1. Proceso de Selección
2. Recolección de Información
3. Mapa del proceso de Negocio
4. Análisis / Identificación de oportunidades de mejora
5. Priorización
6. Presentación al Comité de Dirección

La reingeniería de procesos es un rediseño radical y la reconcepción fundamental de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez. Está destinada a incrementar las capacidades de gestión del nivel operativo y complementarias de las apuestas estratégicas y políticas de una organización. Es un modo planificado de establecer secuencias nuevas e interacciones novedosas en los procesos administrativos, regulativos y sustantivos con la pretensión de elevar la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad de la red de producción institucional y alcanzar un balance global positivo.

Se trata de una reconfiguración profunda del proceso que se trate e implica una visión integral de la organización en la cual se desarrolla. Preguntas como: ¿por qué hacemos lo que hacemos? y ¿por qué lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interpelarnos sobre los fundamentos de los procesos de trabajo. La reingeniería de procesos es radical de cierta manera, ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear ventajas competitivas osadas e innovar en las maneras de hacer las cosas. Una confusión usual es equiparar la reingeniería de procesos al rediseño o diseño organizacional, no hay que confundir, son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería.

Con carácter general y dejando de lado casos especiales, podemos marcar las siguientes diferencias:

• En el caso de las mejora continuas los procesos existentes se encuentran razonablemente próximos a los niveles de exigencias de los clientes. Ello no ocurre en la mayoría de los casos en los que se aplica reingeniería, en los cuales se verifica procesos deficientes y obsoletos. Debemos aclarar que empresas que poseen procesos que cumplen y aún exceden las exigencias de los clientes y/o del mercado, efectúan reingeniería de sus procesos a los efectos de lograr mayores ventajas sobre sus competidores.
• En el caso de la mejora continua se aceptan los procesos existentes, partiéndose de ellos para las mejoras incrementales. En tanto que en la reingeniería se cuestionan las mismas bases de los procesos vigentes.
• Para el caso de la mejora continua se utiliza la tecnología con un enfoque incremental, en tanto que la reingeniería considera la tecnología como el motor de las transformaciones. Cabe aquí también apuntar que ésta última afirmación no se da en todos los casos, pues lo importante en si es la creatividad aplicada más haya de la tecnología de la cual se haga uso.
• La mejora continua es menos riesgosa porque el impacto de cada cambio es generalmente pequeño, más haya del impacto de los cambios acumulativos en el tiempo. En el caso de la reingeniería los riesgos son mayores porque el impacto es grande y afecta transversalmente la organización.
• En tanto que el costo de los cambios llega a ser muy elevado en la reingeniería, los costos atribuibles a la mejora continua es en la mayoría de los casos irrelevante.

Excave en las reglas y asumpciones, haga las preguntas fundamentales,

• ¿Porqúe hacemos esto?
• ¿Porqué lo hacemos en esta forma?
• Utilice las 5W y 1 H
  • What - Qué
  • Who - Quién
  • Where - Donde
  • When - Cuando
  • Why - Porqué
  • How - Como

Desafíe las asumpciones, para cada asumpción identifique  los desafíos que la contradicen. Si es alcanzado, podría mejorar el proceso.

Genere Ideas. Para cada asumpción identifique  los desafíos que generen más ideas como sea posible para satisfacerlos.

• Ex-Ante - 100% de la validaciones y aprobaciones antes de que se realice el pesado proceso administrativo
• Ex-Post - Asumir que todos los documentos e información son correctos; enfocar el esfuerzo en prevenir o tomar acciones contra el pequeño porcentaje de los que no cumplen.

Cuatro aspectos clave:

1. Requerimientos de los clientes. Al diseñar cualquier proceso es importante dirigir la atención al mercado y a los clientes que lo componen, pues ellos son los que adquieren los productos y servicios de la empresa. Cabe al respecto hacerse varias preguntas: ¿Qué es lo que los clientes quieren hoy? ¿Qué es lo que desearán mañana? ¿Qué cosas adicionales podría usted hacer por ellos que realmente les encantaría, pero que ellos mismos no lo han expresado como una necesidad? Comprender cómo satisfacer a los clientes no resulta siempre tan sencillo como suena. Aun así, antes que cualquier proceso pueda diseñarse o rediseñarse, su propósito, esto es, el resultado deseado debe comprenderse claramente. Las organizaciones deben convertir su orientación hacia las necesidades de sus clientes y decidir en qué base van a competir. A continuación deberán asegurarse que sus procesos, personas y tecnologías están en línea para entregar estos resultados y llevarlos a cabo al costo mínimo posible.
2. La tendencia de la demanda. La tendencia de la demanda para un producto o servicio desempeñará una parte significativa para determinar el diseño o la provisión de recursos del sistema de entrega. No será solamente el requisito de flexibilidad del proceso lo que determinará el patrón de la demanda; la misma naturaleza del proceso dependerá de él. La demanda para un producto o servicio, con un volumen muy grande, requiere de un tipo distinto de procesos en comparación con aquellos productos o servicios que se ofrecen con base en volúmenes bajos.
3. Restricciones / Limitantes. Cualquier limitante en la operación debe quedar incluida en el rediseño de los procesos, siendo las principales: leyes y reglamentaciones estatales, las políticas de la empresa y las limitaciones de carácter financiero.
4. Metas de eficiencia. Todas las empresas tienen metas de eficiencia. Estas metas tendrán un impacto sobre la cantidad y el tipo de recursos que pueden utilizarse en el proceso, incluyendo personas, máquinas, computadoras, instalaciones, recursos financieros, etc. Estas metas afectarán de manera inevitable el diseño del proceso. Siendo muchas las empresas que utilizan estas metas de eficiencia para conseguir respuestas innovadoras a sus problemas.

1. Estrategia y procesos de la empresa. Identificar y/o validar las ventajas competitivas actuales y definir una estrategia corporativa para alcanzar la posición deseada. Comprender los distintos niveles de procesos de gestión actuales. Seleccionar el proceso a rediseñar y fijar el alcance de la Reingeniería. Programar el proyecto.
2. Objetivos del futuro proceso rediseñado. Identificar y analizar las expectativas del cliente. Elaborar la misión (¿qué queremos satisfacer?) y fijar los objetivos (¿qué queremos conseguir?) que debe tener el proceso.
3. Entender el proceso actual. Elaborar el diagrama de flujo del proceso. Identificar los paradigmas que rigen el comportamiento de los usuarios del proceso (¿porqué hacemos el trabajo de esta manera?). Medir el rendimiento del proceso actual y la proximidad de sus resultados con el fin perseguido. Analizar las causas de la distancia entre los resultados y los fines.
4. Rediseño del proceso. Creación de grupos de trabajo dirigidos por miembros con un gran conocimiento de la organización y los procesos. Rediseñar el proceso partiendo de las necesidades del cliente (en sentido inverso al de su funcionamiento). Prever todas las alternativas posibles y estudiarlas teniendo en cuenta los factores costo, riesgo, tiempo de implantación, viabilidad, etc. Proveer las infraestructuras necesarias: nuevo staff, equipos informáticos, espacio, maquinaria, etc.
5. Implantación del nuevo proceso. Gestionar el cambio desde el proceso actual al nuevo y comprobar el cambio de paradigmas. Es aconsejable prever planes de contingencia. Medir los resultados para determinar el grado de cumplimiento de los objetivos. Analizar las causas de posibles desviaciones.

• Una reunión cuyo anfirtrión es el patocinador del proyecto
• Participantes
  • Todos los ejecutivos senior
  • Todos los propietarios de procesos
  • Los jefes de departamentos clave
  • Todos los miembros del proyecto
• Contenido
  • Objetivo del proyecto
  • Alcance
  • Enfoque y entregables
  • Cronograma
  • Organización
  • Siguientes pasos en el corto plazo

1. Liderazgo / Patrocinio
2. Gerencia de Proyectos
3. Gerencia del Cambio

Gerencia del cambio

• Iniciación del proyecto
• Análisis de los procesos actuales
• Diseño de nuevos procesos
• Implementación del proceso
• Revisión post-implementación

• Durante las crisis
• Anticipar una crisis
• Ambición para obtener una dramática mejora
• Mayor expansión de nuevas líneas de negocios
• Cambios infraestructurales como el Internet

1. Encontrar el lugar correcto para iniciar el cambio
2. Comunicación
3. Fuerte soporte de los líderes
4. Capacitación
5. Construir credibilidad
6. Crear ganancias de corto plazo
7. Canales de retroalimentación
8. Premios e Incentivos

• No es factible, sino existe un patrocinador adecuado.
• Un buen patrocinador.
  • Debe tener suficiente autoridad para auspiciar los cambios.
  • Capáz de comprometer recurso financieros, humanos y técnicos al proyecto.
  • Capáz de resolver aspectos del día a día.
• Preguntas
  • ¿Puede el Gerente General ser el patrocinador del proyecto?
  • ¿Puede el Gerente de Tecnología ser el patrocinador del proyecto?

Si busca una dramática mejora en:

• Optimización de Costos
• Mejoras de la Calidad
• Velocidad del proceso
• Mejoras del Servicio

• Establecer Indicadores Claves de Rendimiento. Antes y Después.
• Realice afinamiento de los procesos
• Reciba retroalimentación de varias fuentes sobre los nuevos procesos
• Identifique y celebre el éxito

• ¿Que es la Reingeniería de Procesos del Negocio?
• ¿Porqué la necesitamos?
• ¿Cuál será el impacto que tendrá?
  • ¿Que hará por mí?
  • ¿Qué debería hacer de mi parte?
• ¿Cómo va a ser desarrollada?

• Qué.   ¿Necesitamos realmente imprimir en papel cada factura?
• Quién.  ¿Deben ser prestados y retornados los libros solo al bibliotecario?
• Donde. ¿Deben ser prestados y retornados los libros a la biblioteca, donde fueron prestados?
• Cuando. ¿Puede retornarse los libros después de horas de trabajo?
• Porqué. ¿Porqué las personas solo pueden prestar un máximo de 4 libros?
• Cómo. ¿Es necesaria la tarjeta para prestar un libro?

• Disfunción. ¿Que procesos se encuentran en un estado grave?
• Importancia. ¿Que causará un gran impacto en la organización y en el cliente?
• Factibilidad.
  • Se encuentra lista la organización
  • Los miembros de su equipo. ¿Tiene a las mejores personas?
  • Riesgos potenciales y beneficios.

• Entrevistas
• Reuniones enfocadas
• Encuestas / Cuestionarios
• Análisis de Documentos
• Observación

Se deberían separar los procesos para los diferentes tipos de transacciones.

¿Si hay solo un 5% de no cumplimientos, hay la necesidad de validar el 100% de todos los documentos o aplicaciones?

Consideraciones:

• Crear una tubería clara para las transacciones regulares
• Crear un subproceso para las excepciones
• Meta: Completar la mayoría rápidamente

Cuando lo que se pretende es una ruptura total y radical con los anteriores procesos entonces deberá tenerse presente el siguiente esquema:

1. Fijar un objetivo muy ambicioso que nos permita desarrollar unas ideas de ruptura con los anteriores esquemas.
2. Orientar el proceso actual a la adición de valor al cliente prescindiendo de productos o departamentos existentes.
3. Concebir el proceso ideal (la mejor práctica) partiendo de una tabla rasa o de una metodología de benchmarking.
4. Comparar el proceso ideal con el actual.
5. Implantar el proceso ideal y gestionar todo lo necesario para el cambio.

Como puede apreciarse las líneas conductoras son esencialmente las mismas, razón por la que podemos simplificar la estructura básica de la metodología a emplear en el siguiente esquema:

1. Identificación de los procesos que hay que innovar.
2. Identificación de los posibilitadores de cambio.
3. Desarrollo de la visión de proceso.
4. Comprensión de los procesos actuales.
5. Diseño y prototipo del nuevo proceso.

• ¿Puede la organización realizar más trabajo del que se está realizando actualmente con los clientes o proveedores?
• ¿Podrían considerar los clientes y proveedores, realizar un trabajo que la organización no está realizando actualmente?

1. En donde estamos.  Punto A
2. A donde deseamos ir. Punto B
3. ¿Como nos movemos de A hasta B?