos cinco forman la columna vertebral de cualquier operación de monitoreo de procesos.

Un proyecto de minería de procesos empresariales es una forma de descubrir qué procesos requieren de una mejora y cuáles ya están funcionando sin problemas y a su máxima capacidad.

Sea cual sea la forma en la que decidas proceder, debes saber que el monitoreo de tus procesos es clave para lograr mejoras críticas.

Fuente: TuDashboard - Rendimiento de procesos 


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Cinco indicadores del rendimiento de procesos que debes monitorear Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Claves en la gestión de procesos https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=7244:claves-en-la-gestion-de-procesos&catid=160&lang=en&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=7244:claves-en-la-gestion-de-procesos&catid=160&lang=en&Itemid=406


https://www.youtube.com/watch?v=e-3erQgCNO0

Si el video no se presenta, seguramente www.youtube.com lo eliminó, en ese caso haga click aquí ...

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Claves en la gestión de procesos Mon, 08 Oct 2012 19:56:12 -0500
Cómo hacer un análisis de procesos en tu empresa https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=25005:como-hacer-un-analisis-de-procesos-en-tu-empresa&catid=126&lang=en&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=25005:como-hacer-un-analisis-de-procesos-en-tu-empresa&catid=126&lang=en&Itemid=406


Los procesos de una empresa representan el motor de su actividad. Realizar de forma periódica un analisis de procesos en cualquier organización es un ejercicio vital para detectar muchos errores y aspectos de mejora.

Pero, ahora bien, ¿cómo hacer un análisis de procesos?, ¿qué se debe analizar?, ¿por qué parte empiezo?

Que es un análisis de procesos

La RAE (Real Academia Española) define análisis de esta forma:

"Distinción y separación de las partes de algo para conocer su composición"

Por lo tanto, un análisis de procesos es realizar una separación de todos los pasos que componen un proceso para realizar un estudio de ellos y averiguar cómo se están llevando a cabo y si están funcionando tal y como se espera que lo hagan.

Analizar un proceso implica por tanto inspeccionar y comprobar que las cosas (los procesos) en una organización se están desarrollando como se han planteado inicialmente.

Para qué sirve realizar un análisis de procesos

Realizar un análisis de procesos te permitirá:

  1. Detectar si existe alguna diferencia entre lo que se hace en una organización y lo que se debería de hacer.
  2. Descubrir si existen debilidades en algún paso de un proceso que pueden llevar a que falle o que se produzcan errores en ese proceso (riesgos en los procesos).
  3. Sentar las bases para realizar cambios en tus procesos (tras descubrir que algo falla o puede fallar).
  4. Medir la eficiencia de una organización al estudiar los pasos que se deben llevar a cabo para ejecutar un proceso de forma controlada y analizar si esos pasos se pueden acortar, automatizar, eliminar, agilizar, etc.
  5. Tener un enfoque basado en procesos dentro de tu organización.

Cómo hacer un analisis de procesos en tu organización

Si quieres hacer un analisis de procesos en tu negocio deberás primero tener claro cómo quieres que funcionen y se desarrollen los procesos para luego compararlo con la realidad de lo que ocurre en tu empresa.

Todos los procesos tienen un objetivo, se crean por algo: controlar la producción, analizar a un proveedor antes de comprarle, analizar un pedido de un cliente para estudiar la posibilidad de servirlo, etc

Cuando haces un análisis de proceso en realidad lo que estás haciendo es una auditoría interna de tus propios procesos.

Por lo tanto te voy a presentar tres herramientas muy útiles y fáciles de usar para realizar un analisis de procesos en tu organización:

  • Diagrama de flujos
  • Caracterización de procesos
  • Auditoría de procedimientos de trabajo

Diagrama de flujo

Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso. Se trata de representar los pasos que sigue un proceso desde que se inicia hasta que se termina y para ello se utiliza una serie de elementos visuales que te ayuden a dibujar cada paso que sigue un proceso.

Utilizar un diagrama de flujo para analizar tus proceso te ayudará examinar de forma visual cuántos pasos ha de dar un proceso antes de que llegue a su fin y cumpla el objetivo para el cual fue creado.

Imagina por ejemplo una organización que se dedica a la administración de fincas y desea estudiar los pasos a realizar para llevar a cabo las reclamaciones de deuda de cantidades no pagadas por algún propietario. El diagrama podría quedar algo así:

Para dibujar este, o cualquier otro diagrama de flujo, lleva a cabo estos 4 pasos:

  • Paso 1: Qué proceso vas a dibujar
  • Paso 2: Reunir a los responsables de esos procesos.
  • Paso 3: Acotar el proceso, donde comienza y donde termina.
  • Paso 4: Empezar a dibujar cada paso eligiendo si lo dibujarás con forma vertical, horizontal o de ambas formas.

Siguiendo con el ejemplo de la empresa de administración de fincas, una vez que dibujes el diagrama de flujo yo me haría estas pregunta:

  • ¿Cuáles son los pasos más críticos dentro de este proceso hasta que se envía la información al abogado?
  • ¿Puedo establecer algún KPI o indicador de gestión para saber qué éxito tenemos a la hora de reclamar deudas: por ejemplo cantidades cobradas del total de cantidades reclamadas?
  • ¿Se podría automatizar algún paso de este proceso mediante herramientas como Excel o algún otro software/aplicación para hacerlo más ágil?
  • ¿Se podría acortar algún paso sin que se pierda información/valor añadido y así hacer un proceso más ágil/sencillo?
  • ¿Se podrá modificar algún paso sin que se pierda información/valor añadido y así hacer un proceso más ágil/sencillo?
  • ¿Valdrá la pena desarrollar un procedimiento de trabajo o instrucción de trabajo con el fin de obtener un manual de este proceso y entregárselo a los empleados?

Caracterización de proceso

La caracterización de procesos se trata de realizar un análisis profundo de los procesos teniendo en cuenta los elementos que originan que estos procesos tengan un principio y un final.

Pero aparte de estos elementos de entrada y salida, con una caracterización de procesos también estudias:

  • Cuál es el objeto del proceso, es decir, por qué se crea ese proceso.
  • Cuando se inicia un proceso
  • Cuando se finaliza un proceso
  • Quién/es es/son los responsables de ese proceso.
  • Qué partes interesadas, es decir, qué personas intervienen en un proceso.
  • Qué controles existen asociados al proceso para asegurar que se lleva a cabo de manera correcta (pueden ser controles documentales o controles visuales)
  • Qué documentos o registros de control (controles documentales) están asociados al proceso para asegurar que el proceso se lleva a cabo correctamente
  • Qué indicadores de gestión están asociados al proceso y que ayudan a conocer el rendimiento y desempeño del proceso.
  • Cuáles son las tareas o actividades que se realizan una detrás de la otra que conforman el propio proceso en sí.
  • Qué riesgos puede existir de que falle el proceso

Ficha de proceso

Para trabajar la caracterización de procesos de forma ordenada se utiliza una ficha de procesos:

Esta ficha de procesos te permitirá ir estudiando y entendiendo el proceso que estás analizando poco a poco. Sigue estos pasos a la hora de cumplimentar la ficha:

  • Paso 1: Comienza por el objeto (¿para qué existe ese proceso?)
  • Paso 2: Indica quienes son los responsables del proceso.
  • Paso 3: Identifica de forma clara el inicio y el final del proceso.
  • Paso 4: Anota los Elementos de Entrada y de Salida
  • Paso 5: Señala las partes interesadas que están implicadas en ese proceso.
  • Paso 6: Describe los pasos o actividades que se llevan a cabo durante el proceso.
  • Paso 7: Identifica los controles al Proceso que existe en la organización.
  • Paso 8: Anota los Registros Asociados al proceso.
  • Paso 9: Pregunto por Indicadores del Proceso.
  • Paso 10: Identifica posibles Riesgos de que falle el proceso.
  • Auditoría de procedimientos de trabajo

Esta auditoria es un trabajo importantísimo a la hora de realizar un análisis de procesos. Te ayudará a mejorar la gestion empresarial de tu negocio ya que mediante esta auditoría:

  • Detectarás posibilidades de mejora.
  • Podrás hacer tus procedimientos más eficientes.
  • Identificarás que cosas se hacen por inercia porque las cosas se han hecho “siempre así”.

Fíjate que lo que vas a auditar en este caso son procedimientos, es decir, el cómo se hacen las cosas. Por lo tanto lo ideal es tener como referencia de esta auditoría un procedimiento de trabajo escrito, un manual o una instrucción de trabajo de los procesos que vas a analizar.

Diferencia entre proceso y procedimiento

La principal diferencia entre proceso y procedimiento radica en el detalle de la explicación sobre cómo se desarrolla una actividad concreta de una organización.

  • Proceso: descripción de forma general de una secuencia de pasos que se realizan para llevar a cabo una actividad.
  • Procedimiento: descripción detallada del cómo se han de ejecutar esos pasos (quién los debe hacer, cómo, cuándo, qué documentos deben usarse, donde se almacenan esos documentos, etc) para llevar a cabo una actividad.

Para hacer esta auditoría de procedimientos de trabajo sigue estos pasos:

  • Paso 1: Identifica los procesos que vas a analizar
  • Paso 2: Establece un programa de auditoría
  • Paso 3: Solicita la documentacion de procesos que vas a auditar
  • Paso 4: Identifica qué valor aporta o cuál es el objetivo de ese proceso
  • Paso 5: Identifica registros de control que puedan existir para cada uno de los procesos
  • Paso 6: Establece y comunica un plan de auditoría
  • Paso 7: Prepara tu plantilla de informe interno
  • Paso 8: Comienza la auditoría y pregunta cuando no entiendas algo
  • Paso 9: Identifica y registra no conformidades y observaciones
  • Paso 10: Entrega el informe de auditoría interna

Por lo tanto utiliza estas tres herramientas para realizar un análisis de procesos en tu organización:

  • Diagrama de flujos
  • Caracterización de procesos
  • Auditoría de procedimientos de trabajo

Fuente: Iván Torres | Gestión empresarial, ISO 9001 


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Cómo hacer un análisis de procesos en tu empresa Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Cómo hacer un manual de procesos https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=25015:como-hacer-un-manual-de-procesos&catid=175&lang=en&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=25015:como-hacer-un-manual-de-procesos&catid=175&lang=en&Itemid=406


https://www.youtube.com/watch?v=SW8u2cRvqTY

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Cómo hacer un manual de procesos Mon, 08 Oct 2012 19:56:12 -0500
Escuela de la administración empírica https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=21448:escuela-de-la-administracion-empirica&catid=160&lang=en&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=21448:escuela-de-la-administracion-empirica&catid=160&lang=en&Itemid=406


https://www.youtube.com/watch?v=kUlBwVaAmTI

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Escuela de la administración empírica Mon, 08 Oct 2012 19:56:12 -0500
Generalidades del proceso de infraestructura https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=24974:generalidades-del-proceso-de-infraestructura&catid=126&lang=en&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=24974:generalidades-del-proceso-de-infraestructura&catid=126&lang=en&Itemid=406


OBJETIVO DEL PROCESO

Garantizar las condiciones, recursos y ambientes de trabajo, necesarios en el desarrollo de los procesos de la organización, para el logro de los resultados previstos.

ALCANCE

El proceso de infraestructura dentro del sistema de gestión aplica para todas organizaciones a nivel nacional e internacional de cualquier sector económico. Implica la identificación de los recursos físicos y lógicos, así como la definición de las actividades que intervienen para el mantenimiento y la prolongación de su vida útil.

FACTORES CLAVES DE ÉXITO

Respecto a lo anterior; podemos decir que toda vez que se hable de recursos físicos, se está haciendo referencia a máquinas, equipos (informático o no), herramientas, medios de transporte, edificios, mobiliario, equipos de comunicación, entre otros.

Cuando se hable de recursos lógicos, se estará haciendo referencia a programas informáticos (ERP’S, plataformas satelitales, plataformas contables, entre otros), datos, información, etc. (Gonzalez).

IMPORTANCIA DEL PROCESO

El proceso de infraestructura dentro de las organizaciones permite que cada una de las actividades asociadas a los recursos físicos y lógicos que se han establecido dentro de la compañía, se desarrollen normalmente, en pro de los objetivos que se han previsto la organización.

Dentro de los aspectos positivos generados por la adecuada implementación del proceso de infraestructura , podemos mencionar los siguientes :

  • Reducción de paradas imprevistas en la producción o en la ejecución de servicios.
  • Compra ordenada de los recursos necesarios para el desarrollo de las actividades.
  • Manejo racional del capital humano.
  • Prolongación en la vida útil de recursos que pueden intervenir en los productos o servicios que ofrece la empresa.
  • Disminución de costos por adquisiciones innecesarias o compra de repuestos y suministros inmediatos, producto de una falta de planificación.

COMPONENTES DEL PROCESO

  • Inspecciones
    • Emisión de listas de chequeo
    • Inspecciones pre-operacionales herramientas y equipos
    • Reportes de estado
  • Mantenimiento correctivo
    • Solicitud de trabajo
    • Generación de órdenes de trabajo
    • Desarrollo de órdenes de trabajo
    • Registro en hoja de vida
  • Seguridad de la infraestructura
    • Acceso a oficinas e instalaciones
    • Gestión de seguros
    • Arriendo, servicios
  • Hoja de vida / Contabilización activos fijos
    • Registro de datos completos de maquinaria y equipos (ficha inscripción/características técnicas)
    • Registro de componentes
    • Establecimiento de vida útil, reposición y disposición final
    • Listado de herramientas críticas - vida útil, reposición y disposición final
    • Instructivos para el uso y mantenimiento de equipos, maquinaria y herramientas críticas
  • Equipos de Medición
    • Determinación de necesidades de calibración / verificación
    • Generar cronograma de calibración / verificación
  • Mantenimiento preventivo
    • Determinación de necesidades de mantenimiento de los componentes: frecuencia y actividades a realizar
    • Determinación de necesidades de mantenimiento de infraestructura: equipos de emergencia; redes eléctricas
    • Definición del programa de mantenimiento
    • Generación de cronograma de mantenimientos

Fuente: Atcal SGI - Procesos infraestructura 


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Generalidades del proceso de infraestructura Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Gestión por procesos https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=7254:gestion-por-procesos&catid=160&lang=en&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=7254:gestion-por-procesos&catid=160&lang=en&Itemid=406


https://www.youtube.com/watch?v=aA07Lu5h3js

https://www.youtube.com/watch?v=lPkYqX-ATvo

https://www.youtube.com/watch?v=IiNpbLjaqjQ

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Gestión por procesos Mon, 08 Oct 2012 19:56:12 -0500
Introducción a la guía de los fundamentos para la dirección de proyectos https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=21812:introduccion-a-la-guia-de-los-fundamentos-para-la-direccion-de-proyectos&catid=181&lang=en&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=21812:introduccion-a-la-guia-de-los-fundamentos-para-la-direccion-de-proyectos&catid=181&lang=en&Itemid=406


https://www.youtube.com/watch?v=h-PEGa6IKLk

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Introducción a la guía de los fundamentos para la dirección de proyectos Mon, 08 Oct 2012 19:56:12 -0500
Las herramientas tecnológicas en los procesos de selección de personal https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=10301:las-herramientas-tecnologicas-en-los-procesos-de-seleccion-de-personal&catid=194&lang=en&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=10301:las-herramientas-tecnologicas-en-los-procesos-de-seleccion-de-personal&catid=194&lang=en&Itemid=406


https://www.youtube.com/watch?v=7giT56-NswI

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Las herramientas tecnológicas en los procesos de selección de personal Mon, 08 Oct 2012 19:56:12 -0500
Los Procesos para la Gerencia de Proyectos https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=11245:los-procesos-para-la-gerencia-de-proyectos&catid=181&lang=en&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=11245:los-procesos-para-la-gerencia-de-proyectos&catid=181&lang=en&Itemid=406


https://www.youtube.com/watch?v=2_Q0zkIkX40

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Los Procesos para la Gerencia de Proyectos Mon, 08 Oct 2012 19:56:12 -0500
Mapa de procesos https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=11141:mapa-de-procesos&catid=160&lang=en&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=11141:mapa-de-procesos&catid=160&lang=en&Itemid=406


https://www.youtube.com/watch?v=RbyB-Q23wCM

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Mapa de procesos Mon, 08 Oct 2012 19:56:12 -0500
Mejora de procesos del negocio (BPI) https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=6953:mejora-de-procesos-del-negocio-bpi&catid=155&lang=en&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=6953:mejora-de-procesos-del-negocio-bpi&catid=155&lang=en&Itemid=406


  • Six Sigma. Desarrollada por Motorola. Mejora la manufactura .Su objetivo es reducir errores.
  • Total Quality Management. Mejora los servicios
  • Lean. Mejora los desperdicios. (Manufactura)
  • Kaizen. Mejora gradual de versiones. (Manufactura)
  • Toyota Way. Mejora continua, basada en respeto al personal

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Mejora de procesos del negocio (BPI) Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Motivos para la reingeniería de procesos https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=6954:motivos-para-la-reingenieria-de-procesos&catid=155&lang=en&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=6954:motivos-para-la-reingenieria-de-procesos&catid=155&lang=en&Itemid=406


  • Crisis
  • Anticipar crisis
  • Ambición por cambios dramáticos
  • Expansión de la organización
  • Cambios en la Infraestructura (Ej. Internet)

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Motivos para la reingeniería de procesos Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Proceso empresarial: Qué es, ventajas y cómo funciona https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=24981:proceso-empresarial-que-es-ventajas-y-como-funciona&catid=126&lang=en&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=24981:proceso-empresarial-que-es-ventajas-y-como-funciona&catid=126&lang=en&Itemid=406

Establecer un proceso empresarial de manera correcta te ayuda al logro de tus objetivos.

¿Qué es un proceso empresarial?

Un proceso empresarial es un conjunto de tareas interrelacionadas que terminan con la entrega de un servicio o producto a un cliente. El proceso de negocio también se ha definido como un conjunto de actividades y tareas que, una vez completadas, cumplirán uno de los objetivos de la organización.

El proceso se describe en forma de actividades. Estas son las diferentes etapas del proceso, que se denominan actividades. Cada actividad puede definirse como un conjunto de tareas. Una tarea es un paso más detallado que una actividad.

Un procedimiento garantiza un modo de funcionamiento idéntico en toda la organización y un resultado constante para una operación determinada. Define y asigna responsabilidades para tareas específicas. En resumen, debe responder a la pregunta: ¿quién hace qué?

¿Cómo debe ser un proceso empresarial para que funcione?

Hay 4 atributos esenciales que constituyen un proceso empresarial ideal:

  1. Un buen proceso empresarial tiene un punto de partida y un punto final bien definidos. También tiene un número finito de pasos.
  2. Un buen proceso de negocio puede ejecutarse un número indefinido de veces.
  3. En última instancia, su objetivo es traducir la creación de valor en tareas ejecutables y no tiene ningún paso en el proceso sólo porque sí. En otras palabras, si algún paso del proceso no añade valor, no debería existir.
  4. Un proceso empresarial debe ser flexible al cambio y no ser rígido. Cuando se identifica algún margen de mejora, el proceso permite absorber ese cambio dentro de sí mismo sin que afecte tanto a las partes interesadas desde el punto de vista operativo.

Importancia de establecer procesos empresariales

La necesidad y las ventajas de un proceso empresarial son bastante evidentes. Un proceso constituye la línea de vida de cualquier empresa y le ayuda a racionalizar las actividades individuales, asegurándose de que los recursos se utilizan de forma óptima.

Estas son algunas de las razones clave para tener procesos empresariales bien definidos:

  • Identificar qué tareas son importantes para sus objetivos empresariales más amplios
  • Mejorar la eficiencia
  • Agilizar la comunicación entre personas/funciones/departamentos
  • Establecer aprobaciones para garantizar la responsabilidad y un uso óptimo de los recursos
  • Evitar caos en las operaciones cotidianas
  • Estandarizar un conjunto de procedimientos para realizar las tareas que realmente importan a tu empresa.

Ejemplo de proceso empresarial

Como ejemplo, consideremos el proceso de contratación de un departamento de RRHH. Desde la publicación de la oferta de empleo hasta la incorporación del empleado, el proceso consta de varios pasos. Aunque esto puede variar de una organización a otra, un flujo de trabajo sencillo podría ser el siguiente:

  • El equipo de Recursos Humanos publica la oferta de empleo
  • Varios candidatos se presentan
  • Se filtran a los candidatos más óptimo
  • Los candidatos seleccionados son convocados para las siguientes etapas de la contratación
  • Se elige al candidato adecuado en la última fase de la contratación
  • Se negocian los salarios y las políticas
  • Se envía la oferta y el candidato acepta
  • A continuación, se lleva a cabo un largo proceso de incorporación del empleado.

Pasos para realizar un proceso empresarial

Estos son algunos pasos generales que puedes seguir para establecer un proceso en tu empresa:

  • Paso 1: Definir los objetivos: ¿Cuál es el objetivo del proceso? ¿Por qué se ha creado? ¿Cómo sabrás si tiene éxito?
  • Paso 2: Planifica y traza tu proceso: ¿Cuáles son las estrategias necesarias para alcanzar los objetivos? Esta es la hoja de ruta general del proceso.
  • Paso 3: Establece las acciones y asigna las partes interesadas: Identifica las tareas individuales que deben realizar tus equipos y para ejecutar el plan.
  • Paso 4: Prueba el proceso: Ejecuta el proceso a pequeña escala para ver cómo funciona. Observa las deficiencias y haz los ajustes necesarios.
  • Paso 5: Implementar el proceso: Empieza a ejecutar el proceso en un entorno real. Comunica y forma adecuadamente a todas las partes interesadas.
  • Paso 6: Supervisa los resultados: Revisa el proceso y analiza tus pautas. Documenta el historial del proceso.
  • Paso 7: Repetir: Si el proceso es capaz de alcanzar los objetivos fijados, repítelo para futuros procesos.

Fuente: TuDashboard - Proceso Empresarial 


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Proceso empresarial: Qué es, ventajas y cómo funciona Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Procesos de gestión empresarial del eTOM https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=13480:procesos-de-gestion-empresarial-del-etom&catid=566&lang=en&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=13480:procesos-de-gestion-empresarial-del-etom&catid=566&lang=en&Itemid=406


Estos procesos involucran el conocimiento de las acciones y las necesidades a nivel de la Empresa, encierran la gestión del negocio y soportan el resto de la empresa. Estos procesos son necesarios en cualquier empresa porque se requieren para llevar a cabo los negocios en el nivel de la misma, para dirigir el negocio y son críticos para soportar los procesos directos e indirectos del cliente. Esta área también establece estrategias y direcciones corporativas, y provee guías y metas para el resto del negocio. Éstos son considerados algunas veces como las funciones o procesos "corporativos". La Gestión Empresarial en general no tienen un aspecto particularizado para los proveedores de servicios de información y comunicaciones. Figura 11. eTOM, Gestión Empresarial.

  • Planeación Estratégica y Empresarial: este agrupamiento de procesos se enfoca en los procesos requeridos para desarrollar las estrategias y planes para la empresa, incluyendo la disciplina de planeación estratégica; determinan el negocio y el enfoque de la empresa, incluyendo los mercados objetivo, requerimientos financieros por satisfacer, posibles adquisiciones que mejoren la posición financiera o de mercado de la empresa.
    • Planeación Estratégica y de Negocios: estos procesos encierran todas las funciones requeridas para proveer la dirección estratégica a la empresa, para crear planes basados en la estrategia y para proveer la gestión de programas de alto nivel para su implementación.
    • Desarrollo de Negocios: estos procesos desarrollan conceptos para nuevas líneas de ingreso, diversificación de las líneas de ingreso y la concentración o ampliación de la base de clientes mediante la investigación de nuevos mercados, así como también diferentes productos y servicios para la empresa.
    • Planeación de la Arquitectura Empresarial: estos procesos se concentran en el desarrollo de la Arquitectura de la Empresa, la cual es el modelo que la describe en todas sus facetas; provee un marco de referencia para el diseño organizacional, la arquitectura de los procesos de negocio, la arquitectura de los sistemas de información, la arquitectura de computación, el modelo de datos y la gestión del conocimiento.
    • Gestión Empresarial de Grupo: estos procesos son responsables de la planeación y la gestión a lo largo de las unidades de negocio de la empresa, y entre la empresa y sus subsidiarias.
  • Gestión de Marcas, Investigación de Mercados y Publicidad: este agrupamiento de procesos se enfoca en los procesos de Mercadeo Corporativo. Dirigen y soportan los procesos de Mercadeo en las áreas de Estrategia, Infraestructura y Producto, y Operaciones de la empresa.
    • Gestión de Marcas: estos procesos desarrollan y aseguran el fortalecimiento de la marca o marcas de la empresa.
    • Investigación y Análisis de Mercados: estos procesos se encargan de la investigación de mercados, diagnóstico de la investigación de mercados, identificación de cambios de mercado, cambios en la satisfacción del cliente, entre otros.
    • Publicidad: estos procesos desarrollan y ejecutan las estrategias de publicidad en el soporte de toda la empresa, de unidades de negocio y de productos específicos.
  • Gestión de la Calidad Empresarial, Planeación y Arquitectura de Procesos y Tecnología Informática: este agrupamiento de procesos se dedica al desarrollo y mejoramiento las arquitecturas claves de la empresa, así como en la definición de los procesos y políticas de gestión de calidad de la empresa. Los procesos de desarrollo y gestión de la Tecnología Informática son gestionados en el nivel de procesos de Recursos.
    • Gestión y Soporte de la Arquitectura de Procesos: estos procesos definen la arquitectura y metodología de procesos de la empresa, dirige el compromiso para la propiedad y gestión de procesos, y determina si la empresa puede proveer el desempeño requerido de los procesos.
    • Estrategia y Planeación de los Sistemas de Información: estos procesos desarrollan el plan de los mismos, incluyendo su ‘estrategia electrónica’; establecen las políticas y estándares de los sistemas de información que soportan la operación de la empresa.
    • Gestión de la Calidad Empresarial: estos procesos definen las políticas de gestión de la calidad de la empresa y el modelo empresarial para aquella.
    • Gestión del Conocimiento: estos procesos son responsables de la gestión de los recursos de información de la empresa; esto incluye gestión de patentes, gestión de derechos de propiedad intelectual, estándares para la información y la captura y almacenamiento de la misma, asignación y provisión de la dirección para el subsidio de los datos, la minimización de instancias de datos, etc.
  • Investigación y Desarrollo, Adquisición de Tecnología: estos procesos realizanel manejo de las tecnologías relevantes para la empresa.
    • Investigación y Desarrollo: estos procesos realizan la investigación y el desarrollo de la tecnología dentro de la empresa; esto incluye la identificación y evaluación del valor de tecnologías existentes y nuevas y su aplicación en el mercado como una guía para la inversión en I+D.
    • Adquisición de Tecnología: estos procesos obtienen tecnología desde fuentes externas a la empresa; incluye la identificación y evaluación de tecnologías potenciales, fuentes de tecnologías, y la comparación con las capacidades ‘in-house’ de I+D.
  • Gestión Financiera y de Activos: este agrupamiento de procesos se enfoca en la gestión de las finanzas y los activos de la empresa.
    • Gestión Financiera: estos procesos gestionan los aspectos financieros de la empresa.
    • Gestión de Bienes Raíces: estos procesos gestionan todos los aspectos de bienes raíces de la empresa.
    • Gestión de Compras: estos procesos procuran los bienes y servicios necesarios para las necesidades de la empresa que no están directamente relacionadas con la cadena de producción.
  • Gestión de las Relaciones Externas y con los Accionistas: este agrupamiento de procesos se dedica a la gestión de las relaciones de la empresa con los grupos de interés sobre ella y las entidades externas. Los grupos de interés incluyen accionistas, organizaciones de los empleados, etc. Las entidades externas incluyen reguladores, comunidad local, sindicatos.
    • Gestión de las Relaciones Públicas y con la Comunidad: estos procesos son responsables de la comunicación de los mensajes requeridos para el público general y la comunidad en la que opera la empresa, así como también para los empleados de la empresa; de igual manera, manejan los contactos de relaciones públicas y relaciones comunitarias hechos para la empresa.
    • Gestión de las Relaciones con los Accionistas: estos procesos gestionan la relación entre la empresa y sus accionistas consistentemente con todos los requerimientos del negocio, financieros, legales y regulatorios.
    • Gestión Regulatoria: estos procesos aseguran que la empresa cumpla con las regulaciones gubernamentales existentes; adicionalmente, responden por la influencia sobre los proyectos de regulación y normatividad, en procura del beneficio para la empresa, y por el establecimiento de las tarifas de acuerdo con los requerimientos de la regulación.
    • Gestión Legal: estos procesos son responsables de asegurar que la empresa cumple con todos los requerimientos legales relevantes; también atienden los requerimientos legales dentro de la empresa, apoyando a la misma mediante la provisión del consejo legal relacionado con las decisiones de negocio, y notificando proactivamente a la empresa acerca de cambios o tendencias relevantes que afecten el ambiente legal en el que la empresa opera.
  • Gestión de Recursos Humanos: este agrupamiento de procesos provee la infraestructura de recursos humanos para la gente que la empresa usa con el propósito de cumplir sus objetivos.
    • Políticas y Prácticas de Recursos Humanos: estos procesos soportan la gestión de personal para toda la empresa.
    • Estrategia de la Fuerza de Trabajo: estos procesos dirigen las estrategias de fuerza de trabajo de la empresa, incluyendo su desarrollo y ejecución en el nivel de unidades de negocio individuales.
    • Desarrollo de la Fuerza de Trabajo: estos procesos se enfocan en el desarrollo de los empleados para reunir las necesidades del negocio; incluyen el modelamiento de competencias, el diagnóstico de habilidades, la definición de perfiles de cargos y fortalezas de los empleados, planeación de reemplazos, desarrollo y entrega de entrenamiento, desarrollo de carrera, diseño de trabajo, reclutamiento de empleados, etc.
    • Gestión de Empleados y Relaciones Laborales: estos procesos se enfocan en las relaciones con los empleados en el nivel de empresa y grupo de empleados; incluyen la definición de los términos de empleo, desarrollo de contratos laborales, negociaciones con el sindicato, etc.
  • Gestión de Recuperación de Desastres, Seguridad y Fraude: este agrupamiento de procesos se concentra en asegurar que la empresa pueda soportar sus operaciones, procesos, aplicaciones y comunicaciones de misión crítica, de cara a desastres, amenazas de seguridad e intentos de fraude. Cada uno de ellos responden en su àrea por el establecimiento de las políticas corporativas, así como del establecimiento de las respectivas guías, mejores prácticas, y de la auditoría de su cumplimiento en la empresa.
    • Planeación de Recuperación de Desastres y Contingencias
    • Gestión de Seguridad
    • Gestión de Fraude

Hace unos años, antes de existir el modelo ETOM no estaba claro como articular los procesos de una Compañía del Sector de las Telecomunicaciones.


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Procesos de gestión empresarial del eTOM Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Procesos de negocio: ¿Qué son y cómo modelarlos? https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=24982:procesos-de-negocio-que-son-y-como-modelarlos&catid=126&lang=en&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=24982:procesos-de-negocio-que-son-y-como-modelarlos&catid=126&lang=en&Itemid=406


Las empresas enfocadas en crear valor para el cliente, mejorando constantemente su desempeño y diferenciándose de la competencia, necesitan saber cómo administrar sus Procesos de Negocio.

Sin procesos modelados, la comunicación dentro de la empresa se vuelve obsoleta, la estrategia puede perderse en el camino y el negocio es más susceptible a errores, retrasos, fallas y desperdicios.

¿Qué es un proceso de negocio?

Proceso de negocio, según la CBOK, la Guía para la Gestión de Procesos de Negocio, significa:

“Una actividad que ofrece valor a los clientes y apoya/gestiona otros procesos. Este trabajo puede ser de extremo a extremo, multifuncional e incluso de toda la organización”.

Es decir, cualquier conjunto de actividades, tareas y comportamientos realizados por personas o máquinas, ya sea dentro de la empresa, entre sectores o entre empresas, puede conformar un proceso de negocio.

La idea aquí es que, llevados a cabo siguiendo una lógica (un flujo), los procesos provoquen la consecución de los objetivos de la organización o la resolución de problemas del negocio. Además de que cada proceso muestre qué se debe hacer para ello, de qué manera y por quién.

¿Cómo se clasifican los Procesos de Negocio?

Dentro del concepto de procesos de negocio, la disciplina gerencial de BPM (Business Process Management o Gestión de Procesos de Negocio) subdivide los procesos según diferentes propósitos:

  • Procesos primarios. Es este proceso el que agrega valor directamente al cliente, lo que significa que son esenciales para que el negocio logre sus objetivos. En general, se asocian a la experiencia de consumo del cliente con el producto o servicio ofrecido por la empresa. Un ejemplo básico de un proceso primario sería un proceso de venta y posventa para un servicio o producto.
  • Procesos de soporte. A diferencia de los anteriores, en lugar de entregar valor directamente al cliente, el proceso de soporte brinda valor a los propios procesos – ya sean primarios, de soporte o de gestión. Pero eso no quiere decir que no sean importantes para la organización. Este es el caso, por ejemplo, de la Gestión de Personas (RR.HH.). Si bien es fundamental el mantenimiento de la empresa en funcionamiento, con la contratación de profesionales, la formación y otras funciones, no tiene relación directa con el cliente. El usuario final no tiene acceso a lo que se hace internamente.
  • Procesos de gestión. Asimismo, los procesos de gestión no están directamente relacionados con el cliente, pero son cruciales para la sostenibilidad empresarial y la ventaja competitiva. Estos son los procesos que aseguran que se cumplan los objetivos estratégicos y las metas de desempeño. Son todos aquellos procesos que involucran la medición de resultados, el control de actividades y la gestión del negocio en general.

¿Qué es la Gestión de Procesos de Negocio?

Todas las organizaciones, incluso si no lo saben, tienen procesos que conducen a la interacción con los clientes.

Sin embargo, con BPM, todos los involucrados en los procesos pueden verlos de una manera estructurada, visual y comprensible. Y, con eso, los procesos se pueden ejecutar y transformar con mayor precisión, asertividad y rapidez.

BPM es una disciplina de gestión y debe formar parte de la cultura de una organización. La forma de operar y funcionar se basa completamente en procesos, y todos los empleados, proveedores y gerentes trabajan para ejecutarlos y mejorarlos.

Esta gestión se basa en un ciclo de mejora continua, lo que significa que la empresa trabaja constantemente para optimizar sus procesos, encontrar oportunidades para generar valor, reducir costos y solucionar problemas.

Diferencia entre la Visión Funcional y la Visión de Procesos de Extremo a Extremo

Para que esta cultura organizacional se ponga en práctica, es necesario que haya un cambio estructural en el negocio. Comprende a qué se refiere esto a continuación.

¿Qué es la Visión Funcional?

Una empresa que opera con una visión funcional es una empresa tradicional, que cuenta con departamentos (Administrativo, Comercial, Marketing, Legal, etc.) con estructura vertical.

En este tipo de visión, cada sector tiene una función específica y los empleados atienden a sus superiores. Como resultado, cada área tiene sus propias metas y objetivos, que pueden terminar fragmentando las decisiones y desviando el trabajo de los objetivos estratégicos globales.

Gracias a esta visión la comunicación entre áreas se vuelve más compleja, lo que deja espacio para el ruido y la competencia interna.

¿Qué es la Visión de Procesos de Extremo a Extremo?

En la visión por procesos, la empresa tiene una gestión horizontal, y todos trabajan con un enfoque en los mismos objetivos estratégicos, entendiendo la cadena de extremo a extremo. Esto desde la salida del producto hasta la entrega final al cliente.

Cada colaborador trabaja de acuerdo a sus capacidades para lograr resultados como reducción de costos y tiempos, ganancias de calidad y otros aspectos. Todos están involucrados y con la perspectiva general de generar más satisfacción al cliente.

¿Cómo hacer el modelado de procesos de negocio?

Para llevar a cabo una gestión por procesos, es necesario contar con un modelo que sea comprensible para todos y que esté disponible de forma visual para los involucrados. Después de todo, las empresas tienen procesos complejos, con diferentes etapas, actividades, tareas y personas a cargo.

El modelado de procesos de negocio es el paso en BPM donde se diseñan o rediseñan los procesos.

Se crea un diagrama de procesos de negocio, que es una representación gráfica, con símbolos ampliamente identificables, de todos los flujos de procesos.

Ve cómo hacer el modelado:

  1. Establece qué enfoque se utilizará. El primer paso es encontrar la forma en que la empresa quiere modelarlo. Esto dependerá del propósito previsto de este proceso. Es posible modelar procesos utilizando tres enfoques:
    • Top-down: en una vista de arriba hacia abajo, primero modelas una versión macro del proceso y luego pasas a los detalles que lo componen.
    •  Bottom-up: a diferencia del anterior, primero se modelan los detalles y, poco a poco, se construye una visión más macro del proceso.
    • Middle-out: aquí es necesario encontrar el centro del problema y, desde allí, modelar hacia los bordes (de ahí el nombre ‘middle-out’).
  2. Recopila la información. Ahora que se ha definido el enfoque, es necesario recopilar toda la información pertinente a los procesos para saber qué insertar en el mapa de procesos. Para ello, es necesario realizar entrevistas a profesionales, observar sus formas de trabajar, analizar documentos relevantes, entre otras técnicas. Recuerda que la información debe ser útil para cumplir con los objetivos estratégicos de la empresa. Al mantener esta alineación, la empresa evita tener que repetir el trabajo o desperdiciar tiempo.
    • ¿Cuáles serán las actividades a realizar para cumplir con el proceso?
    • ¿Quiénes serán los profesionales involucrados en cada proceso? Definiendo a los propietarios del proceso (Process Owner), los gerentes y los analistas.
    • ¿Cómo se ejecutarán los procesos, es decir, cómo deben actuar los profesionales y qué reglas de negocio deben seguir?
  3. ¡Ahora es el momento de modelar!. Para diagramar el proceso en sí, también es posible elegir diferentes notaciones, es decir, ¿con qué lenguaje trabajará la empresa? La notación debe ser comprensible para todos para optimizar el trabajo. La notación será cómo se representará el proceso, y la elección también variará de acuerdo con la necesidad y el propósito de la empresa. Ve los principales tipos:
    • BPMN (Business Process Model and Notation). La notación más utilizada en BPM es BPMN, una notación con lenguaje universal, comprensible tanto para los profesionales que trabajan con la gestión de procesos como para los sistemas BPMS. Estas herramientas se encargan de automatizar los procesos de negocio, lo que facilita mucho la ejecución de BPM. Con BPMS es posible insertar todos los diagramas de procesos modelados, designar responsables en el propio sistema, adjuntar información relevante, controlar y medir KPIs, analizar los resultados en tiempo real y muchas otras funcionalidades. Con procesos automatizados, la empresa gana agilidad para encontrar cuellos de botella, solucionarlos y evitar repeticiones, además de que todos los involucrados pueden tener acceso en la nube, lo que facilita su ejecución. También se vuelve mucho más práctico analizar grandes volúmenes de datos, lo que genera información valiosa para la toma de decisiones.
    • Flujograma. Para procesos menos complejos y que no necesitan automatizarse, también es posible modelarlos usando diagramas de flujo. Todo el mundo puede entender fácilmente un proceso simple al analizar este flujo de trabajo.
    • Value Stream Mapping. Otra forma de modelar es el mapeo de la cadena de valor. Esta técnica lean tiene como objetivo detallar los procesos y mostrar su eficiencia a través de actividades clave y sus métricas. El enfoque aquí es eliminar recursos innecesarios y tiempo para agregar más valor y ganar eficiencia.

Ejemplos de procesos modelados con BPMN

Para que sea más tangible para ti, podemos brindarte algunos ejemplos prácticos de procesos de negocio modelados con la notación BPMN.

Admisión de personal

Este es un ejemplo de un proceso de negocio de soporte, que tiene como objetivo ayudar a estandarizar la admisión de personal dentro de una empresa.

  1. El proceso comienza con el rellenado de los datos de cada empleado contratado por los profesionales de Recursos Humanos. Se pasa a programar el examen y aquí es posible informar la fecha, hora y lugar.
  2. Al final del examen, la clínica responsable envía un correo electrónico a RR.HH. con el resultado del examen.
  3. El proceso también permite crear reglas, como en el caso de aprobación o falla de un empleado en las pruebas, modificando el flujo del proceso de acuerdo con el resultado.
  4. Aquí también es posible programar la capacitación para nuevos empleados e ingresar quién será el gerente responsable de ese empleado. Si el profesional es aprobado, ya es posible señalar automáticamente al personal de TI la necesidad de instalar equipos y solicitar accesos.
  5. En este momento también se convocará al equipo financiero para registrar asuntos relacionados con pagos, altas, contratos y beneficios corporativos.

En un BPMS, se pueden ingresar indicadores de desempeño para que se pueda evaluar el avance del proceso y, si es posible, optimizarlo. En el caso del ejemplo, se sugiere medir el tiempo necesario para el proceso de admisión.

Proceso administrativo de viajes

Cuando un empleado necesita realizar un viaje de negocios en representación de la empresa, esto genera costos, pero es necesario seguir reglas estandarizadas para que exista una previsibilidad de estos gastos. Además, muchas veces es necesario realizar un viaje urgente y, en este caso, la automatización del proceso es fundamental para ahorrar tiempo.

¿Cómo sería este proceso de principio a fin?

  1. Se inicia con la solicitud del empleado a través de un portal, sistema o service desk. Luego, se ingresan los datos del viajero (si aún no se completaron automáticamente) y se colocan los documentos profesionales necesarios para un viaje.
  2. Aquí las reglas de negocio varían según el medio de transporte que se utilice en el viaje.
  3. La parte económica incluye el costo del pasaje, alojamiento y otros, cuál sería el centro de costos responsable de este proceso, el motivo del viaje, etc.
  4. Después de este llenado inicial, el flujo pasa a la etapa de aprobación de cotización, cuando es posible confirmar el viaje o darse por vencido. Si se aprueba, y si el solicitante es la misma persona responsable del centro de costos, el flujo va directamente a la compra. De lo contrario, el administrador del centro de costos debe aprobar el viaje. Si llega la víspera del viaje y no se ha realizado la compra, se envía una alerta al equipo financiero para que pueda realizarla.
  5. Luego, existen procesos específicos para realizar el viaje y luego de que el viajero regrese para posibles reembolsos.
  6. Si el viaje no se aprueba se incluyen otras rutas en el modelado. Solo en este proceso intervienen el profesional viajero, el responsable del centro de costos, RR.HH. y finanzas, y todos estarán incluidos dentro del BPMS.

Los procesos utilizados como ejemplo en esta publicación fueron proporcionados por el canal ProcessBox.

Fuente: SYDLE - Gestión por procesos 


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Procesos de negocio: ¿Qué son y cómo modelarlos? Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Qué es el enfoque basado en procesos y cómo aplicarlo en tu empresa https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=25006:que-es-el-enfoque-basado-en-procesos-y-como-aplicarlo-en-tu-empresa&catid=126&lang=en&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=25006:que-es-el-enfoque-basado-en-procesos-y-como-aplicarlo-en-tu-empresa&catid=126&lang=en&Itemid=406


Qué es el enfoque basado en procesos

El enfoque basado en procesos es uno de los principios de la calidad.

Este enfoque basado en procesos parte de la premisa de que un resultado que se desea alcanzar se consigue de forma más eficiente cuando las actividades a realizar y los recursos necesarios se gestionan como un proceso.

Por lo tanto, este enfoque basado en procesos postula que si quieres obtener un resultado al menor coste posible, gestiona las actividades y recursos que necesitas como un proceso.

Gráficamente sería algo así:

Algo clave dentro de este enfoque es tener bien claro cuáles son los procesos y que es un proceso dentro de tu organización.

Esto te va a servir para que luego puedas gestionar las actividades y recursos (que necesitas para alcanzar un resultado) como un proceso.

Cómo aplicar el enfoque basado en procesos en una empresa

Esta metodología de trabajo o principio de la calidad, como cualquier otra metodología requiere de dos aspectos importantes:

  1. Entender bien el concepto.
  2. Saber aplicarlo en tu organización.

Aplicación del enfoque basado en procesos para el ciclo productivo de tu empresa

Si adoptas un enfoque basado en proceso dentro de tu organización, tendrás que definir primero todos tus procesos generales. Y posteriormente detallar las actividades que componen cada proceso.

Para conseguir lo primero, lo más ordenado es que trabajes con un mapa de procesos en el que dejes bien claro cuáles son los procesos:

  • Estratégicos
  • Operativos
  • De apoyo
  • De gestión

Este mapa de proceso será un resumen a grandes rasgos de toda la actividad de tu organización.

Fuente:
Iván Torres | Gestión empresarial, ISO 9001 


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Qué es el enfoque basado en procesos y cómo aplicarlo en tu empresa Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Qué es un mapa de procesos https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=25007:que-es-un-mapa-de-procesos&catid=126&lang=en&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=25007:que-es-un-mapa-de-procesos&catid=126&lang=en&Itemid=406

¿Qué es un mapa de procesos?

Un PROCESO es “un conjunto de actividades interrelacionadas que, partiendo de uno o más elementos de entradas se transforman, generando un resultado o salida”.

Veámoslo con un ejemplo: Imagina una panadería, el proceso de elaboración del pan y su venta pasa por tratar la materia prima (harina, sal, aceite), mezclar esa combinación de materias primas (“elementos de entrada”), se introduce en el horno y se obtiene el pan que posteriormente se venderá.

Pues bien, teniendo en cuenta esta definición, entonces un mapa de procesos:

"Es la representación gráfica de los procesos que componen una organización ordenados desde un punto de vista del ciclo productivo de la empresa para mostrar la relación que nace desde las necesidades del cliente y terminando en el ciclo con la entrega del producto/servicio al propio cliente."

Por tanto, el mapa de procesos es una herramienta que permite visualizar fácilmente cuáles son y cómo se relacionan los procesos de una empresa.

Además, el dibujar un mapa de procesos representa la antesala a tener un enfoque basado en procesos, algo muy importante para cualquier organización.

No olvides que los procesos, lo son todo dentro de una empresa.

¿Qué se dibuja dentro de un mapa de procesos para cumplir con iso 9001?

Bien, ya sabemos qué es un mapa de procesos, pero ¿qué debe contener? ¿qué dibujamos en un mapa de procesos? Pues obviamente todos los procesos de tu organización.

Recuerda:

Proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas que, partiendo de uno o más elementos de entradas se transforman, generando un resultado o salida.

¿Qué tipos de procesos existen en mi organización?

Todos los procesos de cualquier organización se pueden clasificar en los siguientes:

  • Estratégicos. Por procesos estratégicos se entienden aquellos que definen el rumbo y la toma de decisiones importantes de una organización. Los procesos de este nivel encaminan los esfuerzos de todos los demás hacia el logro de los objetivos de la empresa y por tanto están definidos por la alta dirección. La formulación y aplicación de la política de la calidad, la identificación de riesgos y oportunidades, el establecimiento de los objetivos e indicadores y la revision por la direccion son procesos que se encuentran dentro de esta división de procesos estratégicos.
  • Operativos. En cuanto a los procesos operativos son los procesos que materializan el producto o servicio, es decir, los procesos de negocio de tu organización y por tanto los relacionados con la producción. Estos procesos tendrán una relación directa con la satisfaccion del cliente, tanto en el momento de detectar sus necesidades como en el resultado del servicio prestado o el producto entregado. Si tu empresa se dedicase a la proteger instalaciones contra incendios un proceso operativo de tu negocio se podría definir como “instalación y mantenimiento de sistemas de protección contra incendios”.
  • De apoyo. Referente a los procesos de apoyo son los que ofrecen soporte o apoyo para que los demás procesos consigan los resultados deseados. Se tratan de procesos necesarios y sobre los que se tienen que apoyar otros procesos para sacar adelante el trabajo del día a día. La detección y realización de la competencia y formación, la comunicación, la gestión de la información y el mantenimiento de la infraestructura son procesos de apoyo que sin ellos sería imposible una organización funcionase..
  • De gestión. Los procesos de gestión son los procesos que forman parte de la organización y administración de tu sistema de gestión de la calidad. Se tratan de procesos que sin ser de apoyo te llevan a administrar el día a día de tu sistema de gestion de la calidad. Procesos como gestión y evaluación de proveedores, seguimiento a los riesgos y oportunidades abordadas, auditorías internas y por último no conformidades y acciones correctivas forman parte de los procesos de gestión.

¿Cómo divido el mapa de procesos? y ¿qué registro en cada división?

Una vez conoces qué es un mapa de procesos, qué debes plasmar en él y cuantos procesos tiene tu organización…, ¡es hora de que empieces a dibujar tu mapa de procesos!

Venga te acompaño mientras lo dibujas… hazlo primero en borrador y luego ya lo pasarás a un archivo digital. Coge papel y lápiz y divide el mapa de procesos en diferentes secciones:

  • En la parte superior refleja un área dónde describirás los procesos estratégicos (política, identificación de riesgos y oportunidades, objetivos, indicadores y revisión por la dirección)
  • El área central destínala a reflejar el área dónde describirás los procesos operativos de tu organización (tus procesos de negocio, los que están relacionado con la actividad empresarial que realizas. Si has dividido tu ciclo productivo en diferentes procesos es ahora cuando tienes que identificarlos todos. Dibuja la secuencia de procesos operativos desde que el cliente te solicita el servicio o producto hasta que entregas el servicio o producto. Relaciónalos con flechas para que se entienda qué proceso viene antes y cuál viene después)
  • La zona inferior refleja dos áreas: una para definir los procesos de apoyo (competencia y formación, mantenimiento de infraestructura, gestión de la información, gestión de la comunicación). La otra parte prepárala para reflejar los procesos de gestión (seguimiento a los riesgos y oportunidades abordados, gestión y evaluación de proveedores, gestión de las no conformidades y acciones correctivas, auditorías internas) como te he mencionado anteriormente todo comienza y acaba con el cliente.

Si recuerdas, en la definición de mapa de procesos te comenté que todo comienza con la solicitud del cliente cuando éste te demanda tus productos o servicios y termina en el momento en que se los entregas. Pues incluye al cliente en tu mapa de procesos. Para ello…

En el lateral izquierdo de tu mapa de procesos describe las solicitudes/necesidades de servicio-producto de clientes y en la parte completamente opuesta por la derecha refleja el servicio-producto entregado al cliente.

Bien, ya casi lo tienes. Solo una cosa más para terminar de dibujar el mapa de procesos…

Todos esos procesos que has dibujado están interrelacionados unos con otros, o al menos eso debería de pasar en tu organización. Te pongo un ejemplo:

Las directrices que marca la alta dirección cuando define riesgos, oportunidades, objetivos e indicadores a abordar (proceso estratégico) deben llegar bien comunicadas a los trabajadores que encargados de ejecutar las tareas necesarias (proceso operativos) para alcanzar estos objetivos e indicadores. Para conseguir esos indicadores y objetivos puede que los propios trabajadores necesiten más formación o competencias específicas (proceso de soporte) para lograrlos, puede ser que sea necesario además la compra de algún equipo nuevo (infraestructura-proceso de soporte) o que sea necesario redactar nuevos procedimientos-instrucciones de trabajo (gestión de la información-proceso de soporte) sobre cómo desarrollar cierta actividad para lograr el nuevo objetivo e indicador propuesto.

Durante el desarrollo de las tareas planificadas para abordar las directrices de la alta dirección se deberán tomar medidas sobre si se están alcanzando o no los objetivos propuestos para los riesgos y oportunidades (proceso de gestión). En caso de no llegar a los objetivos propuestos se deberá de analizar el por qué y si procede abrir una no conformidad interna (proceso de gestión) y por último se deberán de realizar auditorías internas para realizar un seguimiento al sistema de gestión de la calidad.

Como ves todo está relacionado.

Bien pues te cuento todo esto para que reflejes esa comunicación bidireccional entre todos los procesos de tu mapa de procesos, dibújalos con una flecha bidireccional entre todos los procesos.

Descripción de la Interactuación de los procesos entre sí

La descripción de cómo interactúan los procesos entre sí es la última parte para dejar perfecto tu mapa de procesos.

¿De qué trata esto te puedes estar preguntando? Pues de describir qué elementos de entrada recibe cada proceso y qué elementos de salida origina y que a su vez estos elementos de salida serán los elementos de entrada de otros procesos.

Como sé que todo se ve mejor con un ejemplo voy a describirte la interactuación de los procesos de apoyo y luego tú sigues con el resto de procesos, ¿de acuerdo?

Vamos allá…

Procesos de apoyo: como te he comentado anteriormente estos procesos ofrecen el soporte necesario a la organización en las operaciones diarias.

  • “Competencia y formación” a los elementos de entrada de este proceso son principalmente las necesidades formativas y los elementos de salida se pueden considerar la capacitación, formación y evaluación de la formación. Estos elementos de salida son los elementos de entrada a los procesos operativos al capacitar a los trabajadores.
  • “Información documentada” a los elementos de entrada de este proceso son las necesidades de protocolizar ciertas actividades y reuniones entre los integrantes del equipo, ofreciendo elementos de salida como actas de las reuniones y procedimientos/instrucciones de trabajo desarrolladas. Estos elementos de salida representan los elementos de entrada de los procesos operativos al tratarse de protocolos/procedimientos de trabajo para realizar las actividades diarias de la organización. A su vez las salidas de este proceso ofrecen elementos de entrada de todos los procesos de gestión al representarse los protocolos de actuación en procedimientos documentados/instrucciones de trabajo.
  • “Gestión de la comunicación” a los elementos de entrada de este proceso son principalmente las necesidades de comunicación y posibles no conformidades existentes dentro de la organización. Los elementos de salida lo representan las actas de reunión con los acuerdos tomados y un plan de comunicación. Estos elementos de salida ofrecen elementos de entrada para los procesos operativos al representar reuniones para unificar criterios en los protocolos de actuación.
  • “Infraestructura” a los elementos de entrada de este proceso son principalmente la capacidad de infraestructuras y las necesidades de mantenimiento de las infraestructuras ofreciendo elementos de salidas como el mantenimiento de la infraestructura.

Bien, espero que hayas aprendido algo más acerca de cómo dibujar un mapa de procesos. Te dejo un modelo para que te hagas una idea gráfica de lo que te he contado.

Fuente: Iván Torres | ISO 9001 


El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.
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Qué es un mapa de procesos Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Qué es un proceso https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=25008:que-es-un-proceso&catid=126&lang=en&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=25008:que-es-un-proceso&catid=126&lang=en&Itemid=406


Un proceso es una secuencia de tareas que se realizan de forma concatenada, es decir de forma seguida una detrás de la otra para alcanzar un objetivo o un fin concreto.

En una organización, la suma de muchos procesos tendrá como resultado la entrega de un producto o servicio al cliente.

Los procesos de una empresa que se dedica a la consultoría de negocio como puede ser en la nuestra, nosotros tenemos varios procesos bien identificados para entregar nuestro servicio al mercado:

a. Contacto inicial y solicitud de servicio por parte del cliente.
b. Identificación de necesidades del cliente.
c. Estudio de las necesidades, análisis de capacidad para satisfacer las necesidades y propuesta de ayuda (oferta cotización de consultoría).
d. Preparación del servicio de consultoría.
e. Entrega del servicio de consultoría (reuniones para identificar áreas de mejora, entrega de soluciones y seguimiento a la implementación de las soluciones).
f. Eficacia de la solución entregada, implementada y cierre del proyecto.

Este es nuestro caso, pero en cualquier organización y hablando en términos generales, estoy seguro de que existirán estos procesos comunes para todas las empresas:

Proceso 1: Cliente solicita un producto o servicio
Proceso 2: Análisis de la solicitud del cliente (qué se debe entregar, cómo y cuándo)
Proceso 3: Preparar el servicio o producto solicitado
Proceso 4: Entregar el producto o servicio

A grandes rasgos estos son cuatro grandes procesos desde que un cliente te solicita un producto/servicio hasta que se lo entregas. Estoy seguro que estarás de acuerdo conmigo con esta afirmación que te hago pero también me podrás decir que esos procesos son muy generales y no especifican concretamente la actividad de una organización.

Eso es evidente porque dentro de esos cuatro grandes procesos existen a su vez subprocesos.

Por ejemplo, si te sitúas dentro del primer grupo de los cuatro grandes procesos de arriba mencionados, es muy probable que para que un cliente te solicite un servicio o producto, éste deba cumplimentar una toma de datos, formulario o algo similar para que, tú organización pueda saber qué es lo que quiere ese cliente, cómo lo quiere y cuándo lo quiere.

Este subproceso que acabo de mencionar yo lo llamaría “contacto inicial y solicitud del cliente” y estaría dentro del primer grupo. Pues bien, las actividades que pueden componer este subproceso son:

  • El cliente contacta con tu empresa porque necesita un producto/servicio.
  • Tu empresa le facilita al cliente una toma de datos, formulario o similar.
  • Recibes la toma de datos, formulario o similar cumplimentada por el cliente.

Por lo tanto un subproceso son las distintas actividades que se realizan de forma concatenada dentro de un proceso.

Si prestas atención a los procesos que llevamos a cabo dentro de este ejemplo:

  • El proceso a) estaría dentro del primer proceso
  • El proceso b) y c) se encuentran dentro del segundo proceso
  • El proceso d) se encuentra dentro del tercer proceso
  • El proceso e) y f) se encuentran dentro del cuarto proceso

Cómo identificar procesos

En tu organización podrás identificar múltiples procesos desde que te solicitan información para entregar tu producto/servicio hasta que lo entregas al mercado. Estos procesos pueden ser procesos administrativos, procesos operativos, procesos comerciales, procesos de gestión, procesos estratégicos, procesos de apoyo, etc.

Todas las tareas que se realizan de forma seguida una detrás de la otra en tu organización conforman un proceso. Por lo tanto podrás imaginar el número de procesos que tiene una organización.

Pese a parecer un tanto complejo el identificar procesos, lo importante es saber agrupar todas esas actividades en grandes procesos y luego en subprocesos para estudiarlos de forma separada y comprobar que esos procesos cumplen los objetivos o las expectativas que se espera de ellos.

Para ello, lo más ordenado sería empezar desde lo general a lo particular.

Si empiezas a identificar procesos desde lo general lo más práctico es que realices un mapa de procesos general en tu organización. En ese mapa de procesos identificaras los principales grandes procesos en tu organización.

Este mapa de procesos es la base para implementar un enfoque basado en procesos, tan importante en cualquier organización.

Una vez que tengas dibujado este mapa de procesos general, estarías preparado para empezar a identificar de manera más particular y focalizada los subprocesos que componen esos grandes procesos en tu empresa.

Objetivo de los procesos

Todos los procesos tienen un objetivo o función diferente por el cual se desarrollan pero yo los englobaría en:

  • Aportar valor/información al producto/servicio final.
  • Minimizar costos del producto/servicio final.
  • Maximizar la calidad del producto/servicio final.
  • Maximizar la eficiencia del producto/servicio final.

Así una toma de datos de las necesidades del cliente tiene como objetivo el aportar información de lo que el cliente necesita y un control visual en la recogida de huevos en una granja de gallinas tendrá como objetivo minimizar los posibles costos de devolución para los huevos rotos o manchados que se puedan entregar por error al cliente.

Cómo analizar los procesos

Una vez que has identificado procesos y sabes cuáles son los objetivos lo que deberías de hacer es estudiarlos para comprobar si realmente son eficaces y eficientes.

Pero, ¿cómo estudiar o analizar los procesos? Esa es la gran pregunta.

Para realizar un analisis de procesos yo te recomiendo utilizar estas herramientas:

  1. Realizar una caracterizacion de procesos.
  2. Realizar un diagrama de flujo.
  3. Realizar una auditoría de procedimientos de trabajo.

Con estas tres herramientas podrás estudiar toda la secuencia de los procesos que estés analizando y las partes interesadas que están involucradas en cada proceso.

Con un diagrama de procesos realizarás el estudio de forma más visual y con una ficha de procesos de forma más analítica.

Si combinas ambas herramientas habrás estudiado tus procesos de forma profunda y podrás sacar conclusiones como:

  • ¿Se puede mejorar este proceso de alguna forma ahorrando algún paso o tarea?
  • ¿Se podrá automatizar alguna parte del proceso?
  • ¿Realmente es eficiente este proceso?

Aparte de documentar tus procesos y transformarlos en un procedimiento de trabajo deberías de estudiarlos con alguna de estas dos herramientas que te he propuesto.

Cómo medir procesos - Indicador de gestión

Una vez que sabes que es un proceso, los tienes identificados, conoces sus objetivos y los has estudiado lo que te quedaría sería poder medir su resultado.

Pero, ¿cómo medir el resultado de un proceso?

Si sabes cuál es el objetivo de un proceso tendrás más fácil asignar un valor cuantificable para poder conocer y medir si está alcanzando el resultado que se espera de él. Lo que se conoce como indicadores de gestión.

Un indicador de gestión es una métrica, una señal, una alarma… (llámala cómo quieras) que te permite saber de forma cuantificable si el proceso está alcanzando el resultado esperado de él o no.

Te lo voy a exponer con un ejemplo.

Aprovechando la explicación que te daba con mi negocio de consultoría y con el proceso inicial de “Contacto inicial y solicitud de servicio por parte del cliente”, se podría medir el número de veces que me equivoco al realizar un presupuesto/cotización a un cliente y ofertarle una solución diferente que la que él me ha solicitado.

Para no fallar en este proceso inicial utilizo una toma de datos y registro en la misma qué es lo que quiere el cliente. Por lo tanto el objetivo de este proceso es tener cero fallos a la hora de diseñar una propuesta al cliente ajustándola a lo que me han solicitado.

El resultado de este proceso lo puedo medir de forma cuantificable mediante una métrica tal que así:

(Número de cotizaciones erróneas entregadas como consecuencia de errores en la toma de datos / Número total de cotizaciones entregadas)

De esta forma haces cuantificable un proceso y puedes medir el resultado.

Como plantear y formular un indicador de gestión

Como te he puesto en el ejemplo anterior la mejor forma de plantear un indicador de gestión es mediante una métrica o una fórmula matemática que sea cuantificable, se pueda medir y compararse en el tiempo.

Puedes medir todos los procesos que tú desees dentro de tu organización pero recuerda que este estudio implicará asignar recursos, sobre todo tiempo y quizás en algún caso también dinero para poder conocer el resultado de tus procesos.

Por lo tanto, si vas a empezar a medir procesos en tu organización identifica aquellos procesos más críticos o importantes y en base a ellos y conociendo su objetivo o el qué se espera de ellos establece un indicador de gestión.

Como sé que esto de los indicadores en ocasiones no es fácil de entender o qué medir, déjame ponerte algunos ejemplos de indicadores. Lo ejemplos que vas a leer ahora te los expongo de la siguiente manera:

Aquí los tienes:

Qué valor de referencia asignar a los procesos

En los ejemplos anteriores te habrás podido fijar que para cada indicador existe un valor de referencia a alcanzar. Se trata del valor ideal o lo que se espera que alcance ese proceso pero, ¿cómo saber cuál es el valor que hay que establecer?

Si se trata de un proceso qué nunca has medido de forma cuantitativa te encontrarás en una situación en la que no sabrás qué valor asignar como valor idóneo.

En esta situación puedes hacer dos cosas:

  1. Hacer un estudio de los resultados de periodos anteriores para ese proceso y conocer cuál es el valor medio del periodo que vas a estudiar (mensual, bimensual, trimestral, etc).
  2. Hacer una estimación lo más prudente y coherente posible sobre el valor que estimas tiene ese proceso a día de hoy.

La primera opción es la ideal pero la que más trabajo lleva. Así que en este punto te dejo decidir a ti qué vas a hacer.

En cualquier caso yo empezaría por asignar un valor que no sea muy ambicioso y ese proceso lo pueda conseguir. Posteriormente, y poco a poco, iría incrementando la exigencia de ese proceso para convertir el valor en más ambicioso.

Algo que también me gustaría comentarte en este post es que cuando establecemos valores de referencia es más recomendable establecer 3 valores de referencia que tan solo 1.
Me explico, imagínate que planteas un valor de referencia de 100 para un proceso cualquiera y finalmente alcanzas un valor de 90. Aparentemente no has llegado a la cifra que esperabas y parecerá que ese proceso va mal pero… ¿es 90 un valor aceptable para ti? Igual sí que lo es.

Por lo tanto lo que yo te recomiendo es establecer un rango de valores a la hora de medirlos (un valor mínimo aceptable, un valor esperado, un valor óptimo).

  • Valor mínimo aceptable: es el valor que como mínimo debe alcanzar el proceso. Por debajo de ese valor deberían saltar algunas alarmas porque algo va mal.
  • Valor esperado: es el valor que normalmente esperas para ese proceso. Lo que normalmente ocurre.
  • Valor óptimo: es el valor que supera de forma positiva tus expectativas con respecto al resultado de tu proceso.

Por qué es importante identificar y medir procesos

Si mides tus procesos:

  • Podrás dividir toda la actividad de tu organización de una forma ordenada y por partes.
  • Sabrás cómo va tu organización antes de entregar el producto o servicio al mercado.
  • Tomarás decisiones sobre ciertas áreas de tu negocio de una forma rápida y precisa.
  • Evitarás entregar el producto/servicio al mercado con fallos o errores.

Qué beneficios obtienes si identificas y mides tus procesos

Bajo mi punto de vista ahorrarás tiempo, dinero y mejorarás la calidad percibida por parte de tus clientes:

  • Ahorraras tiempo y dinero en tu organización al llevar a cabo tus procesos de forma más eficiente.
  • Evitarás costes de no calidad al detectar errores antes de que el producto/servicio lo entregues al mercado.
  • Ahorrarás tiempo y dinero en reprocesar ciertos productos/servicios al realizar las cosas bien a la primera.
  • Detectarás qué procesos son los que más flaquean en tu organización y deberás mejorar.
  • Podrás establecer un valor de referencia mejorado de forma que se pueda cuantificar para aquellos procesos que así lo necesiten.

Fuente: Iván Torres | Gestión empresarial, ISO 9001 


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Qué es un proceso Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Reingeniería de Procesos https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1326:reingenieria-de-procesos&catid=155&lang=en&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1326:reingenieria-de-procesos&catid=155&lang=en&Itemid=406


Definición:

Reingeniería es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que lo sustentan para optimizar los flujos de trabajo y la productividad de una organización.

La reingeniería de procesos es el rediseño radical y la reconcepción fundamental de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas como en costes, calidad, servicio y rapidez.

Es la actividad destinada a incrementar las capacidades de gestión del nivel operativo y complementarias de las apuestas estratégicas y políticas de una organización.

Es un modo planificado de establecer secuencias nuevas e interacciones novedosas en los procesos administrativos, regulativos y sustantivos con la pretensión de elevar la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad de la red de producción institucional y alcanzar un balance global positivo.

Se trata de una reconfiguración profunda del proceso que se trate e implica una visión integral de la organización en la cual se desarrolla.

Preguntas como:

  • ¿por qué hacemos lo que hacemos? y
  • ¿por qué lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interpelarnos sobre los fundamentos de los procesos de trabajo.

La reingeniería de procesos es radical de cierta manera, ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear ventajas competitivas osadas e innovar en las maneras de hacer las cosas. Una confusión usual es equiparar la reingeniería de procesos al rediseño o diseño organizacional, no hay que confundir, son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería.


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Reingeniería de Procesos Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Reingeniería de procesos mentales https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=11269:reingenieria-de-procesos-mentales&catid=199&lang=en&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=11269:reingenieria-de-procesos-mentales&catid=199&lang=en&Itemid=406


https://www.youtube.com/watch?v=l1B_JhflrPo

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Reingeniería de procesos mentales Mon, 08 Oct 2012 19:56:12 -0500
Reingenieria de procesos. Ejemplo https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=8590:ejemplo-de-reingenieria-de-procesos&catid=199&lang=en&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=8590:ejemplo-de-reingenieria-de-procesos&catid=199&lang=en&Itemid=406


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Reingenieria de procesos. Ejemplo Mon, 08 Oct 2012 19:56:12 -0500
Reingeniería y mejoramiento de procesos https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=8589:reingenieria-y-mejoramiento-de-procesos&catid=199&lang=en&Itemid=406 https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=8589:reingenieria-y-mejoramiento-de-procesos&catid=199&lang=en&Itemid=406


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Reingeniería y mejoramiento de procesos Mon, 08 Oct 2012 19:56:12 -0500