www.elmayorportaldegerencia.com - www.elmayorportaldegerencia.com https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=category&id=131&Itemid=406&lang=es Thu, 28 Mar 2024 09:09:17 -0500 Joomla! - Open Source Content Management en-gb pablo.paez@elmayorportaldegerencia.com (Pirámide Digital) Administración, Gerencia y Gestión https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=24111&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=24111&catid=131&Itemid=406&lang=es


El presente trabajo tiene por objeto contrastar los términos administración, gestión y gerencia con el fin de generar argumentos al debate que persigue distinguir la relación existente entre estos términos. Para ello se recurre al análisis de contenido de los textos de Ochoa H. y Chirinos E. (1997), Contreras y Crespo (2005) y DRAE (2017) con la finalidad de explorar el significado de los términos para luego contrastarlos entre si y hallar elementos que permitan construir conceptualizaciones validas y consistentes en el campo de las ciencias administrativas.

Aunque parezca contradictorio, este articulo parte de un apostura sesgada, porque llama al lector a conseguir "Diferencias" entre los términos, dejando a un lado la posibilidad de ver las similitudes, en contraste si invitaríamos a ver las semejanzas también pudiéremos estar incurriendo en el mismo error, de modo pues que en el orden de dar un poco mas de espacio de maniobra a la investigación, a partir de este momento indagaremos en el orden de encontrar la relación que existe entre los términos administración, gestión y gerencia con el fin de procurar el objetivo del trabajo.​

Definición de Administración y Gerencia

Varios autores contemporáneos se han atrevido a esgrimir conceptos actualizados de los términos gerencia, administración y gestión. Por ejemplo, para Ochoa y Chirinos (1997) administrar es el proceso general que se lleva a cabo dentro de las organizaciones con el fin de lograr sus objetivos. Esta afirmación es complementada por Melinkoff (2010), para quien la ciencia de la administración posee leyes, elementos y principios que en conjunto se convierten en factores necesarios y discriminantes para delimitar su dominio, diferenciando la de las ciencias exactas, dando por entendido que la administración guarda estrecha relación con la productividad.

Según Ochoa y Rangel (1997), la gerencia es un fenómeno social cuyo origen se remonta a los comienzos de la existencia del hombre, como respuesta a la necesidad que tiene éste de reunirse con otros, a fin de dar el mayor aprovechamiento de los recursos de los que se dispone para la satisfacción de las necesidades generales y particulares. La Administración o Gerencia puede ser asumido como un proceso clave y generalizado dentro de las organizaciones y se basa en lineamientos claramente establecidos en procura de lograr los objetivos establecidos apuntando siempre a la mejora en la productividad.

De esta manera, se puede definir la administración como un proceso clave y generalizado dentro de las organizaciones que se basa en lineamientos claramente establecidos en procura de lograr los objetivos establecidos apuntando siempre a la mejora en la productividad.

Por otro lado, la gerencia consiste en tomar decisiones orientadas a cumplir los objetivos establecidos, guiadas por el conocimiento sobre los modos organizativos posibles para la organización (Fuenmayor, 2002). De manera similar, Ochoa y Chirinos (1997) consideran la gerencia como un tipo particular de administración que orienta ese proceso general a la búsqueda de eficiencia para lograr los objetivos a un mínimo costo.

Así, la gerencia representa una continuidad de la administración, es decir, el punto final en el cual la administración logra que la organización alcance sus objetivos establecidos para pasar, de una mera búsqueda de productividad, a alcanzar un alto grado de eficiencia a bajo costo.

Semejanzas entre Administración, Gerencia y Gestión

Para revisar la relación entre los términos Administración, Gestión y Gerencia, se recurrió en primera instancia al Diccionario de la Lengua Española, en donde se encontraron datos interesantes que ayudaron a construir algunas reflexiones significativas. Por ejemplo, el DRAE reconoce los términos Administración y Gestión como sinónimos cuando otorga el mismo significado para ambas palabras; "Acción y efecto de administrar", así mismo se observa como la palabra gestión se cruza en los distintos conceptos de Administración y Gerencia.

Del Mismo modo cuando profundizamos y buscamos en el DRAE el verbo en infinitivo de los términos en cuestión; administrar, gerenciar y gestionar, resalta el hecho de que para la palabra gerenciar el único resultado hace referencia directa a los términos; administrar o gestionar algo, de donde se puede asumir que en el idioma castellano los términos administración, gestión y gerencia pueden ser considerados como sinónimos. Así mismo se puede inferir por algunas descripciones que los términos también se relacionan con palabras como organizar u organización.

Principios de Administración Científica.

Cuando exploramos los inicios de las ciencias administrativas, e indagamos los textos que en esta materia forman parte fundamental, nos encontramos en alguna parte de la historia, con los enunciados de Frederick Taylor y Henry Fayol, los cuales fueron traducidos en su momento al idioma español desde el ingles y el francés respectivamente.

El trabajo de Taylor lleva como titulo "The Principles of Scientific Management" y fue traducido al español como "Principios de la Administración Científica" de donde podemos ver que el termino administración fue adoptado para traducir el termino ingles managment, asumiendo ademas todo lo que este fenómeno comprendía. Del mismo modo, se asumió la postura universal que sugirió Taylor, en la cual propone que estos principios podían ser aplicados y aprovechados en todas las actividades humanas.

Desde ese entonces, el termino administration representaba en el idioma ingles un concepto general para dar cuenta al fenómeno de la administración, es por esto que era común ver expresiones como Public Administration o Business Administration. Sin embargo, el termino managment también era utilizado para referirse al fenómeno de la administración dentro de aquellas organizaciones cuyos objetivos se enfilaban a la búsqueda de rentabilidad.

Después de la segunda guerra mundial, quizás bajo la importante influencia que tomó Estados Unidos en la reconstrucción económica de Europa el término managment se extendió también a las organizaciones relacionadas con las funciones públicas. Paralelamente con esto, en los países de habla hispana los textos y contenidos referentes al managment empezaron a ser traducidos bajo el concepto de gerencia tratando de relacionarlo con el criterio de eficiencia, pero en todo caso seguía siendo considerado como un sinónimo administración.

"En una primera etapa el termino administración se utiliza para traducir el conocimiento producido bajo la expresión management". Ochoa y Chirinos 1997

Por otra parte cuando nos movemos a la propuesta de Henry Fayol nos encontramos con el libro "Administration Industrielle et Generale", el cual es traducido al Español como "Administración Industrial y General", este libro de Fayol tanbien tuvo influencia en algunos textos originados en el idioma ingles, de donde pudiéramos inferir que de aquí parte una supremacía inicial del termino administración.

Diferencias entre Administración, Gestión y Gerencia

Reconocer la relación existente entre los términos Administración, Gestión y Gerencia pasa por entender el hecho de que en general son reconocidos primeramente como sinónimos en el idioma castellano, del mismo modo cuando se profundiza en el ámbito académico también se pueden observar que los términos pueden ser usados sin una gran distinción cuando invocan fenómeno administrativo en general, pero existe una tendencia que pretende diferenciarlos con en base a criterios como la eficiencia.

En Conclusión

Se pudiera decir que los términos Administración, Gerencia y Gestión, pueden se usados como sinonimos, sin embargo, existe una tendencia que pretende diferenciar al termino gerencia adjuntandole el criterio de eficiencia.

Sin embargo, en la praxis se pudieran encontrar algunas distinciones derivadas de algunas estrategias de comunicación presentes tanto en los planes internos de algunas organizaciones, como en los planes de mercadeo de algunas editoriales dedicadas a la venta de contenidos en el área de la gerencia y de la administración.

Quizás sea por esto que ha surgido el debate que pregunta e indaga en saber si existen diferencias o semejanzas entre los términos Administración, Gestión y Gerencia, en fin cuando surja la interrogante de ¿Cuales son las diferencias entre los términos Administración, Gestión y Gerencia? cabe responder con la pregunta, ¿Existen diferencias entre estos términos?

El Management como Gerencia

En la práctica, con el término management se suele designar para el proceso realizado particularmente en las empresas, pues son estas las que buscan rentabilidad, lo que explica porqué el término no es utilizado para las organizaciones del Estado.

Según Ochoa y Chirinos (1997) esta es una palabra del idioma ingles que al ser traducida al español se suele relacionar con el termino administración. Se asienta en los propuestos básicos de Taylor y Fayol (Escuela de la Administración Científica) para el logro de los objetivos en las organizaciones en general, considerando además el cuerpo de conocimientos que sustentan la Escuela de Relaciones Humanas. Sin embargo, lo escrito sobre Management pocas veces suele alcanzar un nivel explicativo amplio del fenómeno administrativo. Pero debido a que es la ciencia administrativa donde se produce el conocimiento, el término administración influye en la traducción al español del término management.

El término gerencia se utiliza para designar a la administración que busca resultados económicos y sigue teniendo sus bases en los postulados de la Escuela tradicional y la de las Relaciones humanas. El management persigue los objetivos de la eficiencia pues enfatiza en la transformación de los procesos administrativos que permitan lograr los fines planteados acompañados de resultados económicos favorables. Si bien actualmente se generaliza la sustitución del término administración por el de gerencia, esto es un mero idealismo pues se incurre en una definición del concepto por lo que se desea y no por lo que realmente representa.

Desde esta perspectiva, acuñar el término management se vincularía más a las empresas, pues son ellas que siempre apuntan a la mejora en su rentabilidad por su sentido financiero. Sin embargo, no constituye necesariamente un sinónimo o traducción literal de gerencia, porque si bien es cierto que las empresas públicas no buscan rentabilidad, este último término va más relacionado a la búsqueda de eficiencia en los procesos.

¿Qué es Gerencia Estratégica?

En una conceptualización general de la gestión se pudiera decir que consiste en ese proceso que envuelve los momentos de planificación, seguimiento, análisis y evaluación de todo lo que es necesario para que una organización pueda cumplir con sus metas y objetivos. Sin embargo, un enfoque algo más integral pudiera insinuar que la Gestión Estratégica no solo se soporta en la ejecución de los planes desarrollados y en el seguimiento que se hace para el alcance de los objetivos, sino mas bien se trata de esa relación que existe entre las habilidades que poseen los líderes de la organización y el proceso integro de dirigir las acciones que llevan al alcance del fin ulterior.

El proceso de gestión estratégica, consiste en analizar las decisiones de negocio mediante una verificación cruzada de los elementos internos y externos que puedan interferir en el andar de una organización hacia el destino deseado, lo que implica:

  • El análisis de las fortalezas y debilidades internas y externas.
  • La formulación de planes de acción.
  • La ejecución de los planes de acción.
  • Evaluar en qué medida y su grado planes han tenido éxito y hacer cambios cuando los resultados deseados no se están produciendo.

Vemos entonces como la planificación estratégica es una actividad dentro de la gestión de la organización que se utiliza para establecer prioridades, concentrar la energía y los recursos, fortalecer las operaciones, asegurar los empleados y otras partes interesadas que trabajan para alcanzar objetivos comunes, estableciendo un acuerdo en torno a los resultados esperados, evaluando y ajustando la dirección de la organización en respuesta a un entorno cambiante.

Es un esfuerzo disciplinado que produce decisiones y acciones fundamentales que dan forma y guían lo que una organización es, lo que sirve, lo que hace, y por qué lo hace, con un enfoque en el futuro. La gestión estratégica efectiva articula no sólo el sentido una organización sino también las acciones necesarias para avanzar, y los indicadores que mostraran si el camino es exitoso.

Otra propuesta sugiere que la Gestión Estratégica requiere de una planificación, una ejecución y un control de las acciones, de manera que esto sustente la supervivencia del negocio en el corto plazo y consolide su competencia en el mercado a largo plazo. De modo pues, que esta planificación, acción y control deben estar a cargo del liderazgo de la organización, generando compromiso y fidelidad, considerando también dejar correr aguas abajo en las líneas de mando este proceso a cada nivel, previendo que la des centralización de estos procesos pudieran contribuir a la consolidación de la estructura interna de la organización.

En conclusión pudiéramos entender entonces que son las estrategias enlazadas con las actitudes de la gente, lo que da la fuerza, la dirección y el sentido al vector ejecutivo que impulsa el éxito de las organizaciones, de donde se pudiera afirmar también que la gestión estratégica puede ser planteada como el proceso cíclico mediante el cual un liderazgo comprometido se involucra en la formulación de los planes estratégicos, participa activamente ejecución de las formas de acción, supervisa el cumplimiento de los objetivos y rectifica el curso de las acciones en atención al alcance de los objetivos.

Pavel Prada


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administrador@piramidedigital.com (Administrador.) Gerencia Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Administradores, gerentes y empresarios https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=11059&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=11059&catid=131&Itemid=406&lang=es


https://www.youtube.com/watch?v=w9FKKXBZpjo


¿Quién es un Administrador de Empresas?

Un administrador es aquella persona dentro de la empresa que soluciona problemas, mide recursos, planea su aplicación, desarrolla estrategias, efectúa diagnósticos de situaciones exclusivas de la organización a la que pertenece.

Los administradores dirigen las actividades de otras personas, convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, técnicos, monetarios, de tiempo y espacio en una empresa útil y efectiva. Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que faciliten que las personas hagan sus mejores aportaciones a los objetivos del grupo.

Tipos de Administradores

Los operativos, son personas que trabajan directamente en un puesto o actividad y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados.

Los administradores de primera línea, por lo general lo llamamos supervisores.

Los de mandos medios, pueden ostentar títulos como de jefe de departamentos o de oficina, líder del proyecto, jefe de unidad, gerente de distrito o un decano.

¿Quién es un Gerente de Empresas?

Es aquella persona que trabaja con eficiencia dentro de la empresa para poder desarrollar todas las expectativas que se quiera alcanzar. No necesariamente el gerente será el dueño de la empresa a diferencia del administrador este será quien tome las decisiones de la empresa, es decir este tomará todas las opiniones de los administradores y verificara si la propuestas son beneficiosas para el desarrollo de la entidad.

¿Quién es un Empresario?

Empresario es aquel que ve oportunidades donde otros sólo ven problemas.

  • Es quien se aventura a trabajar productivamente en la conformación de una empresa y, a través de esta, en la construcción de su propio destino
  • Es la persona capaz de identificar o crear una necesidad en el mercado.
  • Es la persona que identifica los costos y las posibilidades de realizar una idea. Logra pasar de la idea a la acción.
  • Es la persona que combina o administra efectivamente los talentos humanos y los recursos físicos, productivos, tecnológicos y financieros de una organización empresarial.
  • El empresario es quien organiza, gestiona y asume el riesgo que implica la puesta en marcha de un proyecto productivo.

El empresario es un protagonista de la vida económica, que con su esfuerzo, disciplina y dedicación logra mantener vigente su empresa, de hacerla competitiva, de vencer las adversidades, de aprender y desaprender día a día, de conquistar éxitos y de superar fracasos.



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emprendedor@piramidedigital.com (Emprendedor.) Gerencia Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Amplitud del control https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2350&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2350&catid=131&Itemid=406&lang=es


  • Amplitud del control. ¿Cuantos subordinados debería supervisar un gerente?
    • Capacidad del gerente. Los gerentes con más experiencia y habilidades pueden tener un mayor alcance, con más personas reportándole.
    • Capacidad de los subordinados. Los gerente con empleados que necesitan más supervisión, deberían tener un menor alcance de control, con pocas personas reportándole.
    • Complejidad del trabajo.
    • Cercanía geográfica y similaridad funcional. (alto alcance)
    • Alta coordinación, demanda de planeación & complejidad funcional (menor alcance)

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gerente@piramidedigital.com (Gerente.) Gerencia Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Análisis Canvas: funcionamiento e interpretación https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=23962&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=23962&catid=131&Itemid=406&lang=es


El Business Model Canvas (BMC) del que se habla con frecuencia fue un marco conceptual diseñado por Alex Osterwalder para trazar modelos de negocio y diseñar estrategias para ser más competitivos. Hoy, el análisis canvas va un paso más allá, permitiendo a las empresas adquirir una perspectiva aún más completa de sus operaciones y procesos.

El objetivo es crear valor y minimizar ineficiencias y, con esta meta en mente, hace falta tomar diversos factores en consideración. Los ingresos, la base de costes o la rentabilidad serían algunos de ellos.

Todo análisis necesita basarse en métricas para poder evaluar un negocio. Pero no todos los indicadores aportan datos igual d relevantes y, por eso, es importante saber elegir bien, ya que hay ciertas métricas que pueden brindar a los empresarios, ejecutivos e inversores una mejor idea de lo que pueden esperar en el futuro.

¿Cómo analiza el canvas de un modelo de negocio?

El paso a paso del análisis canvas del modelo de negocio consistiría en estas acciones:

  1. Explicar la relación entre el Business Model Canvas y la estrategia empresarial.
  2. Concretar el segmento de clientes al que se elige como target y definir a los buyer persona.
  3. Crear una propuesta de valor para los clientes.
  4. Definir los canales que se utilizarán para llegar a esa audiencia objetivo.
  5. Trabajar las relaciones con los clientes.
  6. Buscar fuentes de ingresos adicionales para la empresa.
  7. Determinar cuáles son los recursos clave del negocio.

En cada paso será preciso establecer indicadores y proceder a la recogida de métricas. Gracias a la información y a su contextualización, será posible conducir el análisis que permita entender cuáles son las posibilidades del negocio para ser más competitivo.

Este proceso facilitará detectar ineficiencias, fuentes de generación de desperdicio y errores. También identificar las fortalezas y mejores prácticas que puedan exportarse entre departamentos o áreas regionales de una empresa internacionalizada.

¿Cómo interpretar los datos en el análisis canvas?

Sobre una base puramente observacional, por ejemplo, un vistazo a las métricas de lealtad del 20% de los clientes puede, en muchos casos, dar indicaciones sobre el 80% subyacente del volumen dentro del negocio.

La naturaleza de dicho volumen podría ser diferente según el tipo de negocio (valor transaccional, pedidos realizados, compras repetidas, etc.), pero según el Principio de Pareto, es probable que exista algún tipo de patrón esperando ser discernido.

Aquí es donde entrar en juego el concepto de análisis canvas. Si hay puntos de datos que se ubican debajo de las métricas, esos datos se pueden analizar y reutilizar para impulsar las métricas que afectan los ingresos y las ganancias finales.

Habría que preguntarse si el mayor porcentaje de ganancias proviene de un cierto número de clientes y qué tipos de comportamientos definen ese segmento de consumidores, por ejemplo.

En la práctica sería conveniente tener en cuenta factores demográficos, como la edad o sexo; factores geográficos, como proximidad al negocio o geolocalización relativa a los gastos de envío; y también factores socioeconómicos, como la renta disponible, factores culturales o fluctuaciones de la moneda local.

Si, en teoría, el 20% de los clientes con mejor rendimiento podría estar vinculado a algún tipo de análisis de comportamiento subyacente, esto podría, a su vez, utilizarse para impulsar el cuartil superior de la distribución y aumentar el valor promedio del pedido sin tener que depender de estrategias tradicionales y más generalistas, como aplicar aumentar el precio a todos los clientes.

Es preciso tener en cuenta que el análisis canvas no es una acción que deba aplicarse a un único segmento, ni basta con llevar a cabo una vez. Las mayores ventajas de su aplicación a la empresa se extraen al conducir esta evaluación periódicamente, aplicada a todos los cuadrantes.


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publico@elmayorportaldegerencia.com (Publico. ) Gerencia Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Anixter https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5986&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5986&catid=131&Itemid=406&lang=es


Introducción

Anixter Inc. Fue fundada en Evanston, Ilinois, en 1957 por Alan y Bill Anixter con el fin de satisfacer la necesidad creciente en la industria, de contar con una compañía que pudiese realizar entregas de una gran variedad de cables eléctricos, de su inventario.

Como especialistas en sistemas de cableado, creamos un nuevo canal de cableado, creamos un nuevo canal de distribución; Y conforme se fue posesionando el concepto de nuestro negocio, fuimos incrementando nuestras líneas de producto para así poder satisfacer las crecientes necesidades de nuestros mercados.

Hoy en día, ANIXTER es la única red de distribución de su género, con 180 oficinas, ventas de 2.500 millones de dólares y 5.000 empleados en todo el mundo.

Desarrollamos este “Pequeño Libro Azul” hace más de 20 años para asentar nuestras creencias y nuestro estilo de hacer negocios.

Este es nuestro único libro de Políticas.

Nuestra Filosofía

  1. La gente es primero.
  2. Nuestra palabra es nuestra garantía somos de confianza.
  3. El servicio es nuestra Tecnología.
  4. No podemos permitir días de trabajo apáticos.
  5. Queremos ser los mejores.
  6. Somos realistas. Creemos en la sinceridad.
  7. Somos accesibles, Es fácil realizar negocios con nosotros.
  8. Somos emprendedores... activos... trabajamos duro.
  9. Frecuentemente estamos contentos pero nunca satisfechos.
  10. Queremos que nuestra gente esté correctamente remunerada.

Valor Agregado

  • ¡Somos serios en lo que respecta al SERVICIO!
  • Debido a que únicamente somos distribuidores, nuestro servicio debe ser sensacional.
  • Para ofrecer un servicio excepcional, debemos tener mucho cuidado... se debe tener deseo de hacerlo CORRECTAMENTE y de hacerlo AHORA.
  • El servicio cuesta dinero, por lo cual esperamos ser retribuidos por ser EXCEPCIONALES.
  • Nuestro lema: ¡EL SERVICIO ES NUESTRA TECNOLOGIA!

Clientes y Proveedores

  • Los clientes no dependen de nosotros. Nosotros dependemos de ellos.
  • No son la interrupción de nuestro trabajo, son el propósito del mismo.
  • No les estamos haciendo un favor al servirlos. Ellos nos están haciendo el favor al darnos una oportunidad.
  • Los clientes nos presentan sus necesidades. Es nuestro trabajo el manejarlas de forma beneficiosa tanto para ellos como para nosotros.
  • Los clientes son nuestro pasaporte al éxito. Sin ellos no podríamos alcanzarlo.
  • (Ahora sustituye la palabra Proveedores por la de Clientes y relee lo anterior.)

La Verdad

  • Decimos la verdad entre nosotros y a nuestros clientes y proveedores.
  • La fría, dura, incómoda verdad.
  • Toda la historia, no sólo parte de ella.
  • No la exageramos, la retocamos, o la evitamos.
  • Y si alguien le molesta la verdad y empieza a discutir... déjalo.
  • Simplemente dila tal cual es.

NOTA: ¡ Una pequeña mentira y serás un mentiroso!

Participa, Exprésate.

  • ¡Piensa! Constantemente piensa, piensa a fondo y luego di lo que piensas.
  • ¡Siente! Desarrolla convicciones fuertes y luego exprésalas.
  • Y no te enfades cuando otros lo hagan.
  • ¡Participa! ¡Exprésate!
  • Es bueno para el metabolismo.

Entusiasmo

  • El entusiasmo es el mayor activo en el mundo de los negocios. Supera al dinero, al poder y a las influencias.
  • El entusiasmo vence a la oposición, destruye sus objetivos, y supera todos los obstáculos.
  • El entusiasmo es tener fe en todo lo que emprendes. Fe en traspasar barreras y lograr resultados asombrosos.
  • Por lo tanto, haz que la semilla esté presente en tu trabajo; hazla resaltar en tu actitud y comportamiento; así, aumentará la productividad y se reducirán los costos; traerá alegría y satisfacción en tu desempeño profesional.
  • El entusiasmo trae resultados y es así como se remunera al personal a través de salarios y bonos.

Cambio

  • No existe nada tan constante como el cambio.
  • Todo debe cambiar para crecer.
  • Por lo cual, damos la bienvenida a l cambio porque:
  • Cambio = Crecimiento = Oportunidad.
  • Formalidad
  • No me hables de Usted.
  • Todos por su nombre en ANIXTER.
  • Todos.
  • Si alguien te llama Señor ______, dile tu nombre.
  • Crezcamos pero continuemos siendo pequeños.
  • Sin gente altiva, ni arrogante.

Vicepresidentes

  • Los vicepresidentes son buenas personas que tienen experiencia y conocimientos de que tú puedes utilizar para realizar mejor tu trabajo.
  • Tienen amigos y contactos, suelen vender bastante bien y son capaces de desarrollar proyectos especiales.
  • Aprovecha estos conocimientos, y aunados a los tuyos obtendrás mejores resultados.
  • Los vicepresidentes de ANIXTER trabajan para ti (no al contrario).
  • ¡Utilízalos!
  • Págate a ti mismo
  • Cada uno de nosotros debe pagarse por sí mismo cada año.
  • Además de realizar nuestro trabajo, de alguna manera debemos buscar como ganar lo suficiente (por ventas) o ahorrar lo suficiente (a través de reducción de costos); con el fin de facilitar a la compañía el pago de nuestros salarios y gastos.
  • Esta política nos permite tener hombres y mujeres excepcionales trabajando para nuestra compañía, que de otra manera no podríamos permitirnos.
  • Calcula cuál es tu costo para la compañía y luego realiza una lista de ventas o ahorros. Llegará el momento en que tus gastos queden saldados totalmente.
  • Es muy satisfactorio.

Jerarquía

  • Las jerarquías convierten a las organizaciones en pirámides.
  • Las pirámides no se mueven, simplemente se derrumban lentamente.
  • Cada persona debe hacer lo que mejor hace.
  • La compañía merece que sus mejores talentos trabajen en sus mayores problemas... o mejores oportunidades.
  • Por lo tanto, constantemente estaremos reorganizando nuestras posiciones y títulos con el fin de ajustarse a las necesidades de la compañía...
  • ...Sin una jerarquía que obstaculice el camino.

Cartas

  • Nos oponemos a las cartas como forma de comunicación en los negocios.
  • Son muy lentas... muy frías... y además, sencillamente no logran que el trabajo sea realizado.
  • Queremos conversaciones cara a cara.
  • Si no es posible, lo mejor es el teléfono. Las cartas son la mejor opción para resumir planes de acción decididos en reuniones. O para asentar objetivos a cumplir.
  • ¡O como agradecimiento!

Llamadas

  • Hacemos nuestras propias llamadas.
  • Contestamos nuestro propio teléfono.
  • Nunca estamos “en una junta” u “ocupados”
  • Y nadie en ANIXTER pregunta jamás “¿De parte de quién?”

Primera Clase

  • Damos un trato de primera clase a nuestros clientes, siempre.
  • Viajamos en primera clase cuando es necesario.
  • Para lograr ambas cosas necesitamos beneficios de primera clase.
  • Por lo tanto:
  • piensa en primera clase,
  • sé de primera clase y
  • Obtén la utilidad necesaria que permita mantener a la ANIXTER como una empresa de primera clase.

Gastos

  • Esta compañía es tu segunda casa.
  • Vive en ella de acuerdo con tu estilo de vida.
  • Imagina que el dinero que gastas es tuyo (Es tu compañía).
  • Y lleva un registro de tus gastos para así saber en todo momento cual es el monto de éstos.

Contrataciones

  • No contratamos a nuestro personal,
  • Les invitamos a que se unan a nuestra compañía para ayudarnos a realizar mejoras en ella.

Despidos

  • No despedimos a nuestro personal,
  • Les invitamos a que se retiren de la compañía y les ayudamos a encontrar otra empresa en donde puedan ser productivos.

Promociones y traslados

  • Tres preguntas deben ser contestadas en el siguiente orden:
    1. ¿La persona quiere hacerlo?
    2. ¿Puede hacerlo?
    3. ¿Lo hará?
  • Un No... y es “NO”

Flujo de Efectivo

  • Más dinero debería entrar que salir cada mes.

Compensaciones

  • Paga a las personas productivas... más de lo que valen.
  • Pide a las personas improductivas que se encaminen hacia la productividad.

Nuestro Ambiente

  • Trabajamos por diversión y dinero.
  • Creemos en las puertas abiertas.
  • Ponemos las cartas sobre la mesa... es así como discutimos los problemas de fondo.
  • Encontramos la solución... luego la llevamos a la práctica.

Dirección

  • ¡Sé líder!
  • ... sé seguidor
  • ... o apártate.

Personal

  • “Gente” es la primera palabra de nuestra filosofía de negocio... así como la última.
  • Nuestra empresa... cualquier empresa... son las personas.
  • Si cuidamos a Nuestra Gente, ellos cuidaran de nuestro negocio

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gerente@piramidedigital.com (Gerente.) Gerencia Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Aprenderás y descubrirás https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1546&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1546&catid=131&Itemid=406&lang=es


  • Después de un tiempo, aprenderás la diferencia entre dar la mano y socorrer un alma, y aprenderás que amar, no significa apoyarse, y que compañía, no siempre significa seguridad.
  • Comenzarás a aprender que los besos no son contratos, ni regalos, ni promesas . . .
  • Comenzarás a aceptar tus derrotas, con la cabeza erguida y la mirada al frente, con la gracia de un niño y no con la tristeza de un adulto, y aprenderás a construir hoy, todos tus caminos, porque el terreno de mañana es incierto para los proyectos y el futuro tiene la costumbre de caer en el vacío.
  • Después de un tiempo, aprenderás que el sol quema si te expones demasiado . . .
  • Aceptarás incluso, que las personas buenas podrían herirte alguna vez, y necesitarás perdonarlas . . .
  • Aprenderás, que hablar, puede aliviar los dolores del alma . . .
  • Descubrirás, que lleva años construir confianza, y apenas unos segundos destruirla, y que tú también podrás hacer cosas, de las que te arrepentirás el resto de la vida.
  • Aprenderás, que las nuevas amistades continúan creciendo a pesar de las distancias y que no importa que es lo que tienes, sino a quien tienes en la vida y que los buenos amigos son la familia que nos permitimos elegir.
  • Aprenderás, que no tenemos que cambiar de amigos, si estamos dispuestos a aceptar que los amigos cambian. Te darás cuenta, que puedes pasar buenos momentos con tu mejor amigo, haciendo cualquier cosa o simplemente nada, sólo por el placer de disfrutar su compañía.
  • Descubrirás, que muchas veces tomas a la ligera a las personas que más te importan, y por eso siempre debemos decir a esas personas que las amamos, porque nunca estaremos seguros de cuando será la última vez que las veamos.
  • Aprenderás, que circunstancias y el ambiente que nos rodea tiene influencia sobre nosotros, pero nosotros somos, los únicos responsables de lo que hacemos.
  • Comenzarás a aprender, que no debemos compararnos con los demás, salvo cuando queramos imitarlos, para mejorar.
  • Descubrirás, que lleva mucho tiempo para llegar a ser la persona que quieres ser, y que el tiempo es corto.
  • Aprenderás, que no importa a donde llegaste, sino a dónde te diriges y si no lo sabes, cualquier lugar sirve
  • Aprenderás, que si no controlas tus actos, ellos te controlarán, y que ser flexible, no significa ser débil o no tener personalidad, porque no importa cuan delicada o frágil sea la situación: siempre existen dos lados.
  • Aprenderás que héroes, son las personas que hicieron lo que era necesario, enfrentando las consecuencias . .
  • Aprenderás, que la paciencia requiere mucha práctica.
  • Descubrirás, que algunas veces, la persona que esperas que te patee cuando te caes, tal vez sea una de las pocas que te ayude a levantarte.
  • Madurar, tiene más que ver con lo que has aprendido de las experiencias que de los años vividos . . .
  • Aprenderás, que hay mucho más de tus padres en ti, de lo que supones.
  • Aprenderás, que nunca se debe decir a un niño que sus sueños son tonterías, porque pocas cosas son tan humillantes, y sería una tragedia si lo creyese, porque le estarías quitando la esperanza.
  • Aprenderás, que cuando tienes rabia, tienes derecho a tenerla, pero eso no te da el derecho a ser cruel.
  • Descubrirás, que sólo porque alguien no te ama de la forma que quieras, no significa que no te ame con todo lo que puede, porque hay personas que nos aman, pero no saben como demostrarlo . . .
  • No siempre es suficiente ser perdonado por alguien, algunas veces tendrás que aprender a perdonarte a ti mismo.
  • Aprenderás, que con la misma severidad que juzgas, también serás juzgado y en algún momento condenado.
  • Aprenderás que no importa en cuantos pedazos tu corazón se partió, el mundo no se detiene para que lo arregles.
  • Aprenderás, que el tiempo, no es algo que pueda volver hacia atrás, por lo tanto debes cultivar tu propio jardín, y decorar tu alma, en vez de esperar que alguien te traiga flores.
  • Entonces y sólo entonces, sabrás realmente lo que puedes soportar, que eres fuerte y que podrás ir mucho más lejos de lo que pensabas, cuando creías que no se podía más.

ES QUE REALMENTE, LA VIDA VALE, CUANDO TIENES EL VALOR DE ENFRENTARLA.


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Aprendizaje (Inglés) https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1004&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1004&catid=131&Itemid=406&lang=es


Learning is finding out
What you already know
Doing is demonstrating
That you know it
Teaching is reminding
Others that they know it
Just as well as you
You are all learners,
Doers, teachers

Richard Bach


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publico@elmayorportaldegerencia.com (Publico. ) Gerencia Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Así son los gerentes https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1545&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1545&catid=131&Itemid=406&lang=es


GUÍA DE LAS CARACTERÍSTICAS QUE DEBEN TENER LAS CABEZAS DE LAS DISTINTAS ÁREAS EN UNA ORGANIZACIÓN MODERNA.

El gerente es quien comanda el barco llamado organización. Por ello, debe dirigir el rumbo de tal forma que la nave llegue bien a su destino (misión).
Como en toda incursión en alta mar, este viaje necesita de un capitán (gerente general) y su tripulación (gerentes de área o de segundo nivel).
Para Freddy Aranque, director de Consultoría de PricewaterhoseCoopers AG, el gerente cumple la función de un director de orquesta, es decidir, vela por que las áreas vayan a un mismo ritmo y hacia una meta común. Así, además, tiene la responsabilidad de explorar al máximo las habilidades de sus gerentes especialistas.
Por ello, los gerentes de área son los expertos en sus campos. Justamente en esta fortaleza deben anclarse para alinear estratégicamente sus actividades en función del objetivo final. En esa medida, se evalúa su gestión.
Ahí radica la importancia de conocer con precisión las necesidades de la compañía y las características a las cuales debe ajustarse el perfil de un potencial candidato para estos cargos.
Las consultoras de talento humano coinciden en que durante el proceso de selección se evalúa un perfil duro (formación académica y experiencia) y otro blando (competencia).- El resultado del contrate de estos dos ámbitos, sugerirá al mejor candidato.

GERENTE GENERAL
ES LA PERSONA RESPONSABLE DE ADMINISTRAR A TODOS LOS TALENTOS Y LAS ÁREAS DE UNA ORGANIZACIÓN
Se lo conoce como la cabeza visible de la empresa. Debido a que es la máxima autoridad dentro del escalafón, es responsable de liderar a las áreas; comercial, marketing, recursos humanos, sistemas y financiero. Tienen a su cargo la planificación del crecimiento y rentabilidad. Este puesto requiere de una personas que tenga asertividad, firmeza, buen manejo de las relaciones, habilidades de negociación, pensamiento analítico y conceptual, liderazgo, autoridad, iniciativa y proactividad. Normalmente reporta sus acciones a la Junta de Accionistas a un Consejo Directivo a al Director, según el esquema. La tendencia actual es que esta persona venga del área comercial o de marketing. Su edad está entre los 40 y 50 años.

GERENTE COMERCIAL
LLEVA SOBRE SUS HOMBROS LA OBLIGACIÓN DE LEVANTAR LAS VENTAS DE LA COMPAÑÍA, POR ESO SU EQUIPO ES CLAVE.
En sus manos están la planificación, manejo, dirección y control de las estrategias de comercialización. Además debe estructurar y analizar estudios de mercado. Supervisa el cumplimiento de las ventas por producto, vendedor, distribuidor, cliente y sector. Apoya a los miembros de su equipo para que la relación con sus clientes sea amable t ágil. Informa de los resultados de su habilidad de negociación, facilidad para trabajara en equipo y bajo presión, tomara decisiones oportunas y su mentalidad tiene que orientarse hacia los logros y relaciones interpersonales óptimas. Su formación debe estar en la línea de la Ingeniería Comercial, Marketing o Administración de Empresas. La edad ideal está entre los 30 y 40 años.

GERENTE DE MARKETING
SU ENFOQUE ES LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN Y EL DESARROLLO DE LAS MARCAS Y LOS PRODUCTOS.
Quien ocupa este cargo debe poner sus cinco sentidos en el mercado con el fin de anticiparse e influir en sus tendencias. Incluso debe crear ventajas y evaluar su potencial de impacto frente a la competencia. Es parte de su labor evaluar el posicionamiento y comportamiento del producto en el mercado, en el canal de distribución y respecto del consumidor. Así, puede desarrollar la lealtad de los clientes rentables e identificar y clasificar los segmentos a los cuales vale la pena apuntar. Debe se capaz de resolver problemas, tener capacidad de comunicación, escucha y toma decisiones, liderazgo, iniciativa, orientación a resultados, habilidad para supervisar equipos de trabajo y negociación. Se prefiere que tenga una formación en Marketing, conocimientos de inglés y usualmente está entre los 30 y 40 años. .

GERENTE FINANCIERO
DEBE MANEJAR UN CONCEPTO GLOBAL DEL PRESUPUESTO DE TODAS LAS UNIDADES OPERATIVAS.
Es el hombre del dinero. Su responsabilidad es velar porque la compañía cumpla con las leyes, normas y políticas de acuerdo con su actividad a corto, mediano y largo plazo. Fija las políticas económicas, financieras y asistencia en los proyectos de inversión manejo de capital. Analizar las opciones que ofrece el mercado financiero y negocia las mejores condiciones para la colocación de fondos y obtención de recursos financieros. Por ello, debe tener autoridad, liderazgo e influencia, capacidad para identificar y resolver problemas, conocimiento y habilidad para la toma de decisiones, aptitud para el trabajo bajo esquemas de alta presión. Se recomienda que sea un profesional con formación en Economía o Ingeniería Comercial y con un título de cuarto nivel, de preferencia un MBA en una rama relacionada con el área en que se desenvuelve la entidad. Puede ser hombre o mujer, con experiencia no menor a cuatro o cinco años en cargos similares: Por lo general son personas de entre 35 y 45 años.

GERENCIA DE RR.HH.
DEFINE POLÍTICAS PARA ATRAER, DESARROLLAR Y RETENER AL TALENTO HUMANA MÁS ADECUADO.
Tiene a su cargo la planificación y dirección de las relaciones laborales, administración de sueldos, desarrollo de técnicas de selección capacitación, evaluación del personal, análisis y valoración del puesto. También propone y aplica las herramientas más idóneas para mantener un adecuado clima organizacional al interior de la empresa. En esa línea, debe obtener óptimos niveles de productividad y motivación del recurso humano. Quien ocupe este puesto reporta al gerente general. En sus manos está captar talentos que sean capaces de adaptarse y comprometerse a largo plazo con la misión y visión de la empresa. A su cargo están la supervisión de las obligaciones legales, laborales y tributarias, según lo indique las leyes del país. La persona que ocupe este cargo, debe estar en capacidad de trabaja en equipo y solucionar problemas, tener facilidad para comunicarse y negociar y saber reaccionar a tiempo. Debe tener formación en Psicología industrial y en Administración de Empresas, hable ingles y tener entre 35 y 45 años.

GERENTE DE SISTEMAS
ES PARTE DE SUS FUNCIONES EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGÍA TECNOLÓGICA Y DE TELECOMUNICACIONES.
La organización cuanta con él para el diseño análisis, normas de operación, implantación y control de nuevos sistemas o aplicaciones informáticas. Organizar el mantenimiento de sistemas existentes y evalúa las necesidades a mediano y largo plazo. Supervisa las labores de asistentes operativos. Participa en los proyectos de evaluación de equipos de procesamiento de datos. Además, establece políticas claras de calidad en el servicio al cliente interno y externo. En sus manos está respaldar el crecimiento de la organización con un acertado plan de modernización de equipos. Tiene directa relación con los gerentes de las otras áreas y reporta a la gerencia general. Es indispensable que esta persona tenga pensamiento crítico, capacidad para organizar la información y generar ideas, rapidez en la toma de decisiones, aptitud para planificar, orientar y asesorar. Requiere un título superior en Ingeniería de Sistemas o Informática, un posgrado en Gerencia o Administración y buenos conocimientos de inglés. Su edad: entre 30 y 40 años

Tomado de El Comercio


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Aspectos que reducen la productividad https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=6107&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=6107&catid=131&Itemid=406&lang=es


  • Falta de claridad
  • Falta de propósito
  • Microgerencia
  • Desconfianza
  • Incertidumbre
  • Demasiado foco en las finanzas
  • Pseudoprofesionalismo

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Atributos de un gerente https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=19965&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=19965&catid=131&Itemid=406&lang=es


Los gerentes son únicos y cada uno tiene sus propios atributos. Algunos rasgos de los gerentes no siempre son positivos o productivos desde el punto de vista de una buena gestión. Sin embargo, un foco en los atributos de los directivos eficaces ayuda a establecer varios rasgos que son bastante comunes para muchos.

  1. Liderazgo. Los gerentes no siempre son buenos líderes, pero los buenos gerentes suelen tener fuertes habilidades de liderazgo. Los gerentes tienen una posición de liderazgo inherente, pero esto no siempre significa que tienen los atributos eficaces para conducir bien. Los líderes tienen rasgos de personalidad, disciplina, experiencia y habilidades que atraen la atención de los empleados y hacer que lo sigan. Las buenas habilidades de liderazgo ayudan a los gerentes a recibir la cooperación de los empleados y a lograr que los empleados se desarrollen en el potencial óptimo del sistema.
  2. Inspiración. Tal vez la capacidad más importante de un gerente es motivar a los empleados a desempeñarse en sus puestos. Para motivar, los administradores necesitan la habilidad de inspirar y emocionar a sus empleados. Una fuerte personalidad, carisma y compromiso con los objetivos establecidos ayudan. Los administradores a menudo inspiran a los empleados a que lleven a cabo tareas con eficacia dando un buen ejemplo. Los directivos que trabajan duro y lo hacen a un alto nivel tienen mucho más capacidad de inspirar a los demás empleados. El cuidado y preocupación por los empleados también tienen una fuerte correlación con la inspiración.
  3. Visión. Los gerentes efectivos necesitan tener una visión para el futuro. Son más atractivos para los empleados los gerentes que tienen un plan para la dirección de su empresa o departamento. Las empresas que tienen éxito en el largo plazo deben tener una cultura con visión de futuro. Por lo tanto, los administradores de la compañía deben tomar en cuenta la cultura y estar en constante búsqueda de mejoras y mejores formas de hacer las cosas.
  4. Comunicación. Las habilidades de comunicación son esenciales para el éxito de los directivos. Los gerentes que se comunican efectivamente están más preparados para delegar tareas a los empleados y motivarlos a desempeñarse bien. En el entorno empresarial del siglo XXI, los gerentes a menudo asumen un papel más importante como entrenadores. Esto hace que la escucha atenta sea tan importante como la comunicación clara, según GreatBosses.com. La comunicación regular ayuda a los gerentes a dirigir a sus empleados, escuchar sus necesidades y preocupaciones, y mantener una buena conexión con la cultura de estos últimos.

Fuente:ehowenespanol


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Autoridad del jefe inmediato https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1544&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1544&catid=131&Itemid=406&lang=es


Todo jefe inmediato deberá ejercer su autoridad respetando los siguientes principios básicos:

  • Respeto a la palabra
  • Respeto a la dignidad humana
  • Comunicación franca y abierta
  • Creación de un clima de confianza, colaboración
  • Mantenimiento de la cohesión  y la moral del grupo
  • Sistemas participativos tanto en fijación de objetivos y métodos de trabajo como en la toma de decisiones
  • Desarrollo constante de las aptitudes de los colaboradores
  • Equilibrio entre responsabilidad asignada y autoridad delegada
  • Reconocimiento al desempeño del trabajador

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Beneficios de una vida con propósito https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5992&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5992&catid=131&Itemid=406&lang=es


Existen 4 beneficios al vivir una vida con propósito:

  1. Conocer tu propósito da sentido a tu vida.- Fuimos creados para tener un significado, por esa razón los métodos que utiliza la gente para encontrarlo, como la astrología o los psíquicos, son absurdos. 
    1. Cuando la vida tiene sentido puedes soportar cualquier situación difícil; cuando no lo hay resulta imposible soportarla.
    2. La tragedia más terrible para el hombre  no es morir, sino vivir sin propósito.
    3. La esperanza es tan esencial para su vida como el aire y el agua, la esperanza es el resultado de tener un propósito en la vida; y la fortaleza suficiente para apoyarse y seguir de pie en la lucha por alcanzar un objetivo.
    4. Experimentaras cambios positivos y extraordinarios en tu vida al encontrar el propósito para ella.
    5. Conocer tu propósito simplifica tu vida.-  Tu propósito definirá lo que haces o dejes de hacer de acuerdo a la meta que debes alcanzar.
    6. Formúlate esta pregunta: La actividad que voy a realizar ¿me ayuda a cumplir los propósitos de mi vida?.
    7. Si no tienes un propósito, no tienes fundamento alguno en que basar tus decisiones, incluso tu tiempo y tus recursos. Entonces tomaras decisiones basadas en circunstancias, emociones, bajo presiones, y en estados de animo del momento.
  2. Conocer tu propósito enfoca tu vida.
    1. Si deseas que tu vida impacte, ¡enfócate¡
    2. Tienes que deshacerte aun de buenas actividades, con el fin de alcanzar tu meta.
  3. Conocer tu propósito estimula tu vida.- El propósito produce entusiasmo e ímpetu. 
    1. Por lo general, es el trabajo sin propósito, no el excesivo, el que nos acaba, nos deja sin fuerzas y nos roba el gozo.
    2. La verdadera felicidad de la vida es: vivir para cumplir un propósito.
  4. Conocer tu propósito te prepara para tu futuro.- El camino que vas a emprender será tomado por que tu propósito tiene una meta.
    1. Tienes que saber que "los grandes logros, tienen un camino a seguir".
    2. Las buenas decisiones darán como resultado un gran futuro.
    3. Para que tu propósito no quede en la nada debes dejar un legado.
    4. Tu Legado hablara de la grandeza de tu logros.
    5. "El uso sabio de tu tiempo es que edifiques un legado eterno".

Tomado del libro Vida con Propósito del Dr. Rick Warren


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Cadena de valor: ejemplo práctico https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=24247&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=24247&catid=131&Itemid=406&lang=es


A mediados de los años 80 del siglo pasado, el teórico norteamericano Michael Porter propuso un modelo para identificar las fortalezas en los procesos productivos de las empresas. Es la teoría que conocemos como cadena de valor.

Sin embargo, no se trata de señalar cualquier fortaleza. Dado que una cadena puede contar con varios puntos fuertes, la idea de Porter era ocuparse solamente de aquellas que constituyen ventajas competitivas para las empresas, es decir, aquellos aspectos que de una u otra forma las hacían diferentes al resto de competidores de su mercado.

Antes de ver el ejemplo práctico, consideramos básico que quede claro el concepto del que hablamos. Por eso, primero es necesario definir qué es la cadena de valor.

¿Qué es la cadena de valor?

Entendemos la cadena de valor como la herramienta de análisis estratégico que sirve para que una empresa determine una ventaja competitiva.

O sea, a través de la cadena de valor, una empresa es examinada y dividida según sus actividades estratégicas relevantes. Esta labor permite entender mejor cómo funcionan las fuentes, los costes y la capacidad de diferenciación de la compañía.

La cadena de valor de una organización

Definida la cadena de valor, entendemos que su aplicación al organigrama de una organización es obvia. La compañía valorará los costes y rendimientos de cada actividad destinada a crear valor. También analizará los costes y rendimientos de la citada actividad creadora, pero en referencia a la competencia.

Una vez establecida la cadena, la organización puede mejorar el desarrollo de su actividad, lo que conllevará la adopción de mejoras que supongan una ventaja competitiva sobre las empresas rivales.

La cadena de valor en marketing

La aplicación al marketing es obvia, dado que la promoción se basa en destacar aquellos aspectos diferenciadores y estratégicos de un producto, una marca o un negocio.

Los procesos de negocio aplicados al marketing implican que toda estrategia se ha de asentar sobre un mapa de actividades que facilitará la diferenciación, la competitividad y la creación de valor que permitan la ideación de campañas eficaces y destacables.

Cómo aplicar la cadena de valor: ejemplo práctico

La pregunta que se desprende de lo anterior es: ¿Cómo aplicamos la Cadena de Valor a un caso concreto? Para entenderlo mejor, veamos el siguiente ejemplo:

  1. Descripción de la situación. Supongamos que eres dueño de una tienda de objetos de decoración para el hogar ubicada en el centro de una gran ciudad como Madrid. En este caso, el primer paso para implementar el modelo consiste en dividir las acciones que forman parte del proceso en primarias y secundarias:
    • Acciones primarias.
      • Marketing: estrategias de venta de los productos.
      • Logística: recepción, almacenaje, distribución y devolución de unidades.
      • Manejo del stock: gestión de las unidades disponibles en la tienda.
      • Ventas: comercialización de los productos en el mercado como tal.
      • Atención al usuario (o etapa postventa): acompañamiento a los compradores.
    • Acciones secundarias (o terciarias)
      • Recursos Humanos: selección de los trabajadores de la tienda.
      • Tecnología: recursos y maquinaria empleada en el proceso de venta.
      • Selección de proveedores.
      • Infraestructura: sede física de la tienda y otros recursos propios.
  2. Selección de los puntos de valor. Una vez se ha dividido la cadena de valor en sus acciones más importantes, la idea es identificar cuáles de ellas podrían suponer una ventaja para nuestra tienda de artículos para el hogar. Por ejemplo, si somos la marca del sector que mejor trato da a sus clientes, podemos idear nuevas estrategias para que ese trato se fortalezca y, a su vez, se convierta en una llamada a clientes potenciales (puedes aprender a convertir un cliente potencial en un cliente real conociendo los datos de valor que te aportamos en el artículo de este enlace). Sea como fuere, la ventaja identificada requiere una inversión de la gerencia. Los dos ejemplos más habituales son los de la calidad del producto y el precio del mismo. En este caso, como hemos decidido que queremos seguir siendo la marca que mejor trata a sus clientes, invertimos en formar a nuestros trabajadores en temas de empatía, habilidades intrapersonales, atención al público, entre otros.
  3. Aplicación de los cambios. Finalizada la formación de tus trabajadores y puestas en marcha nuevas estrategias de atención al cliente, es hora de poner en práctica los cambios propuestos tras el análisis de la cadena de valor. Puedes planificar un tiempo de prueba.
  4. Medición de resultados. La cadena de valor no acaba cuando se implementan los cambios. Para saber si la formación que tus trabajadores recibieron fue la más indicada y si las estrategias de marketing fueron efectivas, debes medir los resultados con indicadores concretos. En nuestro caso, el principal indicador será el número de clientes que se acercaron a nuestra tienda a consultar el catálogo de artículos para el hogar, así como el total de las ventas que se registraron en dicho período.

Recuerda siempre que la cadena de valor supone centrarse en aquellos elementos que mejoran o fortalecen nuestra actividad comercial, sobre todo de cara a los clientes con los que ya contamos y con los consumidores en general. Ese es su principal objetivo.

Anna Pérez


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Características de un director deportivo https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=24246&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=24246&catid=131&Itemid=406&lang=es


El director deportivo es un profesional que ha de contar con determinadas cualidades para tener posibilidades de éxito. Si quieres dedicarte a la dirección de equipos, te conviene conocer los aspectos a tener en cuenta.

Cinco habilidades que has de tener como director deportivo

El director de equipos ha de tener una cierta cultura general. No en vano, aunque tu área sea únicamente la deportiva, sí deberías contar con nociones de economía. Ahora bien, hay una serie de habilidades que son sine qua non para cumplir tus objetivos. Son las siguientes:

  1. Liderazgo. El buen director deportivo es líder y sabe guiar a sus jugadores hacia una determinada meta. Sin liderazgo, a medio plazo habrá problemas y los riesgos de dispersión se multiplicarán. La realidad es que el liderazgo es necesario en todas las organizaciones, y también en las deportivas.
  2. Empatía. Los directores deportivos han de ser empáticos, saber ponerse en los zapatos de los jugadores y entender cuáles son sus motivaciones. Esta es una manera de sacar lo mejor de cada uno y mantener una relación honesta.
  3. Constancia. La constancia es otro de los aspectos imprescindibles en toda organización, pero mucho más en los deportes. Si diriges un equipo o un grupo de profesionales, hay que realizar entrenamientos y comprobar cuál es la disponibilidad. Los planes de rendimiento son a medio-largo plazo, de ahí que te convenga solucionarlos.
  4. Ética. Un director de equipos deportivos ha de tener unos límites éticos bien establecidos. Los caminos pueden ser distintos, pero es importante que, a medio plazo, se establezca una praxis confiable. Esta es la manera de evitar malos entendidos y, sobre todo, de sentirte bien contigo mismo.
  5. Capacidad de trabajar en equipo. Los directores deportivos han de ser capaces de trabajar en equipo. Esto implica la plantilla pero, también, la junta directiva del club. Manejar los egos y aspiraciones de cada uno es importante para remar hacia un objetivo común. Si no sabes trabajar en equipo, más tarde o más temprano tendrás problemas.

Conclusión

La dirección de clubes deportivos requiere de una serie de habilidades que puedes aprender.


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Características estructurales en las organizaciones https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1619&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1619&catid=131&Itemid=406&lang=es


  • Clara división de labores
  • Jerarquía
  • Reglas explícitas y procedimientos
  • Juicio Imparcial
  • Calificaciones técnicas para posiciones
  • Máxima eficiencia organizacional

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Catorce procesos que debe realizar el ejecutivo eficaz https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1549&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1549&catid=131&Itemid=406&lang=es

 


  1. Establecer objetivos
  2. Definir estrategias de planeación
  3. Establecer metas
  4. Desarrollar la filosofía de la compañía
  5. Planear la estructura de la organización
  6. Establecer las políticas
  7. Proporcionar el personal necesario
  8. Establecer los procedimientos
  9. Proporcionar instalaciones
  10. Proporcionar el capital
  11. Establecer normas
  12. Establecer los programas directivos y los planes operacionales
  13. Proporcionar información controlada
  14. Motivar al personal

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Centralización vs descentralización https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2351&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2351&catid=131&Itemid=406&lang=es


  • Centralización vs descentralización
    • Autoridad centralizada
      • Toma de decisiones al nivel superior
      • En las oficinas principales
    • Autoridad descentralizada
      • Toma de decisiones a  los niveles inferiores
      • En cada localidad

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CEOs en Internet https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1543&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1543&catid=131&Itemid=406&lang=es


Una encuesta realizada a más de 700 presidentes ejecutivos (CEOs) por la revista Fortune y por Burson-Masteller reveló que:

  • El 90% ingresa a Internet personalmente; de ellos:
    • El 96% intercambia e-mails,
    • El 94% visita con frecuencia sitios de información o noticias, y
    • El 75% ingresa a los sitios de los competidores.
  • Pasan un promedio de seis horas semanales online.
  • Los CEOs de compañías punto com pasan el doble de tiempo promedio online que los de compañías tradicionales.
  • Les preocupa más la guerra por el talento que la actualización de la tecnología.
  • Prácticamente todos (96%) los CEOs han implementado una estrategia de Internet en las compañías que lideran.

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Cerrando círculos https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=6256&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=6256&catid=131&Itemid=406&lang=es


Siempre es preciso saber cuándo se acaba una etapa de la vida. Si insistes en permanecer en ella más allá del tiempo necesario, pierdes la alegría y el sentido del resto. Cerrando círculos, o cerrando puertas, o cerrando capítulos, como quieras llamarlo. Lo importante es poder cerrarlos, y dejar ir momentos de la vida que se van clausurando.

¿Terminó tu trabajo?, ¿Se acabó tu relación?, ¿Ya no vives más en esa casa?, ¿Debes irte de viaje?, ¿La relación se acabó? Puedes pasarte mucho tiempo de tu presente "revolcándote" en los por qué, en devolver el cassette y tratar de entender por qué sucedió tal o cual hecho. El desgaste va a ser infinito, porque en la vida, tú, yo, tu amigo, tus hijos, tus hermanos, todos y todas estamos encaminados hacia ir cerrando capítulos, ir dando vuelta a la hoja, a terminar con etapas, o con momentos de la vida y seguir adelante.

No podemos estar en el presente añorando el pasado. Ni siquiera preguntándonos por qué. Lo que sucedió, sucedió, y hay que soltarlo, hay que desprenderse. No podemos ser niños eternos, ni adolescentes tardíos, ni empleados de empresas inexistentes, ni tener vínculos con quien no quiere estar vinculado a nosotros. ¡Los hechos pasan y hay que dejarlos ir!

Por eso, a veces es tan importante destruir recuerdos, regalar presentes, cambiar de casa, romper papeles, tirar documentos, y vender o regalar libros.

Los cambios externos pueden simbolizar procesos interiores de superación.

Dejar ir, soltar, desprenderse. En la vida nadie juega con las cartas marcadas, y hay que aprender a perder y a ganar. Hay que dejar ir, hay que dar vuelta a la hoja, hay que vivir sólo lo que tenemos en el presente…

El pasado ya pasó. No esperes que te lo devuelvan, no esperes que te reconozcan, no esperes que alguna vez se den cuenta de quién eres tú… Suelta el resentimiento. El prender "tu televisor personal" para darle y darle al asunto, lo único que consigue es dañarte lentamente, envenenarte y amargarte.

La vida está para adelante, nunca para atrás. Si andas por la vida dejando "puertas abiertas" por si acaso, nunca podrás desprenderte ni vivir lo de hoy con satisfacción. ¿Noviazgos o amistades que no clausuran?, ¿Posibilidades de regresar? (¿a qué?), ¿Necesidad de aclaraciones?, ¿Palabras que no se dijeron?, ¿Silencios que lo invadieron? Si puedes enfrentarlos ya y ahora, hazlo, si no, déjalos ir, cierra capítulos. Dite a ti mismo que no, que no vuelven. Pero no por orgullo ni soberbia, sino, porque tú ya no encajas allí en ese lugar, en ese corazón, en esa habitación, en esa casa, en esa oficina, en ese oficio.

Tú ya no eres el mismo que fuiste hace dos días, hace tres meses, hace un año. Por lo tanto, no hay nada a qué volver. Cierra la puerta, da vuelta a la hoja, cierra el círculo. Ni tú serás el mismo, ni el entorno al que regresas será igual, porque en la vida nada se queda quieto, nada es estático. Es salud mental, amor por ti mismo, desprender lo que ya no está en tu vida.

Recuerda que nada ni nadie es indispensable. Ni una persona, ni un lugar, ni un trabajo. Nada es vital para vivir porque cuando tú viniste a este mundo, llegaste sin ese adhesivo. Por lo tanto, es costumbre vivir pegado a él, y es un trabajo personal aprender a vivir sin él, sin el adhesivo humano o físico que hoy te duele dejar ir.

Es un proceso de aprender a desprenderse y, humanamente se puede lograr, porque te repito: nada ni nadie nos es indispensable. Sólo es costumbre, apego, necesidad. Por eso cierra, clausura, limpia, tira, oxigena, despréndete, sacúdete, suéltate.

Hay muchas palabras para significar salud mental y cualquiera que sea la que escojas, te ayudará definitivamente a seguir para adelante con tranquilidad. ¡Esa es la vida!

Paulo Coelho


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gerente@piramidedigital.com (Gerente.) Gerencia Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Ciclo de satisfacción empresarial https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1542&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1542&catid=131&Itemid=406&lang=es


  • Si algunas cosas las hacemos bien, la empresa desaparece
  • Si todo lo hacemos bien la empresa sobrevive
  • Si superamos las expectativas obtenemos el éxito

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Cinco alimentos que ayudan al cerebro https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=14615&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=14615&catid=131&Itemid=406&lang=es


Los ejercicios mentales y una buena dieta son las claves para tener este órgano en estado óptimo.

El cerebro humano controla las acciones y reacciones del cuerpo, al ser el motor del sistema nervioso central; está a cargo de todas las actividades como la digestión, respiración, los latidos del corazón, y de los pensamientos más complejos.

Por tal motivo, es importante mantenerlo sano y activo, para evitar enfermedades degenerativas como la demencia, el alzheimer, el mal de Parkinson y la esclerosis múltiple. Los ejercicios mentales y una buena dieta son las claves para tener este órgano en estado óptimo.

Aquí, cinco alimentos que son excelentes para lograr una mente activa y fuerte:

  1. Pescado (salmón, atún, trucha y sardinas). Es rico en ácidos grados u omega 3, que ayudan a reducir el riesgo de contraer enfermedades degenerativas y evitan la depresión. Al comer este producto del mar una vez por semana puede disminuir la pérdida de memoria y retardar el envejecimiento en un 10%.
  2. Frutos rojos (como los arándanos, las moras, las fresas y frambuesas). Ofrecen muchos beneficios para el cerebro, gracias a sus poderosos antioxidantes. Además, evita las infecciones y reduce el riesgo de padecer cáncer. Puedes utilizarlos en ensaladas, yogur, jugos, cereal o licuados.
  3. Vegetales (como las espinacas, el brócoli, la col de Bruselas y acelgas). Evitan la pérdida de memoria, al disminuir el proceso de envejecimiento del cerebro. Combina estos alimentos en una rica ensalada.
  4. Aguacate. Rico en grasas monoinsaturadas saludables, ayuda a disminuir la presión arterial y reduce el declive cognitivo. Utilízalo en ensaladas, salsa o acompaña tu sándwich con algunas rebanadas.
  5. Frutos secos y las nueces. Son una excelente fuente de vitamina E, que retrasa la aparición de la demencia y mantiene sano al cerebro a largo plazo. Puedes incluir almendras y nueces en ensaladas, o simplemente como una rica botana vespertina.

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Cinco fuerzas competitivas de Michael Porter https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=14656&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=14656&catid=131&Itemid=406&lang=es


El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado por el ingeniero y profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el año 1979. Este modelo establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una industria, y poder desarrollar una estrategia de negocio. Este análisis deriva en la respectiva articulación de las 5 fuerzas que determinan la intensidad de competencia y rivalidad en una industria, y por lo tanto, en cuan atractiva es esta industria en relación a oportunidades de inversión y rentabilidad.

Porter se refería a estas fuerzas como del micro entorno, para contrastarlas con fuerzas que afectan el entorno en una escala mayor a la industria, el macro entorno. Estas 5 fuerzas son las que operan en el entorno inmediato de una organización, y afectan en la habilidad de esta para satisfacer a sus clientes, y obtener rentabilidad.

Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia horizontal: Amenaza de productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria, y la rivalidad entre competidores, y también comprende 2 fuerzas de competencia vertical: El poder de negociación de los proveedores, y el poder de negociación de los clientes.

Las cinco fuerzas de Porter

  1. Poder de negociación de los Compradores o Clientes
    Si los clientes son pocos, están muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los precios que están dispuestos a pagar se genera una amenaza para la empresa, ya que estos adquirirán la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que generalmente será menor al que la empresa estaría dispuesta a aceptar. Además, si existen muchos proveedores, los clientes aumentarán su capacidad de negociación ya que tienen más posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que le dan el poder de negociación a sus clientes.
  2. Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores
    El poder de negociación se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de concentración, por las características de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados. Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:
    1. Cantidad de proveedores en la industria.
    2. Poder de decisión en el precio por parte del proveedor.
    3. Nivel de organización de los proveedores
  3. Amenaza de nuevos competidores entrantes
    Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto más fácil sea entrar, mayor será la amenaza. O sea, que si se trata de montar un pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores al mercado.Porter identificó siete barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización una ventaja competitiva:
    1. Economías de escala
    2. Diferenciación del producto
    3. Inversiones de capital
    4. Desventaja en costes independientemente de la escala
    5. Acceso a los canales de distribución
    6. Política gubernamental
    7. Barreras a la entrada
  4. Amenaza de productos sustitutos
    Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnológicas muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:
    1. Propensión del comprador a sustituir.
    2. Precios relativos de los productos sustitutos.
    3. Coste o facilidad del comprador.
    4. Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
    5. Disponibilidad de sustitutos cercanos.
    6. Suficientes proveedores.
  5. Rivalidad entre los competidores[editar]
    Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: mientras menos competidores se encuentren en un sector, normalmente será más rentable y viceversa.

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estratega@piramidedigital.com (Estratega.) Gerencia Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Cinco hábitos para creer en ti mismo https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=14562&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=14562&catid=131&Itemid=406&lang=es


Hace un par de semanas tuve la oportunidad de vivir una experiencia inolvidable: caminar sobre brasas ardiendo.

El proceso de firewalking, como se le llama en inglés, consiste en llevar el nivel de creencia a tal punto que físicamente puedes caminar descalzo sobre unas brazas ardiendo a 1200 grados Fahrenheit y no quemarte.

Todo se basa en la creencia.

Las personas tienen éxito o fracasan debido a la creencia y al diálogo interno que tienen en su mente. Al final, son patrones neuronales (conexiones en nuestro cerebro) que necesitamos reprogramar para desarrollar esa creencia que nos lleve al éxito.

Por eso hoy quiero dejarte 5 hábitos que te ayudarán a desarrollar la creencia en ti mismo y crear nuevos patrones neuronales:

1- Escribe una Afirmación Positiva

Una afirmación positiva es simplemente escribir lo que quieres lograr y la persona en que te quieres convertir como si fuera un hecho.

Recuerdo hace varios años que escuché la afirmación positiva del campeón de boxeo Evander Holyfield.

Mucho antes de convertirse en campeón mundial de boxeo, Evander Holyfield leía diariamente una lista de afirmaciones tales como: soy un boxeador rápido, soy un campeón mundial y soy un hijo de Dios.

Leer diariamente tu afirmación positiva te ayuda a convencerte de que eres lo que quieres ser.

Comienza de una forma sencilla: Escribe 5 a 10 frases donde afirmes lo que quieres ser y lo que quieres lograr como si fuera un hecho. Luego léelo todos los días en la mañana o en la noche (o ambos).

La afirmación positiva es el consejo más importante que te puedo dar para desarrollar la creencia en ti mismo.

2- Sal a tocar y vivir tu sueño

Salir a tocar tu sueño lleva a tu mente de un estado de imposible al lado de lo posible. La mente se acostumbra poco a poco al nuevo estímulo que le estás dando y en consecuencia se reprograma y acepta el nuevo estado como una posibilidad real para tu vida.

¿Sueñas con un nuevo vehículo o casa? Sal y tócala, vívela.

Sea cual sea tu sueño busca la manera de experimentarlo. No sólo te dará motivación para luchar, sino que estarás físicamente cambiando tu estructura cerebral para la búsqueda de oportunidades de éxito.

3- Colócate pequeñas metas que te lleven a tener pequeños éxitos

A pesar de que quieras llegar a tener éxito masivo y apuntar a la luna, también debes colocarte metas más pequeñas que te lleven a tener éxitos pequeños y rápidos.

¿Quieres bajar 12 kilos de peso? Colócate una pequeña meta de 1 kg para que la logres rápido y empieces a saborear el éxito.

Tener pequeños éxitos te darán la motivación y creencia para atacar los más grandes. Si sólo te estableces metas grandes, puedes frustrarte al no ver

resultados en el corto plazo y llegar a renunciar a tu meta.

Pequeñas metas, pequeños éxitos… es importante.

4- Escribe tus éxitos: Pequeños y grandes

Lamentablemente nuestra memoria es muy selectiva y tiende a enfocarse en lo malo más que en lo bueno. ¿No te ha pasado que a pesar de haber logrado varias metas, no logras cumplir una de ellas y tu mente no deja de enfocarse en la que no lograste? ¿O cinco personas te dicen que tu presentación estuvo magnífica, pero una persona te hace un comentario negativo y no puedes dejar de pensar en ello?

Por eso hay que documentar los éxitos. Releer tus éxitos te ayudará a confiar en ti y en que las cosas van a estar bien.

Documenta el peso que perdiste, los prospectos que lograste involucrar en el negocio, los meses que tuviste record de ventas, etc. Documenta tus éxitos y revísalos con cierta frecuencia, especialmente en los momentos duros.

5- Escucha o lee las historias de otras personas que tuvieron éxito

Han ocurrido varios momentos en mi vida donde, escuchando la historia de otro, me convencí de que si ése individuo pudo tener éxito, yo también podía.

La razón por la cuál escuchar historias es tan importante es que lamentablemente nosotros tendemos a endiosar a las personas de éxito. Por alguna razón pensamos que son seres especiales con dones sobre humanos.

La realidad es que cuando comenzamos a escuchar sus historias empezamos a verlos como realmente son, personas de carne y hueso con luchas, caídas, problemas, etc. Ese proceso es importantísimo para el desarrollo de la creencia en nosotros.

Si él o ella lo pudieron hacer, tu también lo puedes lograr.

Como puedes ver, desarrollar la creencia en ti mismo no necesariamente es un proceso mágico sino más bien, un proceso intencional.

¿Cuál otro hábito crees que podría desarrollar creencia en ti mismo? Deja tu opinión en el área de comentarios abajo. Mil gracias de antemano.


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administrador@piramidedigital.com (Administrador.) Gerencia Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Cinco indicadores 'alternativos' que revelan un buen gerente https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=10367&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=10367&catid=131&Itemid=406&lang=es


Un buen gerente debe ser como un excelente director de orquesta que le da a cada uno de los miembros de su organización, el papel oportuno en la interpretación de sus roles. Además, debe saber afrontar los desafíos de mercados cada vez más complejos y competidos, manteniendo la armonía y el clima laboral en sus mejores niveles. Esto se verá reflejado en mayor calidad de los productos, un trabajo en equipo más afinado y unos mejores resultados de la empresa.

Sin embargo, este tipo de hechos no son evidentes a primera vista. Malcolm Gladwell, autor del libro Blink: inteligencia intuitiva, asegura que en muchas ocasiones las primeras impresiones son más acertadas que conclusiones elaboradas con el tiempo.

Bajo este principio, ¿es posible tener pistas sobre la calidad de un gerente en poco tiempo?

FP le revela cinco síntomas no convencionales que indican rápidamente el trabajo de un gerente. Estos son los aspectos a tener en cuenta:

  1. Amabilidad en recepción. Tal vez el síntoma más revelador de un buen gerente es la amabilidad en la recepción. Todos hemos sufrido las caras largas y el desinterés de muchas personas en este cargo. Esto no es circunstancial. El grado de amabilidad y entusiasmo con que lo atiendan allí proviene desde la cabeza. Incluso, es tan clave el rol de la recepción que algunos estudios muestran que de este cargo surgen empleados de gran potencial. Por ejemplo, la afamada ejecutiva Carly Fiorina, presidente de Hewlett-Packard entre 1999 y 2005, inició su carrera profesional como recepcionista de la firma de bienes raíces Marcus & Millichap.
  2. Puertas abiertas.  Donald Jacobs, precursor de la Escuela de Negocios Kellogg, siempre mantenía las puertas de su oficina abiertas. Esta es una actitud que comparten varios ejecutivos de éxito. Uno de los libros más influyentes de negocios de los últimos años, "Empresas que sobresalen", del autor Jim Collins, analiza las 11 compañías (entre ellas Abbott y Kimberly) con mejor desempeño en la bolsa de Nueva York entre 1970 y el año 2000. En todos estos casos, Collins pudo constatar que los ejecutivos al frente de estas empresas tenían una cultura de puertas abiertas.
  3. Almuerzo en compañía. El ex consultor de la firma Deloitte, Keith Ferrazzi, se hizo famoso gracias a su libro Never Eat Alone. La recomendación del libro es simple: aprovechar el tiempo del almuerzo para hacer contactos. Su éxito fue tal que el libro vendió más de dos millones de copias. En efecto, el momento del almuerzo es crucial para medirle el aceite a las relaciones en una empresa. Una alternativa es que la gente almuerce en compañía, pero si todo el mundo sale por su lado, es mala noticia.
  4. La gente sonríe, de hecho. ¿Tiene algún impacto la felicidad en el desempaño de una empresa? Esta es la pregunta clave para el reconocido profesor de Harvard, Shawn Achor, autor del famoso libro The Happiness Advantage (2010). Luego de estudiar por décadas a miles de ejecutivos en la lista de las compañías Fortune 500 el resultado es contundente: la felicidad puede aumentar cerca de 30% la productividad. Por esto, si usted llega a una empresa y la gente sonríe, es el gran síntoma de que allí hay un buen gerente.
  5. Hablar de tú a tú. La reconocida autora en comunicación no verbal, Carol Kinsey Goman, suele afirmar que cuando se atiende una persona detrás del escritorio, inconscientemente, se asume una posición de dominación frente al otro. Esto no todas las veces es positivo en las relaciones laborales. Por esto, los gerentes más astutos tienen un sillón en su oficina para compartir más de tú a tú en ciertas reuniones. Además, como lo sugiere el joven autor Michael Ellsberg en su libro The Power Of Eye Contact, el contacto visual es crucial en los negocios.

Fuente: Finanzaspersonales


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gerente@piramidedigital.com (Gerente.) Gerencia Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Cinco lecciones que aprendió Peter Drucker de sus maestros https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1556&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1556&catid=131&Itemid=406&lang=es


  1. Trate a la gente diferente, basados en sus fortalezas
  2. Establezca altos estándares, pero de a la gente la libertad y responsabilidad de hacer su trabajo
  3. Revise el rendimiento del personal. Sea honesto, exacto e integro
  4. Haga que la gente aprenda, mientras otros enseñan
  5. El líder efectivo tiene que ganar respeto

Tomado del libro Exemplary CEOs de Shrinivas Pandit. India


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gerente@piramidedigital.com (Gerente.) Gerencia Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Cinco malas decisiones que lamentarás de por vida https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=20161&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=20161&catid=131&Itemid=406&lang=es


Nuestros días están llenos de decisiones. La mayoría son elecciones mundanas, pero otras son tan importantes que pueden perseguirnos por el resto de la vida.

Un estudio de la Universidad de Columbia develó que tomamos cerca de 70 decisiones importantes al día. Este gran número de elecciones puede ocasionar fatiga por lo que nuestra materia gris puede cansarse (como cualquier otro músculo).

Por otro lado, un análisis reciente de la Universidad de Texas encontró que incluso cuando nuestros cerebros no están cansados pueden dificultar tomar buenas decisiones. Al hacer una determinación, en lugar de hacer referencia al conocimiento que hemos acumulado, nuestro cerebro se centra en memorias detalladas específicas.

Por ejemplo, si vas a comprar un coche nuevo y estás tratando de decidir si debe de tener asientos de piel, tu cerebro podría centrarse en los recuerdos del maravilloso olor y la sensación de los asientos en el automóvil deportivo que tenía tu hermano. Todo esto en lugar de pensar en que tal vez es un gasto que no puedes hacer.

Algunas de estas decisiones son menores (tales como qué comer, qué ruta tomar), mientras que otras pueden definir el rumbo de nuestras vidas (como qué carrera estudiar, terminar con una relación tóxica).

Bronnie Ware pasó su carrera como enfermera a cargo de pacientes que tenían entre tres y 12 meses de vida. Solía preguntarles cuáles eran sus arrepentimientos más grandes y encontró que había cinco que solían repetirse. Estos son:

  1. Tomar decisiones basado en lo que otras personas piensan de ti. Cuando haces esto pasan dos cosas:
    • Eliges la carrera equivocada: hay millones de personas que tienen un título de algo que en realidad no les interesaba estudiar. Ya sea que estés buscando la aprobación paterna o te interese más el prestigio que la pasión, este tipo de elecciones te persiguen por siempre.
    • No eres fiel a tus valores: cuando te importa demasiado lo que opine tu jefe de ti, cuánto dinero tu esposa necesita para ser feliz o que tan mal te verás si fracasas, estás traicionando a quien eres en realidad. Tu interés intenso de verte bien hace que no elijas las cosas que te hacen feliz. La mejor manera de evitar caer en este error es darse cuenta que las opiniones de las otras personas son solo eso: opiniones. Sin importar que tan mala persona los demás crean que eres, al final del día es solo una perspectiva. Tu verdadero valor viene de dentro de ti.
  2. Trabajar demasiado. Trabajar duro es una gran manera de dejar una huella en el mundo, de aprender, de crecer, de sentirse realizado e incluso encontrar la felicidad. El problema viene cuando se hace a costa de las personas que son importantes en tu vida. Irónicamente, solemos trabajar mucho para darle lo mejor a las personas que amamos sin darnos cuenta de que ellos valoran más nuestra compañía. La clave es encontrar el balance entre hacer lo que amas y estar con las personas que amas. De otra manera un día voltearás la mirada y te darás cuenta de que los mejores años de tu vida ya se fueron.
  3. No decir lo que sientes. A muchos nos enseñan desde niños que las emociones son peligrosas y que deben estar embotelladas y controladas. Esto funciona de vez en cuando, pero encerrar todo lo que sientes solo acumula la tensión hasta que explota. Lo mejor que puedes es hacer es ser honesto con lo que estás experimentando. Puede ser difícil al principio, pero te obligará a ser honesto y transparente. Por ejemplo, si sientes que no estás ganando lo suficiente en tu trabajo, programa una junta con tu jefe y explícale por qué debes recibir mejor salario. Él podrá estar de acuerdo y darte ese aumento o discrepar contigo y decirte en qué debes mejorar. Por el lado contrario, si no dices nada dejas que los sentimientos se estanquen, lo que entorpecerá tu crecimiento (y paz interior).
  4. Perder el contacto con los amigos. Cuando la rutina te atrapa es fácil perder de vista a las personas que no sueles ver tan seguido. Las relaciones con viejos amigos son de las primeras cosas que se ven afectadas cuando estamos ocupados. Esto es desafortunado porque las reuniones con los amigos son geniales para combatir el estrés. Los amigos cercanos te dan energía, perspectiva y un sentido de pertenencia.
  5. No permitirte ser feliz. Cuando tu vida está a punto de concluir, todas las dificultades que enfrentaste de repente se ven triviales en comparación con los buenos momentos. Esto es porque te das cuenta de que muchas, muchas veces sufrimos por gusto. Desafortunadamente, no nos damos cuenta de esto hasta que ya es muy tarde. Es inevitable sentir dolor de vez en cuando, pero lo que sí está bajo nuestro control es cómo reaccionamos ante la pena (así como nuestra habilidad de experimentar alegría). Aprender a reír, sonreír y simplemente ser felices (especialmente cuando estamos estresados) puede ser difícil, pero vale la pena.

En resumen…

Algunas decisiones tienen repercusiones que pueden durar toda la vida. La mayoría de estas elecciones se toman a diario y requieren enfoque y perspectiva para evitar que nos persigan.

Travis Bradberry


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publico@elmayorportaldegerencia.com (Publico. ) Gerencia Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Cinco maneras para mejorar tu creatividad https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=6363&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=6363&catid=131&Itemid=406&lang=es


Estoy convencido de que la creatividad o la capacidad de ser creativo es algo que se puede aprender y mejorar. La creatividad es como un músculo que se puede entrenar.

Eso no significa que la creatividad sea algo que se puede “automatizar” porque  la creatividad verdadera necesita un elemento de espontaneidad para desarrollarse. La creatividad se basa en el conocimiento, la experiencia y la práctica. No se puede calcular. Siempre tiene que haber un elemento de inspiración.

Si te gustaría abrir nuevos caminos y desarrollar tu capacidad creativa, te dejo con cinco principios claves que espero que te ayuden:

  1. Leer mucho no es suficiente, es necesario ampliar tu lectura. Gran parte de la creatividad trata de llegar a conocer cosas para después combinarlas en nuevas maneras.
  2. Expónte a nuevas experiencias. Nuevas personas y nuevas experiencias resultan en nuevas ideas y nuevas perspectivas. Repetir las mismas personas y experiencias equivale a más de las mismas ideas.
  3. Ten la curiosidad de un niño. No tomes cosas por sentadas, mantén una disposición “interrogatorio”; siempre pregunta por qué.
  4. Sé observador. Todo comienza con darse cuenta de las cosas, observa el mundo a tu alrededor y piensa en cómo se podrían mejorar cosas.
  5. Experimenta. Intenta cosas y si no funcionan, prueba otras. Trata de resolver los problemas de diferentes maneras. Intenta desarrollar un pensamiento lateral, es decir, ver las cosas desde distintos puntos de vista.

¿Cómo haces para mejorar tu creatividad?

¿Utilizas algunos de estos principios?

¿Tienes otro que quieres añadir?

Fuente: http://www.habitosvitales.com


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gerente@piramidedigital.com (Gerente.) Gerencia Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Cinco pésimas formas de dirigir una empresa https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=6074&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=6074&catid=131&Itemid=406&lang=es


Cuando de dirigir una empresa se trata, las preguntas que exigen respuesta parecen interminables: ¿Cómo podemos descubrir los fallos de nuestra organización? ¿Están las personas que deben estar en cada área? ¿Quién debe responsabilizarse de cada una? Pero sobre todo: ¿qué deberíamos hacer una vez detectadas las fallas de la organización?

Tomar una decisión equivocada dentro de la empresa siempre tiene repercusiones, pero en momentos tan complicados como los que vivimos, puede suponer la diferencia entre subsistir o morir, afirma Verne Harnish, experto consultor en crecimiento de empresas.

A veces los indicadores nos dicen que hay algo que falla, pero debido a la presión del día a día, la falta de tiempo o simplemente desconocimiento sobre cómo hacerlo, no somos capaces de encontrar dónde está el problema, añade.

Torpezas fáciles de detectar

Bruce Kasanoff y Michael Hinshaw, autores del libro “Clientes Inteligentes, Empresas Torpes”, detectaron que hay cinco aspectos que determinan cuándo una empresa opera torpemente, lo que podría ocasionar que esté “cometiendo un suicidio competitivo”, muchas veces sin detectarlo con oportunidad.

  1. Actividades en horario rígido. Si el servicio al cliente y soporte se proporciona sólo a ciertas horas, digamos por ejemplo, posterior a las 6 pm, la asistencia técnica se cierra. ¿Realmente se justifica que una empresa espere que sus productos se instalen o utilicen después de las 6 pm? Este tipo de restricciones desaparecerán siempre y cuando las empresas adopten cambios radicales conforme a las expectativas y experiencias el cliente en un servicio que podría ser de 24/7.
  2. Cuando no se incentiva la cooperación entre la administración y sus divisiones. Si se recompensa a gerentes y empleados para competir unos con otros, es decir, cuando el pago de bonos a unos pocos empleados busca "mejorar" el rendimiento laboral. Ello traerá consecuencias no deseadas como ofertas de producto sin importar cómo interactúen con el cliente, que al no saber de esto podría resultar molesto encontrarse con call centers o grupos de ventas que actúan de manera diferente.
  3. Olvidar todo lo que sus clientes le dicen. La mayoría de las empresas obligan a los clientes invertir mucho tiempo en repetir información básica como nombre, números de cuenta, contraseñas y más, cada ocasión que realizar transacciones en la web, a través del teléfono y en persona. Y todo porque sus sitios web no recuerdan lo que el cliente ha adquirido, lo que hizo, o lo que le interesa. Las empresas inteligentes saben recordar todo y utilizan su información.
  4. Acosar a los clientes con información en línea, teléfono o correo electrónico. Es cuando en otras palabras, vende al cliente un bien o servicio que seguramente no le sirve.  Lo mejor que puede hacer es anticiparse a sus necesidades al ofrecer mejores productos con una adecuada información.
  5. Vender los mismos productos o servicios básicos a todos los clientes. La personalización es la opción ideal siempre. Permite que el cliente personalice ese bien o servicio para satisfacer sus necesidades. Puede hacer un producto y diseñarlo de tal manera que los clientes puedan personalizarlo de manera sustancial. Esto puede describirse perfectamente cuando los clientes instalan aplicaciones en teléfonos inteligentes, tabletas y computadoras en general.

Fuente: por José Antonio Ramírez, para Altonivel.com.mx


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Cinco reglas de oro de Kieron de la comunicación eficaz con el afiliado https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=6031&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=6031&catid=131&Itemid=406&lang=es


1. Comuníquese de manera que el afiliado se sienta cómodo, tome en cuenta que:

  • Una gran cantidad de afiliados viven una vida solitaria con pocos amigos.
  • Algunos de ellos no se sienten bien en situaciones sociales y prefieren comunicarse a través de un PC y no en el "mundo real".
  • Acepte que los estereotipos existen. Si maneja la relación con los afiliados, y es extrovertid@ y le gusta hablar, es probable que prefiera llamar a sus afiliados para discutir una u otra información, sin embargo, el afiliado puede no responder bien a esto y podría preguntarse por qué no le contesta o siempre llega a su contestador automático y no hay respuesta. No es que el afiliado no quiere trabajar con usted, es sólo que no le gusta usar el teléfono. Esta situación podría parecer inusual, pero sí una gran cantidad de afiliados lo hace, quizás no lo es. Así que si constantemente recibe un mensaje de contestador automático, use correo electrónico o Messenger, etc. Mi punto es que el "vendedor" debería saber qué método de comunicación le funciona mejor con cada uno de sus afiliados y adaptarse a esta forma de comunicación y diálogo con ellos. Si piensa que el envío de un correo electrónico  una vez al mes es suficiente, entonces piénselo de nuevo.

2. Frecuencia de los mensajes de correo electrónico:

  • Para mensajes "diarios", relacionados con su programa de afiliados, no hay duda de que un correo electrónico directo a la bandeja de entrada es la mejor manera de hacerlo. Estoy hablando de cosas como libros más vendidos, consejos y sugerencias, los aumentos de comisiones, etc, es decir cosas del "día a día". En mi opinión creo que esto debe hacerse una vez por semana, ni más ni menos. Además, evite el lunes por la mañana y, sobre todo las tardes de los viernes. En este momento hay un par de redes que envían todos los correos electrónicos en una sola tarde del viernes después de las 5pm. ¿Sabes una cosa? La mayoría no son leídos. Así que por qué no elegir un día normal de la semana para enviar a sus afiliados. Por ejemplo todos los martes.
  • Ahora, lo más importante, asegúrese de que lo * a la semana *, sea el mismo día. ¿Por qué? Bueno, esto significa que vamos a ver a su correo electrónico semanal con regularidad, por lo menos una vez a la semana vamos a estar pensando en ti. Esto puede llevarnos a promover en nuestros sitios. Entonces, si sabemos que podemos esperar un e-mail todas las semanas a continuación, que incluso puede escribir un nuevo contenido en ese día sobre la base de las ofertas súper / noticias / consejos que te ofrecemos en un correo electrónico. Honestamente, es así como funciona.
  • La única excepción a esto es si usted está lanzando algo que es Super Duper Especial. Digamos que tienes una oferta caliente y un afiliado exclusivo, que sólo tendrá una duración de 48 horas y la empresa acaba de decidir ponerla en marcha.
  • Una palabra de advertencia sin embargo, no envíe mensajes de correo electrónico * * con demasiada frecuencia. Es realmente molesto, el recibir de 3 a 5 correos electrónicos al día de la misma persona.

3. Personaliza tus mensajes de correo electrónico:

OK Sé que no se puede personalizar un mensaje de correo electrónico en general sobre un nuevo contacto por ejemplo. Sin embargo, usted puede personalizar mediante el uso de nuestro nombre: "Querido Kieron" es mucho mejor que "Afiliado Querido". Presente su nombre y datos de contacto en el correo electrónico. Se sorprenderíá de cuántos correos electrónicos que recibo de "gerente de afiliados" o "no respuesta". Y no se olvide de darnos una dirección de correo electrónico para responder a usted también. Algunas redes envian mensajes de correo electrónico desde una dirección a la que no se puede responder, me refiero a cuál es el punto? Lo mismo se aplica si usted está representando a sí mismo en un foro, etc, háganos saber su nombre! Esto nos ayuda a establecer una relación y le da un rostro más humano a las comunicaciones electrónicas.

Por ejemplo, recibo un correo electrónico todos los meses (no por semana, pero es un comienzo) de la gerente de afiliados de Vodafone, que contiene los libros más vendidos. El correo electrónico contiene enlaces con mi ID de afiliado ya incorporados. Hermoso. Teniendo en cuenta que yo trabajo tan duro, algo que ayuda a hacer mi vida más fácil, es un don de Dios.

Aquí está un gran ejemplo de un correo electrónico personalizado que recibí el otro día de Graham en Buyagift, que cumple con todos los requisitos adecuados:

a) Es personalizado y relevante

b) Es una buena idea y me ayudará a monetizar mi sitio

c) Presenta mi ID de afiliado incrustado

d) Presenta todos los datos de contacto en

e) Es directo al punto, no llenar este

f) No ofrece comprarme o venderme nada!

5 reglas de oro de Kieron de la comunicación eficaz con las Afiliadas - (Derecho de Autor Kieron Donoghue 2007 - Todos los derechos reservados)


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Claves de la productividad https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1541&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1541&catid=131&Itemid=406&lang=es


La principal razón por la cual los individuos abandonan sus puestos de trabajo en los Estados Unidos es que no se sienten apreciados, según explican Donald Clifton (coautor del libro Now, Discover Your Strengths) y Tom Rath,consultores de Gallup, en su último libro How full is your bucket?. Su afirmación, se basa en una encuesta realizada por Gallup a alrededor de 4 millones de empleados, la cual revela que el 65% no recibió ningún reconocimiento a su labor durante el último año.

Otras conclusiones son:

  • Los malos jefes tienen 33% mas probabilidades de sufrir un infarto
  • Los empleados negativos espantan a todos los clientes con los que hablan
  • 9 de cada 10 personas afirman que son mas productivas cuando están rodeadas de gente positiva
  • Aumentar las emociones positivas puede prolongar la vida en 10 años
  • La proporción mágica: 5 interacciones positivas por cada negativa

Además, Clifton y Rath estiman que hay 22 millones de trabajadores "activamente descomprometidos", en los Estados Unidos, lo cual repercute en una caída de la productividad anual de USD 300 millones. A su juicio, la mejor manera de contrarrestar esta tendencia es valorar a los empleados, y a tal efecto ofrecen cinco estrategias.

  1. Aumentar, la percepción de los comentarios negativos. Tratar de ofrecer 5 frases positivas por cada negativa.
  2. Poner el foco en lo que los empleados o colegas hacen bien, en vez de concentrarse en lo que debe ser mejorado.
  3. Hacerse de buenos amigos. La gente que tiene buenos amigos en el trabajo es mas productiva, tiene menos accidentes y obtiene puntajes más altos en las encuestas de satisfaciión de los clientes.
  4. Dar cuando menos se lo espera. Una encuesta reciente demuestra que la mayoría de los individuos prefiere los regalos inesperados.
  5. Tratar a los otros como ellos esperarían ser tratados.

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Claves para tomar Decisiones acertadas https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=10365&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=10365&catid=131&Itemid=406&lang=es


¿Está en proceso de selección de personal? ¿Su equipo no está funcionando tan bien como debería? ¿Busca mejorar sus estrategias frente a difíciles tareas? Siga estas recomendaciones que le ayudarán a cristalizar sus proyectos.

1.-Haga preguntas para cristalizar la innovación

Hacer muchas preguntas es un comportamiento que comparten los innovadores exitosos. En lugar de simplemente apresurarse para tomar acción, plantear preguntas ayuda a cristalizar todo el proceso de innovación al mejorar su habilidad para detectar nuevas oportunidades de crecimiento, para identificar amenazas desorganizadoras y más. Considere usar preguntas como las siguientes para incrementar sus probabilidades de éxito:

¿Qué problema es el que el cliente se está esforzando para resolver? Si la gente está dedicando tiempo y dinero a solucionar un problema (y si las soluciones existentes se quedan cortas), no hay señal más clara de una oportunidad de innovación.

¿Quién ya ha resuelto el problema? Es probable que alguien ya haya encontrado una solución en una industria, país o compañía diferente. Inspirarse en ese enfoque exitoso puede acelerar su propio proceso.

¿Qué puede hacer que muy pocas compañías del mundo también hagan? Identifique lo que lo hace único (una marca confiable, acceso a un canal de distribución, “saber cómo” tecnológico) para maximizar las probabilidades de crear una oferta potente y atractiva.

2.-Inspire a los empleados con urgencia movida por la oportunidad

Dos tipos básicos de urgencia tienen un don para infiltrar las organizaciones. Una emana del temor o la ansiedad y crea pánico. La otra es desencadenada por grandes oportunidades y puede crear inercia. Para ejecutar estrategias nuevas y alcanzar verdadero cambio, esta última debe ser prevaleciente. La urgencia movida por la oportunidad puede crear una acción poderosa y sostenible; puede inspirar que la gente sea proactiva y que piense más allá de las exigencias de sus trabajos diarios.

La oportunidad debe ser real, clara y minuciosamente comunicada para que este tipo de energía impregne una organización (la gente debe entender el objetivo antes de que pueda trabajar para alcanzarlo). Y si cree que su empresa no tiene oportunidades para crear verdadera urgencia que mueva a los empleados, ponga en la misma sala a un grupo de gerentes o ejecutivos inteligentes. Si facilita el tipo indicado de discusión durante un día, se les ocurrirá una declaración de oportunidad clara y emocionalmente atractiva.

3.-Impulse el desempeño de su equipo con un mapa de tareas

Si su equipo no está funcionando tan bien como debería, pregunte si los empleados tienen funciones adecuadas. La gente es más feliz y productiva si tiene oportunidades para usar sus habilidades, pero la desalineación de habilidades y responsabilidades puede pasar con el tiempo. Vuelva al camino correcto creando un mapa de tareas: una herramienta visual que permite ver dónde escasean las habilidades en un equipo o dónde se duplican. Puede realinear las actividades de la gente de acuerdo con sus habilidades, lo que puede resultar en mayor productividad y desempeño y menor rotación.

Valore las habilidades de la gente analizando sus logros y evaluaciones. Enliste en un pizarrón sus habilidades primarias y secundarias para ver redundancias y lagunas que hayan surgido (por ejemplo, su equipo pudiera tener cuatro excelentes analistas, pero un solo gerente de proyecto estelar). Cree una lista de responsabilidades y tareas requeridas de los miembros de su equipo. ¿Cómo coinciden sus habilidades con sus tareas?

4.-Dé una “audición” a sus nuevas contrataciones potenciales

Durante una entrevista es fácil dejarse influenciar por características como elocuencia o encanto que no tienen importancia real para el desempeño laboral. Y es frustrante cuando esas contrataciones finalmente no funcionan. Una forma de evitar esto es aumentando su proceso de contratación con audiciones. Luego de revisar currículos y de hacer entrevistas iniciales, invite a los candidatos finales a trabajar con usted durante algunas semanas (pagadas) y haga actividades reales junto con estos colegas potenciales.

Esto permite evaluarlos y proveer retroalimentación, al tiempo que da a los candidatos la oportunidad de medir su compañía. El proceso de prueba pudiera parecer exagerado, pero destaca como filtro para identificar la gente que realmente tendrá éxito en la empresa. Si las audiciones de una semana no son correctas para su lugar de trabajo, aún así podría mejorar su proceso de entrevistas con otras evaluaciones, como una prueba de corto plazo, una presentación o una tarea.

5.-Considere mantener cerca su investigación y desarrollo

Solo porque una compañía pueda enviar al exterior parte de sus operaciones no significa que siempre deba hacerlo. Investigaciones recientes muestran que aunque tiene beneficios mudar al exterior algunos aspectos de una empresa, con el tiempo el costo podría aumentar vía mayor complejidad organizacional y, en cierto punto, la mudanza podría ser contraproducente. La competencia global pone presión a las firmas para reubicar en el exterior ciertas áreas, incluyendo la investigación y desarrollo (¿Por qué parar en manufactura o servicio al cliente en el exterior con naciones como China que están aumentando sus esfuerzos en sus capacidades innovadoras?).

Pero las investigaciones sugieren que terciar al extranjero gran parte de la innovación de una firma probablemente será costoso, porque puede entorpecer la habilidad de una firma para adaptarse a ambientes cambiantes, lo que puede afectar el desempeño. Entonces, mantener la investigación y desarrollo en territorio local puede ser benéfico en un mundo donde los ciclos de innovación se achican y donde desarrollar tecnologías nuevas se vuelve más difícil.

Fuente:Gestion.pe


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Cómo aumentar la satisfacción de los empleados en momentos difíciles https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=10366&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=10366&catid=131&Itemid=406&lang=es


Es falso decir que los malos tiempos equivalen a insatisfacción laboral. Una organización sí puede lograr avances significativos en satisfacción y compromiso incluso durante los peores momentos financieros de su historia.

Muchas organizaciones esperan una recuperación económica y de negocios para medir la satisfacción de sus empleados, el detalle es que se están perdiendo una gran oportunidad. Mediante una evaluación objetiva de lo que ocurre en el ‘ahora’, pueden hacer algunos cambios que les ayudarán a aprovechar los mejores tiempos.

Forbes analiza siete formas incrementar la satisfacción incluso en tiempos complicados:

  1.  Los valores fundamentales. Aunque la organización esté pasando por un momento económico complicado, los valores fundamentales no deberían abandonarse, sino mantenerse. Lo mismo debería ocurrir con los valores de liderazgo. Muchos empleados observan que esos valores solo son aplicados en los buenos momentos, pero cuando ocurren situaciones desagradables incluso los principales líderes se olvidan de ellos. Las buenas organizaciones abrazan con fuerza sus valores, al margen del contexto. Cuando eso sucede, los trabajadores aprenden a apreciar la empresa para la que laboran.
  2. Enfoque a largo plazo. Las empresas deben procurar observar, digamos, una recesión como un problema temporal y mantener su enfoque en los objetivos a largo plazo. A los colaboradores no les importa pasar por momentos difíciles cuando creen que hay un futuro brillante por delante. Y eso ocurre cuando la compañía sabe encontrar ciertas oportunidades aún en los momentos más difíciles.
  3. Liderazgo local. Es fundamental que la empresa reconozca que la principal fuente de satisfacción o insatisfacción viene de lo que sucede en cada grupo de trabajo. Por lo tanto, todo gerente y supervisor debería buscar mecanismos para conocer la satisfacción de sus empleados y enfrentarse al reto de encontrar oportunidades para mejorar esos niveles.
  4. Comunicación continua. Las personas tienden a comunicarse menos durante los malos tiempos, cuando en realidad, lo que necesitan es comunicarse aún más. Cuando llegan momentos sumamente difíciles, las organizaciones deberían centrar sus esfuerzos para comunicarse y compartir información importante. (Lea también:Habilidades comunicacionales para líderes efectivos)
  5. Colaboración. Los equipos de alto rendimiento buscan siempre hacer mejoras en su capacidad de compartir recursos y trabajar en conjunto. Esto reduce los costos y la eficiencia aumenta.
  6. Oportunidades para el desarrollo. Si el ritmo de trabajo en una empresa es lento, la gente tiene que aprender nuevas habilidades y desarrollar nuevas capacidades. Los líderes deben desafiar a sus colaboradores para “estirar” las asignaciones de trabajo.
  7. Velocidad y agilidad. Cuando hay menos presupuesto, los gerentes, jefes y otros supervisores tienen que motivar a sus trabajadores para que actúen con rapidez y aprovechen las oportunidades en el mercado. La clave está en guiar a estas personas a que tomen decisiones cruciales sin demora.

Fuente:gestion.pe


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Cómo caer bien a la gente en cuestión de segundos https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=14571&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=14571&catid=131&Itemid=406&lang=es


Mostramos en 5 pasos una receta para tener éxito en las relaciones humanas. Según los expertos, las personas emitimos juicios valorativos sobre la personalidad de los demás en cuestión de segundos.
Conseguir un trabajo, incorporarse a un nuevo grupo o superar la aprobación de los futuros suegros son algunas de las situaciones en las que el secreto del éxito está vinculado con la capacidad para desenvolverse con los demás. Es por ello por lo que se debe hacer todo lo posible para dar la mejor impresión posible, informa 'The Independent'.
El experto británico en programación neurolingüística (área que estudia la relación entre el lenguaje y el cerebro) Nicholas Boothman ofrece en el libro 'Cómo caer bien a los demás en menos de 90 segundos' una serie de consejos para aprender a desenvolverse con éxito con los demás:

  1. Sea abierto. Manténga una actitud abierta. En términos de lenguaje corporal el autor sostiene que se debe dirigir el corazón a la persona a la que nos dirigimos. No se debe tapar el pecho con los brazos o las manos. Es importante cultivar una actitud positiva.
  2. Haga contacto visual. Haga contacto visual con la gente. Boothman subraya que debemos ser nosotros los que iniciemos el contacto visual y dejar que los ojos reflejen la actitud positiva. Ya que mucho contacto visual puede ser intimidatorio, como ejercicio el autor recomienda mirar los ojos de las personas en televisión y repetir mentalmente el color de ojos de cada uno.
  3. Leer más. Exagentes de la CIA comparten seis maneras de saber si alguien nos está mintiendo
  4. Sonría. Boothman aconseja que sea el primero en sonreír. Entonces, enviará el mensaje de que es sincero. La investigación también sugiere que cuando se conoce a alguien en un contexto feliz, será recordado.
  5. Salude. Un pequeño gesto de educación basta para crear una opinión positiva de nosotros. Asegúrese de dar un firme apretón de manos, que por lo general crea una impresión más positiva. Cuando la persona que salude diga su nombre, repítalo varias veces, es un buen ejercicio para memorizarlo.
  6. Inclínese ligeramente. Cuando está platicando con alguien, debe inclinarse hacia adelante y casi imperceptiblemente hacia esa persona para demostrar que se está interesado en lo que el otro tiene que contar.

Si aplicamos las sugerencias para causar una primera impresión favorable, no tardaremos en comprobar que, cuanto mejor nos relacionemos con la gente, mayor será nuestra calidad de vida.


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Cómo cautivar al público https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=24100&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=24100&catid=131&Itemid=406&lang=es


Emilio Duró es un crack. Hace cerca de tres años me invitaron a verlo, aquí en Palma de Mallorca, y flipé.

Durante cerca de cuatro horas habló ante un auditorio de cientos de personas y nos cautivó con su mensaje de optimismo y su manera de transmitirlo.

A pesar de que técnicamente podría mejorar bastante (habla rápido, no articula, da la espalda frecuentemente, pasa ratos largos en una esquina haciendo caso a un pequeño grupo, y alguna que otra cosa más), la huella que deja en uno es tal que, años después, en casa seguimos hablando de él y su capacidad de conectar.

Cómo cautivar al público “à la Emilio Duró”

Aparte de su mensaje de esperanza, potentísimo en una época en la que necesitamos una bocanada de aire fresco, hay, al menos, tres cosas que hacen a Emilio Duró un conferenciante especial.

  1. ENTUSIASMO. Tras un patatús, se vio en la encrucijada de seguir un tren de vida que lo llevaría a la tumba, o reflexionar sobre cómo vivirla mejor. Habiendo experimentado esto en su propia piel, el mensaje que pregona es uno en el que cree ciegamente. Y al creérselo y vivirlo con intensidad, su entusiasmo queda en evidencia, llenando toda la sala y contagiándose a todo aquel que le escucha activamente.
  2. CERCANÍA. Su forma dicharachera y campechana de decir las cosas lo acercan emocionalmente. Dejando a un lado la jerga técnica y la verborrea empresarial, deja de ser un “gurú” de los negocios y de la vida y pasa a sonar como si fuera amigo de la familia. De esta manera, no lo visualizamos como un ente todo poderoso e inalcanzable, sino más bien como alguien de carne y hueso a quien podemos hacer caso y a quien, incluso, podríamos aspirar a ser.
  3. HUMOR. Es un tipo francamente irreverente, que se permite ciertas libertades que se acercan al peligroso límite de lo políticamente incorrecto. Pero como lo sentimos casi como un miembro de la familia (por su forma campechanamente cercana), sus irreverencias son escuchadas del mismo modo en que escuchamos al abuelo. Aun así, como en una conferencia profesional no nos esperamos determinadas salidas, la sorpresa y la exageración pueden causarnos muchísima gracia. Y de ahí las carcajadas tan frecuentes.

¿Qué logra Emilio Duró con su manera de presentar?

La potencia del mensaje mezclada con su entusiasmo hace que queramos experimentar la energía que a él le proporciona vivir de manera optimista. Mensaje sentido, mensaje comprado.

Su cercanía hace que entendamos que cualquiera puede experimentar el cambio que ha vivido él, disponible para todos los allí presentes. Mensaje realista, mensaje comprado.

El humor hace que la atención sea indivisible. A pesar de que, en muchas ocasiones, no se le entienda. Mensaje atendido, mensaje comprado pero, sobre todo, mensaje que permanece en el recuerdo.

Comunicar de manera eficaz requiere de un mensaje potente, que éste sea transmitido con seguridad y que sea recibido por el público con los brazos abiertos.

Aprende de Emilio Duró a cautivar al público. Mostrando entusiasmo, cercanía y humor lograrás que todos te escuchen con los brazos verdaderamente abiertos y que tu mensaje sea memorable.

Sebastián Lora


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Cómo conseguir buenos resultados personales y profesionales https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=24102&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=24102&catid=131&Itemid=406&lang=es


Tratar de conseguir los resultados deseados es muy positivo, es lo que nos mueve y nos ayuda para lograr los objetivos que nos hemos propuesto. A la vez, si estás permanentemente obsesionada/o por los resultados, no serás capaz de disfrutar del camino, y probablemente tendrás dificultades para tener un buen enfoque en las tareas del día a día.

En el artículo de hoy vamos a hablar de conseguir buenos resultados estando orientada/o hacia ellos, y de lo que podemos hacer para lograr nuestros objetivos, tanto para ti como para tu equipo. Claro está que serán necesarios también el esfuerzo y la constancia…

Consigue mejores resultados marcando mejores objetivos

Tanto en la empresa como en la vida personal, la forma de triunfar, de conseguir nuestros objetivos, es estar orientada/o a los resultados. Es decir que “cada decisión” que tomemos, no puede perder de vista los resultados finales que perseguimos. Es más fácil empezando por el final: ten primero claros los resultados que quieres lograr cuando planifiques tus objetivos.

Por otra parte, los objetivos deben ser SMART (en inglés):

  • Specific – Específico
  • Measurable – Medible
  • Achievable – Realizable
  • Realistic – Realista
  • Time bound – Limitado en el tiempo

Centra tu mente mediante un buen enfoque

Es habitual que nuestra mente divague mientras trabajamos, y esto constituye uno de nuestros mayores enemigos a la hora de conseguir los resultados deseados. Son nuestras emociones las que nos impiden el enfoque requerido para la consecución de nuestros objetivos, por lo que debemos frenarlas mientras estamos trabajando.

Necesitamos estar atentas/os a lo que pasa por nuestra mente, y esto será mucho más fácil si existe un buen equilibrio en todas las facetas de nuestra vida. Además, si tu mente está orientada al momento presente, conseguirás el enfoque necesario para la óptima gestión del tiempo, lo que es imprescindible para obtener los mejores resultados.

Consigue los mejores resultados para tu equipo

Forma parte de un buen liderazgo el conseguir que todo tu equipo obtenga los mejores resultados que sea posible. Para ello serán necesarias una serie de medidas que favorezcan el óptimo rendimiento de cada miembro del equipo. Estas son algunas de las medidas a tener en cuenta:

  • Debes dotar a cada miembro del equipo de la formación e información necesaria para el logro de los resultados requeridos, teniendo en cuenta sus necesidades particulares y de grupo.
  • Son necesarias revisiones periódicas de su cumplimiento, dando feed-back para que cada miembro del equipo pueda mejorar su enfoque y conseguir sus objetivos.
  • También necesitamos favorecer el trabajo en equipo y la comunicación efectiva y continua con cada uno y entre todos ellos, buscando la mejora continua de los resultados.
  • Como ya vimos en mi artículo “Cómo motivar a tu personal”, debes dejar muy claro lo que se espera de cada miembro del equipo, comunicando de forma clara sus objetivos y motivándoles en todo momento.
  • Es una de tus funciones crear un plan de desarrollo junto con tus superiores/Consejo de Administración, en el que tu equipo pueda fijar su enfoque, y debes rehacerlo o adecuarlo según las circunstancias.

Para conseguir los objetivos marcados, es necesario estar orientada/o a los resultados deseados, sin perder de vista el enfoque que favorezca la óptima gestión del tiempo. Además, con respecto a tu equipo necesitas dotarles del plan, la información y las herramientas necesarias para que obtengan los resultados óptimos mediante un buen liderazgo.

“No es necesario hacer cosas extraordinarias para conseguir resultados extraordinarios”. Warren Buffett.

Marta Morón


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Cómo conseguir que tu gente, logre resultados en equipo https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=24101&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=24101&catid=131&Itemid=406&lang=es


Si en tu equipo de trabajo actúan como islas, suponer es la constante, hay mal relacionamiento, falta de compromiso y no logran los resultados, te invito a que pongas en práctica las siguientes píldoras de acción.

Hoy quiero enseñarte 16 píldoras para conseguir que tu gente logre los resultados:

  1. Deja en claro los lineamientos y políticas. Así como los objetivos comunes y las tareas a implementar para el logro de la estrategia. Recuerda que si existe un propósito claro y lo transmites también con claridad, tu gente brindará voluntariamente todo su esfuerzo.
  2. Explícale a tu gente cómo se conecta el equipo con la misión y la estrategia del negocio.
  3. Se claro en las expectativas y lo que esperas de cada uno de los miembros del equipo.
  4. Actúa conforme a lo que dices, es decir, aplica la coherencia.
  5. Incentiva una cultura de indagación y de preguntar cuando no sepan algo. De lo contrario accionaran desde la suposición.
  6. Enséñales a gestionar los errores. Ya sabes siempre tendrás equivocaciones y errores pero gestionarlos te ayudará a no perder el foco en el objetivo.
  7. Propicia el hábito de la colaboración, la ayuda y la cooperación.
  8. Gestiona el arte de la comunicación abierta. Comunicarse en momentos de crisis es muy complicado, pero contar con una cultura de comunicación oportuna y respetuosa te ayudará a salir más rápido de las crisis. No te ocultarán información.
  9. Enfatiza en que los resultados se logran gracias a las acciones, no solo por decisiones. Un no hacer, es un hacer que trae un impacto negativo en e relacionamiento y en los resultados. No hay Resultados sin acción.
  10. Hazte fanático por una cultura de aprendizaje continuo.
  11. Preocúpate y ocúpate de aquellos colaboradores que necesitan más acompañamiento para el aprendizaje.
  12. Incorpora el hábito del reconocimiento, la gratitud y la valoración del equipo
  13. No dejes pasar un conflicto, hazte cargo de ayudar a resolverlo, no te quedes en el balcón viendo como tu equipo se relaciona desde el irrespeto.
  14. Siembra la confianza, así el colaborador corregirá más rápido sus equivocaciones.
  15. Genera reuniones de equipo para evaluar los avances
  16. Incentiva la celebración de los pequeños triunfos del equipo

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Cómo construir tu éxito https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=24082&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=24082&catid=131&Itemid=406&lang=es


Desde tiempos inmemoriales muchas personas han desarrollado su espíritu de realización. Transformando sus ideas en obras, y éstas, en resultados concretos de éxito, se persigue concretar aquello que tanto anhelamos. ¿Se busca sólo el éxito como motor para las concreciones? No siempre. Por lo general hay un sentido trascendente más profundo, que incluye -aunque no limita- eso que llamamos éxito.

El éxito tiene un parámetro personal para ser medido. Pequeños logros y grandes desafíos concretados positivamente, son dos puntas de la dimensión variable que tiene según cada realizador.

Y es este término, el de “realizador”, el que se necesita como una base principal para consolidar el paso de la idea al desarrollo. Realizar es más que hacer. Se trata de construir paso a paso, diseñar, programar, planificar, idear y encauzar cada momento, buscando plasmar lo más fielmente posible aquello que se anhela.

No hay fórmulas para el éxito; aunque sí es posible resumir estos 7 pasos fundamentales para encauzarlo con mayor precisión y menor posibilidad de desvíos. Funciona para realizaciones de todo tipo, sin importar su dimensión.

  1. Creer que es posible. Las personas que en el mundo obtienen lo que desean lo hacen partiendo de una base de convicción interna tan fuerte y potente, que es prácticamente imposible que los desvíen de su resultado. Eso de la “profecía auto cumplida” que muchas personas aplican en sentido negativo, se manifiesta aquí a la inversa: en positivo. Un buen condimento de fe, y sobre todo de esperanza, son los cimientos fundamentales para atravesar los momentos de desánimo o contrariedad que puedan presentarse.
  2. Necesitas disponer del tiempo y esfuerzo extra necesario. Una condición esencial es que se cuente con el plan que permitirá dedicarse con máximo enfoque en lograr el resultado exitoso. A la par, el esfuerzo extra estará reflejado en extensas jornadas dedicadas a la realización. (Observa que no menciono el tema del dinero).
  3. No te conformes. La mayoría de los seres humanos se desalientan luego del segundo o tercer intento; y una gran parte, luego tan solo del primero. Las personas que consiguen el éxito no se quedan quietas, y van más allá de sus posibilidades. Los obstáculos son trampolines que los impulsan cada vez más alto para proyectar mejor su resultado satisfactorio en su máxima expresión.
  4. Dejar la comodidad. El éxito es muy incómodo. Contrariamente a lo que la mayoría de la gente piensa, cuando se conquista aquello por lo que se ha trabajado tan fuerte es probable que aparezcan situaciones no deseadas, sobre todo de entornos directos, queriendo tomar parte de lo que no les corresponda. Puede haber estafas económicas, morales, emocionales, acciones que atenten contra el éxito conseguido; y muchas personas enfocadas en que no se pueda avanzar. Incluso, habrá momentos en que tal vez te toque perder prácticamente todo… menos tu espíritu, el gran motor del éxito. La gran clave de las personas de éxito -después de pasar durísimas pruebas en aspectos como los detallados- es que aprenden a separar la paja del trigo, y se quedan con muy pocas personas: justo con aquellas que acompañan su éxito. Es inevitable que a veces se corten amistades, sociedades y se rearmen equipos de talento humano que lo único que querían es beneficiarse sin hacer su parte. El éxito se comparte con aquellos que lo sienten de verdad.
  5. Persistencia. Esta clave es fundamental para los realizadores del éxito en cualquier campo. Está demostrado en cientos de historias de personas exitosas que cualquier dificultad los fortalece de tal forma que ya no vuelven a ser los mismos. Permíteme compartir una experiencia personal: un gran impulsor de mi persistencia es el aprendizaje continuo; me encanta aprender, explorar, soy curioso por naturaleza; tengo habilidad para conectar muchísima información que fui estudiando y recopilando durante toda mi vida. Esta gran fuente confluye y hace sinapsis -se conectan las neuronas positivamente- cuando estoy realizando éxito. Considera esto: la persistencia es diferente a la resistencia. La primera tiene flexibilidad, maleabilidad y es dinámica. La segunda, lo único que trae es permanencia y afianzamiento de aquello que se resiste.
  6. Enfoque. Más allá de la mente, cerebro, cuerpo y entorno en armonía y sintonizados en una perspectiva global (de esto trata la disciplina del Neurocoaching 4D, excelente para fortalecer tu aspecto de realizador de éxito), poder sostener un enfoque extremo en la visualización del éxito todo el tiempo, por más largo que sea el camino, es lo que determinará el éxito. Para el 95% de la población esto es extenuante y una gran excusa para abandonar y rendirse. Sin embargo, el otro 5% sabe capitalizar esto en sentido positivo. Es el pasaporte directo a la concreción de aquello en lo que se ha invertido tanto tiempo, esfuerzo, dinero, disposición, corazón y alma. Alma, en esencia, es el motor de lo que hacen las personas que realizan su éxito.
  7. Recursos. A esta altura, posiblemente muchos lectores estarán pensando “¿…Pero cómo lo hago si no tengo dinero?” Por si no lo sabes, más del 75% de las realizaciones de las personas exitosas en el mundo durante el siglo XX se hicieron sin contar con dinero alguno para emprenderlas. Es decir: sólo contaban con lo más importante, más aún que el dinero: tuvieron una idea, quizás una idea genial. Este es el mayor recurso que necesitas para realizar tu éxito. Puedes prescindir de todo lo demás. Podrías tener un millón de dólares, y fracasarías a muy corto plazo si tu idea no fue consolidada en tu corazón, tu espíritu y tu alma. Es una ley universal.

Y esta ha sido mi experiencia: todo lo que he emprendido, lo he hecho sin capital inicial. ¿Cómo se hace? Una buena idea; enfoque total; confianza ciega en uno mismo; entrega continua por los años que sea necesario; dedicación 24/7 -24 horas los 7 días de la semana, quizás por varios años-; espíritu de superación y unas enormes ganas de tener éxito por más lejano e imposible que parezca.

¿Estás dispuesto a asumir el desafío de realizar tu éxito? Como vemos, sólo y exclusivamente depende de ti. No tiene que ver ni el momento del país, el gobierno, el banco, ni siquiera tu título de estudios. Hay miles de casos de personas de éxito total que empezaron de la nada. Y es así: de la nada. No lo digo desde la teoría y los libros de negocios: comparto desde la experiencia concreta y tangible.

Nuevamente, ¿estás dispuesto a asumir el desafío de realizar tu éxito? Esta es la pregunta fundamental que necesitas hacerte antes de lanzarte de cabeza a la aventura de tener éxito. No es posible que te la formules más tarde; es cuestión de blanco o negro: estás o no estás comprometido para tener éxito en tu vida.

Atención: Es totalmente legítimo que te quedes mirando a los demás, en tu pequeño espacio cómodo muy incómodo, encajonando sueños y proyectos, y sin ánimo para sacar la cabeza y salir adelante. Si esa es tu elección consciente, sigue así.

Conozco el caso de una enfermera profesional que, tras quedarse sin trabajo, inició el éxito de su vida: hacer tortas para cumpleaños de 15. Siempre lo había soñado; nunca lo había realizado. Empezó en su casa, vendiendo tortas para sus contactos directos. En 5 años instaló su primer local. Hoy emplea 25 personas y tiene 6 sucursales.

Otro caso: un trabajador de la tierra, en Bolivia, que vió perder toda su cosecha por un evento climático extremo. Perdió todo lo que tenía, incluso su casa, que quedó destruida. Lejos de rendirse, se movió apenas diez kilómetros de donde vivía, consiguió que el municipio le preste una manzana de terreno libre y empezó a hacer una huerta comunitaria, con el objetivo de abastecer con el 50% de lo que producía, al hospital local, y el otro 50%, a venderlo a precio justo. Hoy tiene dos mercados centrales de distribución de frutas y verduras, y su modelo se replicó en otros 5 países.

Uno más: un abogado muy exitoso en Nueva York, con un destino prácticamente asegurado por los enormes ingresos que percibía mes a mes... al igual que de enormes eran sus deudas como es típico en aquel país. Una jugada en el mercado internacional de valores dejó en bancarrota a ese gran estudio jurídico en la gran ciudad. Estuvo diez años intentando trabajar sólo y por su cuenta como abogado. Consiguió algunos clientes, aunque no los suficientes. Decidió escribir su experiencia -sin saber cómo hacerlo-. Participó de un curso de taller literario gratuito. Le dio forma a su novela que contaba... la historia de un abogado muy exitoso en Nueva York... y hoy lleva 23 libros publicados, best-sellers en prácticamente todo el mundo. Vive de la escritura y de compartir su experiencia con otros.

Ahora, si quieres un cambio de raíz en tu vida: ¿qué vas a hacer al respecto? El momento es ahora mismo, ya. Pequeñas metas, tu gran éxito. Proyectos gigantescos, tu gran éxito. No hay dimensiones: el termostato del éxito es personal y solamente tú lo gradúas.

Entonces: Toma papel y lápiz; empieza a dibujar tu éxito. Haz tu mapa mental de cómo te proyectas. Realiza cálculos. Consigue fotografías de “eso” que será tu éxito. Ancla muy fuertemente tu confianza. Afianza tu ánimo y espíritu de superación. Investiga. Conversa con personas afines. Participa de programas gratuitos que hay en todo el mundo con mentores de excelencia. Toma cursos. Consigue un excelente coach. Arma una red de apoyo positivo para acompañarte. Indaga. Escribe. Borra. Escribe de nuevo. Siente con tu alma cómo estarás en algún tiempo, cuando te encuentres conquistando ese éxito ya realizado. Y de allí, al infinito.

Excelente noticia: una vez que aprendiste cómo se hace, puedes replicarlo todas las veces que quieras, en cualquier tipo de realizaciones de éxito. El método es siempre el mismo. Lo que cambia es esa idea genial.

El universo está lleno de oportunidades. Las oportunidades están para los que saben verlas, eligen tomarlas, y se dedican con el corazón y espíritu fuerte a realizarlas y llevarlas adelante. Es mentira eso de que la oportunidad sólo pasa una sola vez: pasan todo el tiempo. La elección es tuya, y es ahora.Todo lo demás que te digas, son excusas.

¡Siempre adelante!

Daniel Colombo


El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.
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publico@elmayorportaldegerencia.com (Publico. ) Gerencia Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Como convertirse en CEO https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1540&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1540&catid=131&Itemid=406&lang=es


  • Todos los empleados, en todos los niveles de toda organización, deben reconocer que el cliente es quien mantiene a la organización en el negocio.
  • Quédese fuera de la “política de oficina”.
  • No sea un chismoso o haga comentarios poco amables sobre otros.
  • Vaya al trabajo a trabajar. Evite las “fiestas” de oficina.
  • No beba con sus compañeros de trabajo.
  • Deje saber a las personas de su organización que usted los valora aprendiendo sus nombre y algo mas sobre sus vidas
  • Manténgase en buena forma física para mantenerse mentalmente alerta.
  • Escuche cuidadosamente a los demás.
  • Aprenda cómo trabajar duro y pensar reflexivamente.
  • Siempre haga más de lo que le solicitaron hacer.
  • Siempre diga "SI" a los requerimientos de la alta gerencia.
  • Observe cuidadosamente el liderazgo sólido y efectivo, e imite lo que aprenda.
  • Planifique su propia carrera; no espere que el departamento de personal lo planifique por usted.

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gerente@piramidedigital.com (Gerente.) Gerencia Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Como delegar la toma de decisiones https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=6021&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=6021&catid=131&Itemid=406&lang=es


Todos los jefes asignan tareas mecánicas y rutinarias. Pero, ¿cuántos se atreven a delegar realmente la toma de decisiones? El verdadero empowerment requiere una delegación total de autoridad. Nadie debe preservar poder de veto, permiso o revocación de las decisiones tomadas dentro del terreno preestablecido.

Uno de los grandes desafíos de todo líder es lograr que otros hagan cosas (y, de ser posible, que las hagan de la manera que uno cree que es mejor). Todo jefe está acostumbrado a delegar tareas como búsquedas de información y demás procesos rutinarios, mecánicos y repetitivos que otros podrían hacer mejor, más rápido o a un menor costo. Pero cuando se trata de delegar autoridad para la toma de decisiones, la cuestión se pone más complicada. Y aquí es donde surge el empowerment, sobre el que tanto se ha escrito (y no siempre bien) en los últimos años.

En el fondo, el concepto es muy sencillo. Se trata de que cada decisión se tome en el nivel más bajo posible de la organización, sin que esto afecte la calidad de la decisión. Cuando no se delega, las decisiones empiezan a acumularse en la cima, generando cuellos de botella y altos niveles de estrés en los directivos. Pero delegar no es fácil. Inmediatamente, nos asaltan las dudas: “¿Estará capacitado este colaborador para decidir? ¿Y qué pasa si se equivoca? ¿Qué pasa si…?”.

Cuando nos planteamos el interrogante de “hasta dónde delegar”, descubrimos cierta clase de intercambio entre dos objetivos contrapuestos:

1) La agilidad que nos confiere una decisión más cerca del punto de contacto.

2) La calidad que, en principio, puede alcanzar la decisión si se la escala a niveles superiores con una visión más global de la situación.

Esto ya nos brinda algunas pautas para determinar si nos conviene delegar o no las decisiones. Si la agilidad y la velocidad de respuesta, la cercanía con el cliente o el conocimiento local son la ventaja competitiva en nuestro negocio, deberíamos delegar más. Si, por el contrario, en nuestro negocio la clave son los costos, la optimización por sinergias entre áreas o la eficiencia de procesos transversales, entonces deberíamos delegar menos.

Si necesitamos ambas cosas (como la mayoría de los mortales), entonces tendremos el desafío de delegar en un punto justo, para ganar agilidad sin perder demasiada dirección del negocio.

Para orientarnos en esta elección, veamos las tres preguntas clave de la delegación efectiva.

¿Para qué se delega?

Es indispensable, en primer lugar, comprender el motivo que nos lleva a delegar una decisión. Y esta comprensión debe ser compartida por las dos partes que participan en el proceso de empowerment: quién es delegado y quién delega.

Quien es delegado debe ser capaz de construir una visión clara del negocio. Si no, jamás podrá tomar decisiones alineadas con los objetivos de la organización. El que delega debe estar dispuesto a compartir información (incluso, confidencial) con aquellos en quienes delega decisiones. También debe explicar claramente por qué esa información es importante. De este modo, podrá lograr que el delegado comparta estas preocupaciones y actúe en consecuencia.

Aunque pudiera sonar paradójico, el que delega no siempre tiene claro por qué lo hace. Y sin esta comprensión, es probable que la delegación sólo sea formal, pero no efectiva. En los hechos, el jefe seguirá pendiente de todas las elecciones de su colaborador, dejándolo hacer cuando perciba que ha tomado la decisión correcta (o, mejor dicho, la decisión que él habría tomado) y corrigiéndolo cuando esto no ocurra. ¿El resultado? Pérdida de tiempo para el que delega y altas dosis de frustración para el delegado.

¿Qué se delega?

Una vez que ambos han comprendido el motivo de la delegación, es necesario ocuparse del contenido. Es decir, especificar qué componentes de la decisión, si no todos, se delegarán. Aquí es posible identificar diferentes formas parciales de delegación.

- Confiar (por excepción o por duda): delegar la autoridad de decisión para todos los casos en que no se registren ciertas excepciones, o cuando el decisor delegado no tenga dudas sobre cuál es la opción correcta. Este proceso es muy útil cuando se entrena a un futuro decisor. Sin embargo, suele ser nocivo si persiste, ya que no permite formar al decisor en los puntos de excepción probablemente críticos para el negocio.

- Facultar (por rangos): establecer montos o niveles de riesgos específicos dentro de los cuales el delegado podrá decidir. Si se superan esos rangos, la decisión deberá escalar al nivel superior. Este proceso de delegación parcial es también llamado Delegation Of Authority o directamente DOA.

- Conferir (por omisión): autorizar a una persona a decidir pero solicitándole que mantenga informado a su superior (o a otro agente), quien preserva el poder de veto sobre su elección.

Nótese que ninguno de estos formatos implica una delegación de la autoridad de decisión. En realidad, son artilugios utilizados con frecuencia en las organizaciones para esconder altos niveles de concentración bajo una bandera de empowerment.

El verdadero empowerment requiere una delegación total de autoridad. Nadie debe preservar poder de veto, permiso o revocación de las decisiones tomadas dentro del terreno preestablecido. Esto no significa que no existan instancias de revisión, control y aprendizaje. Pero, salvo casos excepcionales, éstas deben ocurrir después de ejecutadas las decisiones.

Si ocurren antes e implican una posibilidad de revocar una decisión de un colaborador, es un veto, con lo que regresamos al esquema de delegación parcial y que no es empowerment.

¿Cómo se delega?

Una vez comprendidos los motivos y acordados los alcances, hay que asegurar que las interacciones y los procesos de feedback dentro del proceso de delegación generen confianza entre las partes. Esto implica un doble desafío. Por un lado, motivar la autonomía y confianza en sí mismo del delegado. Por el otro, en quien delega, mantener la impresión de control del negocio y de confianza en su colaborador.

Generar confianza requiere un proceso de aprendizaje y feedback permanente, sobre todo durante las primeras etapas de la delegación. Algunas expresiones muy sencillas (y frecuentes) pueden destruir todo el proceso desde el comienzo: “¿Cómo vas a hacer eso?” o “¿Por qué no me avisaste?”.

En definitiva, delegar requiere entender que las cosas se harán de una manera distinta a como nosotros las hubiéramos hecho. Corrernos del proceso de decisión es un gran desafío que todos tenemos que enfrentar como directivos. Como la mayoría de los aspectos culturales de las organizaciones, el empowerment no se aprende, se contagia. Por eso, la solución para delegar efectivamente empieza por nosotros mismos y por lo que contagiamos a nuestro equipo.

Fuente: Materiabiz.com


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gerente@piramidedigital.com (Gerente.) Gerencia Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Cómo desarrollar un equipo de alto desempeño que funcione en mi organización https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=12863&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=12863&catid=131&Itemid=406&lang=es


Hablar de equipos de alto desempeño es complicado ya que involucra muchos temas que son necesarios considerar.  Usualmente cuando se habla de equipos, de alto desempeño y de cultura organizacional se suela hablar por separado y como una “receta” en lugar de considerarlo como un todo.

Para tener éxito, es primordial un Equipo de Alto Desempeño que apoye fuertemente una cultura de Liderazgo, basado en valores, disciplina, ejecución y responsabilidad; en un entorno motivado, ágil y adaptable”.

Seguramente usted ha leído mucho sobre este tema y quizá, al igual que muchos Gerentes, no termina de lograrlo dentro de su organización.

¿Se ha preguntado a qué se debe esto?

Básicamente se da porque muchas veces se plantean iniciativas separadas respecto al tema, sin embargo, si no se integran, los resultados serán, si mucho… pobres (esto pasa en cualquier iniciativa, no sólo en capacitación).

Es por eso que he tenido el atrevimiento de tocar este tema de forma global, pero sintetizada para su mejor aplicación, basado en la experiencia personal, en donde he podido comprobar que la teoría bien aplicada provoca los resultados esperados.  Así pues, planteo 4 principios básicos.

¿QUÉ DIFICULTA EL ALTO DESEMPEÑO?

Una entrevista a 4,000 gerentes en los Estados unidos, mostró los siguiente resultados:

  1. Rechazo al cambio (35%)
  2. La cultura de la empresa (23%)
  3. Pobre habilidad para trabajar en equipo (21%)

Principio  # 1: Los Valores y Ética de la Empresa

La base para lograr un Equipo de Alto Desempeño, se hace a partir de tres elementos clave:

  1. LOS VALORES DE LA EMPRESA: que deben actuar como principios rectores de la conducta a todo nivel. Esto provocará nuestro segundo punto:
  2. ETICA: la cual señala las normas, emociones, conocimiento y creencias aceptadas por todos (no las enmarcadas en la recepción). La Ética provoca nuestro último elemento:
  3. CONDUCTAS: que no son más que la aplicación de lo anterior en la vida laboral práctica.

Una vez desarrollados los puntos anteriores, es cuando entra la actuación del LÍDER.

Un estudio realizado por Mercer HR Consulting con Gerentes de varias empresas en Estados Unidos indica que el 45% de ellos considera que su líder NO se comporta de acuerdo a los valores de su empresa, y el 35% considera que su empresa NO vive los valores que predica.

Todo esto provoca los problemas que vivimos en nuestros equipos de trabajo:  

  1. Falta de confianza,
  2. Falta de franqueza,
  3. Falta de compromiso,
  4. Falta de responsabilidad, y, finalmente,
  5. Falta de resultados.

Principio # 2: Los Valores del Líder

¿Específicamente qué le corresponde hacer al líder? Aunado a los valores de la empresa, el Líder debe tener los valores característicos de su posición, sin los cuales le es prácticamente imposible cumplir su función:

  • Empatía,
  • Dominio,
  • Confianza,
  • Estabilidad,
  • Energía,
  • Inteligencia Emocional,
  • Integridad y
  • Flexibilidad.  

Estos valores son fundamentales para poder ejercer su liderazgo en forma eficiente y desarrollar todas las tareas que le competen, entre ellas, Equipos de Alto Desempeño.

Principio # 3: Los Cuatro Imperativos del Líder

El objetivo primordial del líder es más estratégico que táctico, es decir, se basa en el desarrollo de personas, propósito y consecución de los resultados a través de cuatro elementos clave:

  1. Inspirar confianza: mucho se habla de este tema, pero pocas veces se explica cómo se logra de forma eficaz, y la formula es sencilla: madurez de carácter + competencia= Credibilidad. No basta tener un buen carácter o ser competente, es necesario la combinación de ambos.  
  2. Clarificar el propósito: esto implica un proceso que incluye: explicar el trabajo por hacer (según nivel en la organización), el modelo que explica cómo se hace dinero con ese trabajo y, finalmente, la conexión estratégica entre ambos, es decir, cómo esa tarea aporta una contribución para alcanzar los resultados estratégicos.  
  3. Alinear los sistemas: esto implica poner en una misma dirección la Ejecución, el Talento, los Procesos clave y la Retroalimentación permanente.  Y finalmente,  
  4. Liberar el talento: que abarca la Comunicación clara, Rendición de cuentas y Coaching continuo.

Principio # 4: Las seis condiciones de un Equipo de Alto Desempeño

Es hasta este momento, cuando usted ha entendido y aplicado los principios anteriores, que tiene las bases necesarias para desarrollar un Equipo de Alto Desempeño. Veamos, pues, las seis condiciones necesarias para su implementación.  

  1. Dirección y acompañamiento en todo momento;
  2. Metas claras y medibles a todo nivel (recuerde que lo que no se mide no se controla);
  3. Miembros competentes (esto significa motivados, capacitados y comprometidos con la organización);
  4. Comunicación constante (esencial de arriba abajo y de abajo hacia arriba);
  5. Responsabilidad mutua (axioma fundamental de un equipo, no existe el “ustedes” o el “yo”); y finalmente
  6. Disciplina (un equipo armónico y equilibrado no significa irresponsable o insubordinado).

¿Y qué beneficios obtiene usted si hace todo este proceso y logra  desarrollar un EQUIPO?

Según un estudio desarrollado por Gallup en el año 2010 con Gerentes y Directores de empresas con Equipos de Alto Desempeño, los resultados fueron un aumento de:

  • 50% menos rotación de personal,
  • 56% más lealtad del cliente,
  • 38% mayor productividad que el promedio en su industria, y
  • 27% de aumento en la probabilidad de incrementar las utilidades.

Todo esto sin invertir más que en un proceso de coaching.  ¿No cree usted que vale la pena el esfuerzo? Éxitos

Por: Dr. Virgilio A. Cordón

Email: vcordon@virtusinstitute.com

Twitter: virgiliocordon


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estratega@piramidedigital.com (Estratega.) Gerencia Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Cómo encontrar tu propósito de vida https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=20167&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=20167&catid=131&Itemid=406&lang=es


"Quiero dejar mi marca, dice él. Pero a qué blanco, me pregunto yo, vas a apuntar." ~ Cecil Castellucci, escritora y roquera

La productividad no consiste en hacer cosas por el hecho de hacerlas. La gente que tiene un interés especial en ser más productiva, lo hace por diferentes razones que suelen estar ligadas a algún compromiso interno más profundo: ser un mejor profesional, disponer de más tiempo para estar con los suyos, tener una vida menos estresante, etc.

Muchas veces flaqueamos y abandonamos temporalmente nuestros hábitos productivos porque entramos en una fase en la que el nivel de actividad y exigencia nos supera y nos hace perder el control. A todos nos pasa de vez en cuando, pero los que tienen claro qué es ese algo más profundo que dirige sus vidas, son capaces de retomar el control fácil y rápidamente. Los demás, echan la culpa a la metodología o herramienta de turno, se consuelan con un “es que esto no es para mi” o, simplemente, arrojan la toalla.

Seguramente, el ejercicio más importante que puedes hacer para dar dirección y significado a tu vida es encontrar tu propósito. Saber cuál es tu propósito te permite ser el director de tu propia vida, establecer prioridades reales sobre las acciones que vas a realizar y decir que no a cosas que te alejan de aquello que quieres. También te permite enfocarte en lo importante y recuperar el control después de una crisis. Es, por lo tanto, la declaración que sustenta tu productividad.

No es extraño, pues, que David Allen anime a los usuarios de su metodología Getting Things Done a establecer diferentes niveles de perspectiva, a diferente altura, empezando por su propósito de vida. Realizar constantemente acciones que no están alineadas con nuestro propósito produce una desagradable sensación de vacío.

Pero, ¿cómo puedes encontrar tu propósito de vida? No es sencillo, requiere mucha reflexión y plantearse la preguntas adecuadas. Mi amigo y asesor José Miguel Bolívar me cuenta que las sesiones de coaching en las que se dedica a ayudar a sus clientes a definir su propósito de vida pueden durar perfectamente una o dos horas, pero que el resultado final es siempre increíblemente motivador para ellos. Según él, el propósito de vida es algo continuo, no empieza ni se completará nunca y tiene que ver con lo que haces y con lo que sientes. Debe ser una frase o lema que responda a las preguntas ¿qué?, ¿cómo? y ¿para qué o quién?

No soy ningún experto en la materia, pero aquí tienes una serie de preguntas que suelen ayudar:

  • ¿Qué cosas me producen una gran satisfacción y alegría?
  • ¿Qué me gusta hacer? ¿Qué me hace perder la noción del tiempo? ¿En qué utilizo mi tiempo libre?
  • ¿Qué me hace sentirme bien conmigo mismo?
  • ¿Cuáles son mis talentos?
  • ¿Cómo puedo usar mis habilidades para ayudar a los demás?
  • ¿Qué haría si sólo me quedasen seis meses de vida?
  • ¿O qué haría si tuviera todo el tiempo y el dinero del mundo?
  • ¿Cuáles son los valores que siempre defiendo?
  • ¿En qué creo?

Otros autores simplemente recomiendan que cojas una hoja en blanco y escribas lo primero que te venga a la cabeza. Una pequeña frase. Vuelve a leerla, añade algo que falte, quita algo que sobre. Repite el proceso hasta que sientas que te identificas plenamente con esa frase. No te preocupes si no obtienes el resultado deseado después de 50 intentos. Sé perseverante.

Por supuesto, huelga decir que debes hacerte estas preguntas sin pensar en los que los demás quieren o esperan de ti. Se trata de que vivas tu vida, no la que otros quieran que vivas.

Una vez que tienes claro cuál es tu propósito, es mucho más fácil poder satisfacerlo y tener una vida más gratificante. Ve bajando por los siguientes niveles. Define tu visión, objetivos y áreas de responsabilidad, de modo que tus proyectos y acciones de cada día estén alineados con todos ellos.

Y no olvides revisarlo cada cierto tiempo. Nada es permanente, todo cambia.

Francisco Sáez


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publico@elmayorportaldegerencia.com (Publico. ) Gerencia Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Cómo equilibrar la organización y hacerla más eficiente https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=10417&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=10417&catid=131&Itemid=406&lang=es


Ante la dinámica y agresividad de los mercados, las empresas buscan contar con herramientas, metodologías y sistemas que les permitan hacer eficientes sus procesos internos y satisfacer las necesidades de sus clientes, sin embargo, con demasiada frecuencia los resultados de su implantación, no son los esperados.

Al hacer el análisis de las causas, en la mayoría de los casos encontramos una constante: en el proceso de implantación se toma como dado el hecho de que las personas llevarán a cabo los cambios que se necesitan para que los sistemas funcionen.

Pero debido la abundante oferta de propuestas de solución que existen en el mercado, con frecuencia las empresas realizan múltiples intentos para encontrar “EL SISTEMA” que logrará hacer más eficiente a la organización; y en este proceso se invierte una gran cantidad de recursos: tiempo de análisis, presentaciones, pruebas, negociaciones… Sin embargo, una vez instalados, los sistemas aparentemente no cumplen con las expectativas iniciales.

Ante esa situación, se tiende a tomar la decisión equivocada: buscar un nuevo sistema que, ahora sí, resuelva los problemas.

La realidad es que, en mayor o menor medida los sistemas y herramientas a que las empresas tienen acceso hoy en día son las mismas que se utilizan en cualquier parte del mundo y muchas de ellas tienen un éxito más que comprobado, lo que hace la diferencia entre el éxito o fracaso de los mismos es el proceso de implantación y el manejo del proceso de cambio en la empresa.

Las empresas intentan frenéticamente encontrar el sistema que hará más eficiente a la organización, pero dejan de lado un factor clave: la gerencia.

Por desgracia, en nuestro país, es frecuente encontrarse con los casos ya mencionados. Organizaciones que, en su momento, han desembolsado cantidades importantes de dinero para adquirir programas u otro tipo de herramientas y que, cuando uno pregunta por su funcionalidad resulta que esta es limitada y que dichos sistemas son subutilizados.

Uno de los errores fundamentales al momento de adquirir una nueva metodología, es suponer que la misma sustituirá procesos que son esencialmente gerenciales, así, cuando se decide la implantación de un esquema de incentivos, se pretende que por sí mismo promueva la eficiencia o los mejores resultados, olvidando que, para que esto suceda, es necesario realizar la tarea gerencial:

  • Diagnosticar el entorno para definir si es el mejor momento para establecerlo.
  • Involucrar a distintas partes en su desarrollo.
  • Desarrollar los materiales de apoyo para su comprensión.
  • Planear la forma en que se comunicará.

Todo esto no forma parte en sí mismo del sistema, pero de ello depende su éxito.

El problema no está en los sistemas que se adquieren, sino en la gestión de los mismos; los responsables de llevar a cabo el proceso de implantación, deben entender que hasta ahora (por fortuna) los sistemas no pueden reemplazar la capacidad gerencial. Igualmente, los gerentes deben entender que los sistemas se adquieren para facilitar o agilizar procesos no para sustituir la gestión.

Fuente: Altonivel


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Como formar equipos de alto rendimiento https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5989&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5989&catid=131&Itemid=406&lang=es


Durante décadas, expertos en management y grandes directores de empresa se han dedicado a estudiar cómo formar equipos de trabajo de alto desempeño. Los resultados, en muchos casos, han sido extraordinarios, generando beneficios notables en productividad, innovación, rentabilidad y compromiso.

Pero hacerlo no es sencillo. Debes aprender a administrar factores humanos y estratégicos que te permitan crear un ambiente de colaboración y encajar correctamente en las estructuras de una empresa. Si quieres sacar el máximo provecho a tus recursos -tanto humanos como de infraestructura-, lee con atención estas recomendaciones.

1. Define un objetivo. Necesitas fijar una meta, los pasos necesarios para llegar a ella y comunicar todo claramente y sin descuidar detalles. Puedes ayudarte con las siguientes preguntas:

  • ¿Qué espera la compañía de ti y tu equipo?
  • ¿Qué esperas de tu trabajo y de tu equipo?
  • ¿Por qué lo quieres hacer?
  • ¿Qué motiva a los integrantes de tu equipo a participar en este proyecto?
  • ¿Cuándo o cada cuánto tiempo debes entregar resultados o informes?
  • ¿Cuál es tu escenario ideal cuando termine el proyecto?

Recuerda que las metas deben ser específicas, medibles, realizables, realistas y con un plazo definido (en inglés se conoce como S.M.A.R.T.: specific, measurables, achievable, realistic y time). Además, responder estas preguntas te ayudará a diseñar tu plan de trabajo.

2. Busca a las personas correctas. El objetivo de trabajar en grupo es integrar personas con diferentes niveles de conocimiento y experiencia para alcanzar una meta específica. De esta buena ?combinación? depende, en gran medida, el éxito de un proyecto. Por eso, es clave que analices con detención qué habilidades profesionales y características personales debe tener cada integrante. No necesariamente necesitas a los mejores, sino a los correctos. Define un ?perfil ideal? para cada posición y asegúrate de que los elegidos disfruten el trabajo en equipo y tengan espíritu de colaboración.

3. Crea una estructura de trabajo. Tu misión es liderar y, para hacerlo, necesitas apoyarte en una estructura que facilite la comunicación entre los miembros y el seguimiento de los compromisos adquiridos internamente y con otros departamentos o empresas. Diseña un plan de trabajo que incorpore al menos los siguientes elementos:

  • Objetivo común,
  • Definición de roles,
  • Reglas de trabajo y de conducta,
  • Fechas de reuniones,
  • Estándar para la entrega de informes.

4. Comunica con claridad. Tu equipo necesita saber hacia dónde va. Puede que tú lo tengas claro, pero preocúpate que todos también lo entiendan. No des nada por entendido e informa clara y detalladamente la meta del grupo y las responsabilidades de cada uno. Comunicar efectivamente te ahorrará disgustos y facilitará la el trabajo de todos. Invierte todo el tiempo necesario y no te olvides de pedir retroalimentación. Crea las instancias para que todos puedan expresarse y nunca olvides cumplir tus compromisos. En lo posible, sé transparente con tus expectativas respecto a cada uno y sobre el equipo.

5. Forma líderes. Un buen equipo debe trascender y, para que esto pase, lo mejor que puedes hacer es formar líderes al interior del grupo. Ellos tomarán tu lugar en éste u otros proyectos. Eso es bueno para ti y para todos. Ram Charan, el gurú de la ejecución, sostiene que las 8 habilidades de un gran líder son:

  • Encontrar la idea que permita satisfacer las demandas de los clientes y hacer dinero.
  • Detectar qué pasa fuera del grupo.
  • Recurrir a la gente correcta con las conductas correctas.
  • Aprender a juzgar a la gente.
  • Fomentar la coherencia.
  • Establecer metas correctas
  • Definir prioridades con precisión.
  • Anticipar las presiones sociales sin afectar al grupo.

Finalmente, si tienes un buen candidato, fíjate en sus fortalezas y no en sus debilidades, enséñale como domesticar su ego en función de las metas del grupo y entrénalo para desarrollar una ?visión del negocio?.

6. Delega y da poder de decisión. La mejor forma de controlar la evolución de un equipo es organizar reuniones periódicas (semanales, quincenales o mensuales) y facilitar que todos puedan compartir ideas. El gran problema es que muchas veces las decisiones tomadas en estos encuentros no logran llevarse a la práctica. ¿La razón? Los líderes no se atreven a delegar y entregar poder de decisión a los miembros del grupo. Si quieres equipos de alto desempeño, deja que las personas se responsabilicen de los resultados de los proyectos. Pídeles, con total claridad, que no sólo identifiquen los problemas, sino que desarrollen y apliquen sus soluciones. Debes entrenarlos para la acción.

7. Reconoce logros personales y grupales. Recompensa y celebra públicamente los éxitos individuales y colectivos. Recuerda que reconocer no es lo mismo que adular. Si la felicitación es individual, concéntrate en factores positivos que puedan ser tomados en cuenta y replicados por los otros integrantes. Si el éxito es grupal, precisa los puntos clave y menciona los detalles que se pueden mejorar. Un abrazo o un fuerte apretón de manos te ayudarán a cerrar un buen momento.

8. Fomenta la flexibilidad. Es en este punto donde sabrás si elegiste a las personas correctas. Es frecuente que los objetivos planteados en el inicio cambien o se redefinan. Cuando esto pase, necesitas equipos flexibles formados por personas flexibles. Preocúpate de fomentar siempre un ?espíritu de cambio y alerta permanente? entre los integrantes. Saber modificar el rumbo es uno de los activos más preciados de un buen grupo de trabajo.

9. Entrega los recursos necesarios. Un buen equipo sabe exigir y un buen líder debe aprender a conceder. Recuerda que debes proveer todos los recursos necesarios, aunque no estés de acuerdo en todas las peticiones. Evalúa con tranquilidad y transfórmate en un facilitador. Es muy probable, por ejemplo, que tu equipo necesite apoyo de otros departamentos (jurídico, tecnología, recursos humanos o marketing) o de otras empresas. Tu misión es poner lo que requieren a su alcance. ¿Cómo hacerlo? Para empezar, pregunta a cada integrante qué necesita antes de realizar tu presupuesto. Luego, presta atención a sus necesidades, aún cuando no te las soliciten (es ideal que seas realmente proactivo).

Fuente: www.voypormas.com

Por Héctor Vera Azargado


El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.
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estratega@piramidedigital.com (Estratega.) Gerencia Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Como hacer funcionar el método gerencial Deming. El premio Deming https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2502&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2502&catid=131&Itemid=406&lang=es


El premio Deming.

¿Que es el premio Deming? Es un premio que tiene que ver con estadísticas y gráficos. Constituye una distinción prestigiosa muy establecidas por los gerentes de ventas, el personal administrativo, ingenieros fabricantes etc. Ya que los ganadores del premio Deming están a la vanguardia del movimiento japonés de la calidad. El premio fue establecido en 1950 por la UCIJ con el producto de las reimpresiones de las reimpresiones de las conferencias de dadas por el Dr. Deming. Tiene dos categorías: el premio para individuos y para compañías:

A partir de 1950 los premios fueron adjudicados a las compañías que mostraban gran habilidad en la aligación de las técnicas estadísticas del CEC o control estadístico de calidad. En la década de los 70 la calidad se había convertido en un enfoque que abarca todo y que era compatible con los 14 principios de Deming. A cual los japoneses llamaban control total de calidad.


¿Que es control total de calidad?. Es la calidad del trabajo, del servicio, de las personas, de la compañía, de los ejecutivos. Es una revolución de los objetivos. Es una revolución del pensamiento gerencial.

DFC "despliegue de la función de la calidad" este evoluciona por dos razones: En primer lugar por que se habían generado problemas en las compañías japonesas, en las cuales todo el mundo estaba trabajando asiduamente en el CTC. Lea educación y los cambios en la organización habían asegurado que todas las células de la compañía tuvieran una misión en función de la calidad.

En segundo lugar los japoneses se impactaban por la cantidad de tiempo que se requería para corregirlas diferencias cuando se lanzaba un nuevo producto.

Por eso crearon un nuevo sistema de cuadros y gráficos para que los diseñadores pudieran identificar y corregir y los problemas potenciales incluso antes de iniciar el producción. Este Deming en 1950 recalcando la necesidad de una estructura gerencial de alto nivel dedicada al mejoramiento continuo. El comite de premiación del premio Deming esta bajo la supervisión de la UCIJ, se compone de profesores universitarios.

  1. Política y planificación: ¿Cuál es la política de la compañía con respecto a la calidad y el control estadístico de calidad? ¿Como se establecen y se comunican las políticas y los objetivos y como se evalúan los resultados? ¿Que relación existe entre los planes a corto y largo plazo?.
  2. Administración: ¿Cuál es la cadena de responsabilidad? ¿Como se delega la autoridad? ¿Como están relacionadas entre si las divisiones? ¿Qué papel desempeñaron los comités? ¿Como se emplean los miembros del staff? ¿Qué grado de eficacia tiene las actividades de los círculos de control de calidad?.
  3. Educación: ¿Cuales son las actividades de la cia. incluyendo las que están relacionadas con el área de control de calidad y con los métodos estadísticos? ¿Que grado de difusión tienen y que se logra? ¿Con que instrucción se cuenta para círculos del CTC y los subcontratistas? ¿Qué sistema de sugerencias se emplea?.
  4. Análisis: ¿Cuál es la calidad del análisis en cuanto a los problemas que se trataron, los métodos que se emplearon y los resultados?.
  5. Estandarización: ¿Como se fijan aplican y revisan los estándares? ¿Como se emplean los métodos estadísticos? ¿Qué se ha logrado?.
  6. Control: ¿Qué sistema se utiliza para controlar la calidad? ¿Cuan bien se utilizan los métodos de estandarización?
  7. Aseguramiento: ¿Cuales son los procedimientos para desarrollo de nuevos productos? ¿para el control y mejoramiento de los procesos?.
  8. Efectos: ¿Cuales son y como se miden?.
  9. Planes futuros: ¿Qué planes existen para alivianar los problemas y promover los intereses del acompaña? ¿Cuales son los planes a largo plazo?.

Si no se cumplen con tales requisitos las compañías no serán tomadas en consideración ya que cuya gerencia no esta inquebrantablemente comprometida con la calidad, y no cuenta con un amplio sistema de circulo de calidad. El control total de calidad exige un esfuerzo tan grande que muchas compañías no están dispuestas a hacerlo mientras no se vean presionados.

En 1976 la Kayaba Industry decide adoptar el CTC dando buenos resultados. En 1977 desarrollo un plan estructurado de CTC y extendió la enseñanza de métodos y otras técnicas de calidad para incluir ciertas plantas claves. En 1978 utiliza técnicas de simulación para identificar las necesidades de calidad y tecnología para producir nuevos productos. En 1979 comenzó a ver resultados en sus ventas y en 1980 Koyaba gano el premio Deming.

Cambiando de rumbo: La Ford Motor Company. Dearborn, Michigan.

En 1973 la Ford Motor Company se encontraba en serias dificultades ya que el embargo petrolero había estimulado la demanda de vehículos extranjeros, los norteamericanos compraban vehículos japoneses en cantidades mayores era evidente que la compañía tenia que cambiar de rumbo para poder sobrevivir.,

En 1978 El presidente de la junta directiva Philip Caldwell anuncio que la calidad seria el enfoque primordial. En 1979 Ford promulgo un documento conocido como Q101, un manual de especificaciones de calidad para los proveedores pero todo fue en vano.

Scollard después de haber visto el vídeo del Dr. Deming pidió al departamento de calidad de la Ford que se pusieran en contacto con el experto de calidad. Pero en Dr. Deming no abandono sus condiciones solo porque la Ford llamara, solamente trabajaría donde hubiera compromiso de parte de la alta gerencia y se negó a ir, a menos que el presidente de la compañía solicitara su presencia.

En 1981 el Dr. Deming llegó a la Ford para reunirse con Donal E. Petersen entonces presidente de la Ford y altos funcionarios. Las ideas del Dr. eran tan extrañas a la forma en que operaba la industria automotriz.

Posteriormente una delegación de la Ford visitó la Nashua Corporation en donde los empleados utilizaban rutinariamente gráficos de control. Más adelante en noviembre de 1983 Scollard y un grupo de 16 altos funcionarios de los principales proveedores de la Ford visitaron el Japón; recorrieron fabricas y asistieron a varias ceremonias de premiación a la calidad, incluyendo el premio Deming.

Después de haberse reunido el Dr. Deming con Petersen empezó a visitar al la Ford varios días al mes, dio seminarios comprendidos para los altos ejecutivos, visito varias operaciones, se reunió con los trabajadores, con los ingenieros y supervisores e hizo recomendaciones para cambios conforme a sus 14 puntos.

Los 14 puntos y las 7 enfermedades mortales del Dr. Deming se convirtieron en la base de una revisión de la filosofía de la Ford por parte de los más altos funcionarios ce la compañía. Trabajaron durante tres años para adoptar la nueva filosofía, tal como el Dr. Deming los disponía en el punto dos.

Desde que el Dr. Deming se asocio con la Ford, se han hecho los siguientes cambios:

  • Mantener la calidad: Las plantas de producción ahora cierran dos semanas durante el verano. La Ford se había opuesto a esa suspención de actividades puesto de representaría la perdida de 100,000 a 200,000 vehículos.
  • Los proveedores como socios . La Ford invitó a los principales funcionarios de operaciones de los proveedores más importantes para que asistieran a los seminarios Deming: después ofreció seminarios para ingenieros y la gente de control de calidad. Los inspectores comenzaron a trabajar con los proveedores para mejorar la calidad de acuerdo con los principios del Dr. Deming.
  • Presupuestos de operación trienales. Reemplazan a los presupuestos anuales para permitir una planificación a largo plazo. El apoya a la calidad procedía del nivel más culto de la compañía.

El "Equipo Taurus": Avanzando hacia la calidad.

Cuando fueron bautizados Ford Taurus y Mercury Sable, los automóviles eran de tracción delantera. La forma tradicional de diseñar un automóvil solía requerir de un diagrama secuencial de flujo. La gente de producción trabajaba directamente con la gente de diseño, ingeniería, ventas y compras, jurídico, servicios y mercadeo. El Equipo Taurus incluía los asesores jurídicos y de seguridad de la Ford, quienes presentaban asesorías sobre tendencias futuras en las leyes, de modo que podíamos tomarlas en cuenta en el diseño, en lugar de tener que hacer remiendos más tarde. En la Ford, la relación de Smith y otros proveedores hacia el enfoque del Equipo Taurus era gratificante.

Windsor Export Supply - Donde el papel era el producto

En octubre de 1984 a solicitud de las oficinas de métodos estadísticos, el Dr. Deming visitó unas instalaciones de la Ford llamadas Windsor Export Supply, situadas a orillas del río Detroit. Windsor Export funciona como una compañía dentro de una compañía y sus 250 empleados reciben pedidos de las plantas productoras y ensambladoras que la Ford tiene en el extranjero. A través de los años Windsor Export llegó a ocupar una posición un tanto envidiable dentro de la Ford.

El Dr. Deming se reunió con los 250 empleados de la Windsor, considera que es provechoso realizar tales sesiones que se graban en videocasetes y más tarde se proyectan para los supervisores, hace hablar a los trabajadores de las cosas que les impidan hacer u trabajo correcto, que espera de ellos.

Para aumentar las ventas con Windsor tendía que abastecer instalaciones distintas de las de Ford, lo cual requeriría un cambio en los estatutos, que debía ser aprobado por la sede internacional. Cuando el Dr. Deming invitó a los trabajadores, Richard deseaba que los supervisores, especialmente los suyos, estuvieran presentes para poder decirles lo que está mal...Porque todavía no saben lo que está mal.

En menos de un año de la visita de Deming las cosas habían mejorado y Windsor parecía haber invertido el curso de su descenso. La visita del Dr.

Deming fue, en algunos aspectos, el punto decisivo en un esfuerzo que había empezado hacía algunos meses. La persona que estaba más consciente del compromiso solemne de Windsor era John McRae, el director de fabricación y suministros para las operaciones automotrices latinoamericanas, a quien recientemente le habían encomendado la responsabilidad de la operación de exportaciones. El estadístico Ed Baker también estaba interesado.

Baker descubrió que tenía un aliado en la organización financiera llamado Harry Artinian, a quien más tarde reclutaría para la oficina de métodos estadísticos; necesitaba toda la ayuda que pudiera conseguir contra la atrincherada gerencia de Windsor cuyos miembros estaban a punto de jubilarse. Hicieron innovaciones en las áreas de empaque y despacho; Windsor no tenía problemas, pero tenía muchos gastos ocultos y estaban enfrentando el problema de que tenían que ser lo suficientemente competitivos como para lograr contratos fuera de la Ford. Windsor no tenía un producto físico que avanzara paso a paso de una estación de trabajo a otra; el producto era software - facturas, informes, diseños - que viajaba en la mano, por correo o por computadora destinado a propósitos o destinos desconocidos.

El problema era como transformar la filosofía de Deming en acción cuando la gente no produce hardware - cuando no existía algo tangible . Si uno quería usar estadísticas, tenía que averiguar que es lo que uno tenía que medir. Tal como los diagramas de flujo, lo mostrarían, los procedimientos que se habían desarrollado a lo largo de los años estaban frecuentemente atollados por los obstáculos. tenían todas esas limitaciones, todas esas barreras, y así era imposible hacer circular la información. también tenía que haber un cambio en lo que llamaban gerencia por excepción.

Con al aprobación de McRae; Baker y Artinian organizaron una sesión de capacitación de dos días para instruir a 40 empleados de Windsor en los conceptos estadísticos básicos, precedida de un seminario de medio día para los gerentes. La capacitación tiene que ser parte de una estrategia de cambio de la organización.

Diseminando el mensaje Deming.

Growth Opportunity Alliance de Greater Lawrence, Lawrence, Massachusetts.

Un día de octubre de 1980, en su oficina el Dr. Deming recibe una llamada telefónica del gerente de relaciones industriales de una firma textil de Lawrence, Massachusetts llamado Bob King.

King explico al Dr. Deming que la ciudad de Lawrence había formado una coalición de compañías para mejorar la calidad y la productividad y que esta coalición había decidido buscar la ayuda del Dr. Deming.

El Dr. Deming dijo que estaría dispuestos a ayudarlos. Semanas más tarde King llama de nuevo al Dr. Deming para concertar el primer seminario para el grupo conocido con el nombre de GOAL (Growth Opportunity Alliance de Greater Lawrence). Más tarde llegaron a convertirse en un foco de la actividad de Deming.

En 1979 en la ciudad el desempleo se extendió. Lefebre el alcalde de la ciudad al ver está situación quiso establecer en Lawrence las mismas condiciones que se tenían Jamestown. Lefebre se acerco a Malden Mill una empresa textil de propiedad familiar, ya que se había arreglado para sobrevivir a la caída de la industria textil a causa de su fuerte orientación hacia el cliente y de sus procesos diversificados de fabricación. Las ideas de ambos solían coincidir. El precio del entusiasmo es el compromiso. King llegó a ser el codirector de la junta directiva del grupo que tomo el nombre de GOAL.

GOAL trató de establecer comités laborales-gerenciales en cada empresa participante, pero no tomaron en cuenta que muy pocas de las empresas asociadas a GOAL estaban sindicalizadas. Sin una estructura laboral formal y por eso era difícil establecer los comités. Y las fabricas que estaban sindicalizadas eran, por lo general, divisiones de compañías más grandes, lo cual significaba que cualquier arreglo estaba sujeto a ser negociado a nivel nacional.

En abril de 1980 King asistió a una conferencia sobre administración de empresas en la cual la NBC, allí se entero de que se estaba preparando un reporte especial, y se propuso verlo cuando fuera transmitido en junio. quedo tan impresionado que sugirió a los miembros de GOAL se concentraran en la calidad y en la productividad en lugar de dedicarse la las relaciones fuerza laboral-gerencia.

Consultando su programa de compromisos el Dr. Deming le dijo a King que podía dar su curso en cuatro días, haciéndole la invitación de que asistiera a uno que el iba a dar en el mes de enero en ese mismo año en Nashua, New Hampshire para que así pudiera familiarizarse con los arreglos.

King quedo cautivado. la inscripción atrajo a 18 personas de 35, incluyendo al presidente y a los que estaban a cargo. E primer punto que el comité abordo fue la necesidad de iniciar la capacidad estadística. Por eso el Dr. Deming proporciono una lista a la GOAL para que pudieran consultar a los estadistas.

Como el Dr. Deming regresaba una y otra vez para organizar seminarios, el comité iba creciendo. La organización era mejorada por voluntarios cuyas compañías les concedían el tiempo necesario para participar. El problema que tenía GOAL era llegar a la alta gerencia por eso empezó a programar desayunos de funcionarios ejecutivos con conferencistas en los que se trataban diversos temas. Cuando las compañías empezaban a tener historias de éxito que contar a GOAL, desarrollo un programa de estudio de casos prácticos en el cual algunas compañías solían reunirse por un día o por una tarde a contar sus experiencias.

Lo característico de GOAL es que sus trabajadores se inscribían con tal entusiasmo a los programas referentes a la salud mental de trabajador, pero lo hacían para sentirse frustrados cuando veían que muy poco había cambiado.

GOAL se convirtió en un centro de recursos Deming. Con material escrito, videocintas y programas educativos. Sin embargo en 1984 un esfuerzo por establecer un premio Deming similar al de Japón pero lamentablemente fracaso por razones que son instructivas. El comité de premiación que no era digna del premio. En su lugar GOAL organizo una conferencia en la cual los usuarios del método Deming presentan sus casos.

GOAL fijó tres prioridades para diseminar el mensaje Deming en el segundo quinquenio de los años 80. La primera era ayudar a establecer esfuerzos similares que abarcaran áreas extensas. La segunda era crear un instituto de proveedores para ayudarles a las compañías más grandes. Por ultimo otro de los objetivos de GOAL era la traducción del material sobre calidad escrito en japonés.

Deming al rescate: Malden Mills, Lawrence, Massachusetts.

La primera empresa en beneficiarse de la asociación entre GOAL y el Dr. Deming fue el empleador de Bob King, Malden Mills. Cuando la economía cayo en recesión Malden quedo tambaleando al borde de la bancarrota eso provoco que la compañía empezara a preocuparse por la calidad y la productividad.

En esa época, Malden tenía 4 divisiones: Flock hilados, telas y pieles. Todos se vieron hasta cierto punto afectados por la recesión, pero la división de pieles que fabricaba en tela sintética high piel de lujo, cargo con el peso del impacto.

A comienzos de 1951 había leves indicios de que algo andaba mal. Los pedidos no estaba llegando con la prontitud acostumbrada; pero la compañía pensaba que el problema radicaba en las altas tasas de interés, que hacían que los compradores fueran renuentes o mantener inventarios por más tiempo del necesario.

En septiembre de 1981 la compañía solicitó protección invocando el Capitulo II de la ley de bancarrota. Las dificultades financieras de Malden coincidieron con la aparición de W. Edwards Deming en el escenario de Lawrence. Después de haber asistido al seminario el gerente de la división de Flock. Decidió lanzar una campaña total en pro de la calidad por medio al que el paro de las actividades de la división de pieles arrastrara a toda la compañía.

A finales de los años 70 Flock se vio afectada por una tasa de rotación del 250% anual. Las líneas de producción de Flock eran un lugar muy desagradable para trabajar, debido a molestos olores. Estas causas fueron los factores para que los trabajadores se fueran y el entusiasmo terminara.

La tarea de introducir el método Deming se le encomendó a Hudson, ingeniero industrial. Mientras asistió a los seminarios del Dr. Deming se intereso más por el enfasis que el uso de las estadísticas, que el de los 14 puntos y otros materiales relacionados con los trabajadores. Hudson se vio obligado muchas veces a desempeñar el papel de jefe intransigente, el sabia que con gritos no solucionaba los problemas.

El primer paso formal que dio Hudson en la división fue organizar un comite de iniciativas con el objeto de seleccionar los proyectos para que los equipos trabajaran con ellos. El comite se reunía una vez por semana y revisaban tres proyectos.

Se destino un coordinador de personal para cada división para que sirviera de amortiguador entre la gerencia y los trabajadores y para ayudarles a estos tanto en los problemas personales como en los relacionados con el trabajo. La comunicación entre los empleados y la gerencia aumento un 150%. La compañía mantenía informados a los trabajadores de lo que sucedía de esa manera ya no se operaba en la obscuridad.

Adoptando una nueva filosofía. Honeywell Information Systems, Lawrence Manufacturing operation, Lawrence Massachusetts.

Cortando al estilo de los 80 Stanley Marsh era una de las figuras claves para apartar a la fabrica de la vieja cultura que había prevalecida desde la Revolución Industrial. Marsh dijo que era una cultura autócrata. La planta de Honeywell hizo un esfuerzo enorme para lograrlo estableciendo programas de capacitación.

En 1985 los niveles de calidad mejoraron notablemente. La experiencia de Honeywell demuestra que un sistema de producción típicamente norteamericano que se basa en autoridad, cantidad y rapidez puede convertirse en un ambiente de participación orientado hacia la calidad siempre y cuando haya un metodo totalmente nuevo.

Iniciando la capacitación: Cuando el Dr. Deming hizo su aparición en la escena de Lawrence por intermedio de GOAL una delegación de 10 funcionarios de Honeywell procedentes de diversos departamentos asistieron a uno de los primeros seminarios.

El director de la planta se mostró a las ideas de ellos y aprobó la contratación de Paul Krensky, un estadístico recomendado por el Dr. Deming para que diera un curso de estadística de 6 semanas. En la planta de Lawrence se inicio un programa de participación laboral denominado "CDM" por confiabilidad, disponibilidad, manutención. Pero se considera que no funcionaria así que Honeywell encargo a dos de sus empleados para que desarrollaran una dinámica de grupos.

El grupo gerencial tomo el curso en cuatro días de intenso trabajo. Después decidieron entrenar en dinámica de grupos a todos los empleados asalariados antes de entrenar a los 900 trabajadores pagados por hora. En 1983 siguiendo el modelo de Krensky. Honeywell desarrolló un curso de estadística desarrollado para todo el personal asalariado, además había un nuevo enfoque de la calidad a nivel corporativo.

Con la fuerza laboral empapada de la dinámica de grupos y de los conocimientos básicos de estadística, Lawrence lanzo una oleada de equipos temporales de proyectos orientados hacía tareas especificas que se cruzaban entre diferentes departamentos. Cuando comenzó haber comunicación entre los diversos departamentos algunos de los problemas difíciles fueron desapareciendo.

Además de la capacitación formal, se puso en marcha una campaña para educar a la gente en el uso de su producto, la relación interna entre el cliente y el proveedor a la que hace referencia el Dr. Demig y en la cual el cliente es la siguiente persona en el proceso de producción.

Marsh dice que en la vieja cultura las evaluaciones del desempeño eran vistas con recelo y con razón pero en la nueva cultura Deming, se muestra a la gente que el desempeño está relacionado con la posición financiera de la CIA.

En la vieja cultura, cuando se presentaba una baja en los negocios, los trabajadores eran despedidos temporalmente. Hoy día la gerencia de Lawrence prefiere contratar gente sobre una base temporal durante movimientos descendentes cíclicos.

También en la vieja cultura, las personas eran escogidas en reconocimiento de sus logros. Los juicios eran inevitablemente subjetivos y los que eran ignorados. En la nueva cultura se estableció un programa de recompensas.

Hacia una masa critica. American telephone & Telegraph, Marrimack Valley Works, North Andover, Massachusetts.

Robert E. Cowley gerente general de la planta cree que al igual que el Dr. Deming que el papel de una compañía es mantenerse en el negocio. Quedo muy impresionado con el mandato de Deming el de crear una estructura en la alta gerencia.

AT&T, estaba experimentando una fuerte presión competitiva por primera vez, el primer día de enero de 1984 fue obligada por orden judicial a dejar la posesión de sus 23 compañías. En 1982 algunos de los miembros del departamento de control de calidad fueron convertidos en adeptos de sus métodos en un seminario patrocinado por GOAL.

Las técnicas de estadísticas que se llevaban en AT&T fueron perdiendo popularidad. Los gerentes habían comenzado a usarlas de manera punitiva, no era encontrar fallas en el sistema si no para señalar a los trabajadores que requerían una acción "correctiva".

A Cowley le preocupaba la calidad cuando se hizo cargo de Merrimack Valley Works a comienzos de 1982 y su preocupación se acentúo con un viaje que hizo a Japón con varios colegas. Las ilustraciones que se dieron en Japón le sugería a Cowley que su división probablemente también estaba usando los inventarios como muleta, había razones para tener inventarios ya que sin ellos se podía paralizar una línea de producción. El inventario era la forma de protección contra la posibilidad de que se agotara un artículo cuando el proveedor no cumplía con el pedido, fuera cual fuese la razón.

Cowley asistió a un desayuno de negocios que ofreció la GOAL, el Dr. Deming fastidio a Cowley con su modo de ser insensible y con su mensaje, que producía la impresión de un insulto más que de una enseñanza, pero Cowley no saco ningún provecho del asunto. Los discípulos de Deming no se dieron por vencidos. Lo incitaron a que asistieran a un seminario Deming completo de cuatro días, Cowley accedió, con la condición de que se pudieran reclutar a otro cien voluntarios de la AT&T. Ese primer seminario se celebro en el Sea Crest Hotel en Capecod.

En el seminario de cuatro días se desarrollo un formato que llegaría a ser estándar en las sesiones posteriores de la AT&T. Este primer seminario fue el comienzo de una relación armoniosa entre Cowley Y Deming, la cual estaría llena de respeto mutuo de parte y parte. Los seminarios continuaron a razón de dos o tres por año. Los seminarios que el Dr. Deming programaba exclusivamente para Merrimack Valley parecían ser las más eficaces.

El modelo de Filadelfia: Consejo del área de Filadelfia para la excelencia, Filadelfia Pennsylvania.


El 3 de Julio de 1985, se reunió en la ciudad de Pennsylvania un grupo integrado por banqueros, abogados, parlamentarios, ejecutivos de grandes empresas y líderes sindicales todos estaban presentes con el objeto de firmar una "2ª declaración de independencia" un documento cuyo contenido tenia un parecido con los 14 puntos del Dr. Deming.

La declaración decía: "Adoptemos una nueva filosofía para la futura economía." "Seremos constantes en el propósito de mejoramiento de productos y servicios." " Es esencial el terror con el fin de fomentar un ambiente creativo".
Después de unas palabras de Wilson Goode, los presentes se acercaron para firmar el documento. Edward Tooney Presidente de AFL-CIO Filadelfia Counel dijo lo siguiente: "Seguiremos totalmente los principios anteriores".

Esto se debía al trabajo de Mari Ann Gould presidenta de la junta directiva de una organización llamada Consejo del Area de Filadelfia para la Excelencia ( PACE ). El parecido de esa declaración con los catorce puntos del Dr. Deming no era coincidencia ni accidental ya que Mary Ann Gould era una ferviente discípula de Deming; y estaba empleando con éxito los métodos del doctor en su propia compañía.

Por la insistencia de Gould la cámara de comercio había montado una gran campaña en pro de la calidad, patrocinó varios seminarios; Deming estableció una coalición entre nueve compañías conocidas con el nombre de Mesa Redonda de la Calidad, las cuales trabajaban con un asesor aprobado por este.

Una coalición de líderes empresariales y cívicos acordó montar una campaña para atraer nuevos negocios, pero Gould alegó que el primer paso tenía que ser una campaña para ayudarles a prosperar a las industrias existentes.

Razonó que a menos que el área contara con una base económica saludable, la posibilidad de cualquier otra compañía se estableciera sería mayor.

La cámara organizó un programa llamado Consejo de Mejora Empresarial, la cual tenía la misión de ayudar a las compañías establecidas en el valle del Delaware a crear y a prosperar, y para situar a éste en la posición de liderazgo.

Para lograr esto decidieron concentrarse en un solo rumbo de acción para no fragmentar el esfuerzo. Teniendo en cuenta la posición de Gould por Deming y el conocimiento de primera mano que tenía el, no era de sorprender que la calidad se convirtiera en ese sendero.

Gould expresó que se tenía un ambiente en el cual Deming podría ser aceptado más fácilmente y como se estaban perdiendo empleos, los gerentes estaban dispuestos a escuchar y actuar.

Mientras tanto en la cámara de comercio del área de la gran Filadelfia, se abogaba por la idea de la excelencia, la cual significaba una calidad absoluta en la manufactura, en el servicio, en la instrucción y en las organizaciones estatales.

Mary Ann Gould contrató al Dr. Deming el 19 de enero de 1984, quien condujo varios seminarios por cuatro días, los cuales tuvieron mucho éxito, la cámara también contrató a conferencistas que ya habían aplicado el método Deming y seminario sobre estadística y calidad.

Gould se dio cuenta que existía una dificultad para aplicar los métodos, ella visualizaba las compañías trabajando conjuntamente intercambiando experiencia, para esto contrató a Joiner Brian de Madison Wisconsin, contratando a un socio Peter Sheholtes, tenía experiencia en dinámica de grupo capacitación en liderazgo y desarrollo organizacional.

Gould, Joiner y Sheholtes creían que debían enfocar el camino de arriba hacia abajo.

Las compañías que integraban la Mesa Redonda de la Calidad organizada por PACE estaban, en cierto modo, más preparadas que el resto de las empresas privadas de los Estados Unidos: reconocían la necesidad del cambio. Al inicio del programa, delinearon el enfoque de nuevas fases.

  • Primera fase: Educación o reeducación de la alta gerencia en el método Deming.
  • Segunda fase: Revisión sistemática de las oportunidades de mejorar.
  • Tercera fase: Planificación para los proyectos iniciales. El primer proyecto inicial se selecciona y se planea en detalle.
  • Cuarta fase: Ejecución del proyecto inicial. Se establece un equipo de proyecto al cual se instruye en el método Deming. El equipo estudia y define su proyecto y comienza a trabajar.
  • Quinta fase: Se planean otros proyectos preliminares y se llevan a cabo. Se repiten los pasos de las fases tres y cuatro, hasta que el equipo gerencial esté convencido de que está preparado para un plan extensivo.
  • Sexta fase: La alta gerencia desarrolla un plan extensivo, imaginan oleadas de proyectos a lo largo y ancho de la organización.
  • Séptima fase: Se inicia la primera oleada de proyectos en gran escala. Previamente se habían ejecutado uno o dos proyectos a la vez.
  • Octava fase: Se llevaban a cabo oleadas sucesivas de proyectos. Cada año se inicia otra oleada de proyectos. Se integran los procesos de planificación anual.
  • Novena fase: Institucionalización. Esto ocurre cuando la totalidad de los catorce puntos de Deming se han convertido en la forma natural de ejecutar las operaciones. El mejoramiento extensivo, permanente y la constancia en el propósito es una forma de vida.

La evolución de una compañía convertida a la filosofía Deming: Janbridge, Inc., Filadelfia, Pennsylvania.

Janbridge ha buscado practicar el método Deming tanto como cualquier otra compañía del país, o más aún. Gracias a ese compromiso, Janbridge es en la actualidad un foco de luz en un escenario industrial que, por lo demás es bastante sombrío. En 1985, un año en que la industria de circuitos impresos sufrió globalmente una baja del 30 por ciento además de despidos temporales masivos, el volumen de ventas y la productividad de Janbridge aumentaron cerca del 20%, y durante el proceso se crearon nuevos empleos. Y la compañía esperaba con satisfacción otro año de crecimiento.

Al mismo tiempo la compañía se convirtió en el proveedor número uno de circuitos impresos para la mayoría de sus clientes. Había desarrollado una entusiasta y cooperadora fuerza laboral mediante la participación en la toma de decisiones y la estabilidad que produce trabajar en una empresa que está creciendo y que tiene una novedosa y audaz política contra los despidos temporales.

Janbridge constituye un testimonio de la reacción en cadena Deming, en parte porque el tamaño de la compañía le permitía moverse con rapidez, pero sobre todo por la imaginación y por la inquebrantable determinación de Gould de adoptar y adaptar el método Deming : sal mejorar la calidad se reducen los costos y mejora tanto la productividad como la participación en el mercado.

En la primavera de 1981 Mary Ann Gould estaba asistiendo a una convención de la industria en Washington en la que Deming estaba programado para hablar sobre la calidad. Gould nunca había oído hablar del Dr. Deming, pero la calidad era muy importante para su compañía, así que decidió asistir.

Cuando regresó a Filadelfia reflexionó más detenidamente acerca de lo que el Dr. Deming había dicho. Mary Ann Gould creía que Janbridge tenía que cambiar. La organización de la compañía era un triángulo en la que parecía que todos los asuntos llegaban para ser decididos, mientras todos los demás esperaban que algo sucediera.

Gould consideraba que había demasiadas reglas sin principio que las abrogara. Si había una estructura de valores corporativos y unos objetivos a largo plazo para guiar las decisiones, entonces no había necesidad de establecer reglas para todo.

Deming tomó un seminario de cuatro días y visitó a Merrimac Valley Works, de la AT&T, con objeto de conversar directamente con la gente que estaba trabajando en los catorce puntos. Además de las reuniones dentro de la empresa, hubo cuatro conferencias celebradas los fines de semana en otros lugares.

Debatían las razones por las cuales los supervisores no parecían tomar la iniciativa mediante esto llegaron a la conclusión que eran ellos mismos los que tenían que cambiar primero. Mediante estas conferencias se desarrollo una visión. Esta incorporaba nueva tecnología, un conjunto de valores empresariales, una filosofía de operación y un firme compromiso con los métodos del Dr. Deming.

Janbridge envió a gerentes de alto y mediano nivel a las sesiones Deming de cuatro días y se dedicó a capacitar a los supervisores en la propia compañía para que se vieran no tanto como jefes sino como líderes cuya tarea era ayudarles a los trabajadores a hacer su trabajo, tal como lo sugirió el Dr. Deming. Janbridge contrato la asesoría de Phyllis Sobo para que estrenara a la gente en habilidades básicas de supervisión.

En 1983, Janbridge implanto una nueva política que abolía los despidos temporales. Janbridge ingreso a la Mese Redonda de la Calidadauspiciada por PACE, la cual habia sido fundada por Mary Ann Gloud y otros en 1984.
Janbridge promovio en primer lugar proyectos a corto plazo que podían llevarse a cabo en un lapso de sesenta o noventa idas, y creo así una serie de éxitos que demostraron la bondad del método Deming y les produjeron confianza a los miembros del equipo.

Janbridge había desarrollado su propio método de prueba que permitía evaluar todas las características de los tableros más exigentes, poniendo así fin a las pruebas destructivas. Ese y otros cambios en el revestimiento que surgieron durante el proyecto habían generado un ahorro anual de US70000 y un aumento de 30% de la productividad.

La transformación de un gerente norteamericano: Microcircuito Engineering Corporation, Mt. Holly, New Jersey.

La Microcircuyt Engineering Corporation (MEC) había iniciado en 1967. Stalnecker, un hombre de 48 años de edad tenia atributos que en si no eran negativos tales como la pasión por el detalle y la organización. Pero también creía en la disiplina y no era, como el mismo lo admitía "una persona muy abierta".

Como había problemas en la MEC tanto con la productividad como con la fuerza laboral. Stalnecker estaba más que interesado en averiguar lo que Dr. Deming tenia que decir.

El gerente celebro reuniones con los trabajadores quienes se quejaron de las condiciones de trabajo. Stalnecker se dio cuenta de que era imposible seguir ignorando los sentimientos de descontento que existían. Joan Stalnecker, estaba enterándose de los problemas del negocio de su esposo. Joan Stalnecker escucho lo que para ella era un mensaje radical " El recurso más formidable que tiene la gerencia norteamericanas su gerente".

Stalnecker, quien acababa de fijar un anuncio en la cafetería anunciando que la MEC había despachado un número récord de 3085 planchas de serigrafía en una sola semana, no había anticipado esta reacción.

"Tenemos este fantástico producto y estos admirables proceso y este fabuloso equipo", le dijo su esposa.

Se mostró más entusiasmado cuando Joan Stalnecker le informó sobre las técnicas estadísticas. "Me parecía una cosa sumamente razonable", dijo, "el hecho de que uno pudiera seguirles el rastro a ciertas cosas y darle a la gente la respuesta sobre una base concreta". Esto también tenía sentido para Stalnecker, quien ya había empleado gráficos de control para algunas operaciones.

"Yo crea en Deming, y quería hacer algo, pero no sabía como... Cuando la gente llegaba a presentarme los problemas me sentía abrumada".

Pero su esposo estaba gradualmente comenzando a creer en la necesidad de una reforma.

La MEC se convirtió en un miembro fundador de la Mesa Redonda de la Calidad de Filadelfia. Por fin alguien le iba a ayudar a la MEC a llevar a cabo los métodos, "Para bien o para mal", dijo Joan Stalnecker, simplemente hicimos lo que nos dijeron que hiciéramos.

Siguiendo el modelo de Joiner, lo que hasta entonces se había conocido como el "staff ", cambió su nombre a "equipo gerencia ". Estaba integrado por Stewart Stalnecker como presidente y Joan como "coordinadora de ejecución ", además de los gerentes de las operaciones de serigrafía y fotografía y los directores de ventas, personal y contabilidad
Joan se alarmó. Le presentó excusas al supervisor y lo invitó a la primera reunión.

Adoptando el nombre de START, sigla de Técnicas Estadísticas y Trabajo Apropiado en Equipo, el equipo se formó con el superintendente de producción de división, un coordinador estadístico, el empleado encargado de la entrada de los pedidos, un supervisor de la división de serigrafía, el supervisor de departamento de diseño de la división fotográfica.

John Criqui, el coordinador estadístico, debía enseñarles a los miembros del equipo, (Brian Joiner lo llamaba "entrenamiento justo a tiempo".)

La misión del proyecto era identificar las demoras que había en el recorrido de las planchas de serigrafía a través de las ocho etapas del proceso de producción.

Como había cinco clases de planchas, era necesario identificar cada una por aparte.

"Nos dimos cuenta de que a la gente le iba a dar miedo llenar el tiquete de viaje. Así que el equipo decidió invitar a una reunión a todos los que realmente manejaban los pedidos - diecisiete personas".

"Tenía que decirlo tres y cuatro veces. El equipo de proyecto le dijo: Tendrá que decirlo muchas veces, porque ellos no le van a creer.

El equipo de proyecto se demoró seis meses en reunir los datos. El gráfico de Pareto obtenido como resultado de ese trabajo indicó que las planchas pasaban la mayor parte del tiempo en el departamento en que eran cubiertas de emulsiones.

En lugar de sentirse atacados, los recubridores, dijo Joan, se sentían alagados porque "alguien de verdad piensa que nosotros sabemos algo respecto a lo que hacemos".

Mientras el equipo de la división de planchas se reunía semana tras semana, la división fotográfica estaba exigiendo cada vez con más insistencia, y sol ocupaba a treinta personas, de todos modos sufría de un complejo de inferioridad.

De repente había equipos por todas partes. Joan lo llamaba una filosofía de "adopte un equipo".

En realidad, ocho de los recubridores asistieron al MECnic - más de los que todos recordaban haber visto en cualquier evento organizado por la compañía.

En encuestas no firmadas que se hicieron después del recorrido.

Otro terminó diciendo: "Considero que si todos hacen el recorrido, ellos y sus supervisores estarán informados sobre las otras áreas y podrán apreciar más su trabajo...¡Sigan trabajando así...Compañeros! ¡Nada nos podrá detener ahora¡".

La MEC produjo periódico clandestino llamado The Merri-MEC.

La edición número cuatro hablaba de un enemigo de la calidad llamado "Monstruo MEC-ness ", pero informaba: "Todavía hay esperanzas.
En The Merri-MEC, Stalnecker era conocido como "Sigis" y Joan era "Jips". El periódico tenía un caricaturista. "Wunuv Armen " (One of Our Men), cuyo personaje, un enorme pie ambulante con gafas de sol, se llamaba "Bebe Ciego ". A Wunuv Armen le encantaba pintar a Sigis en pantalones a cuadros (escoceses). Tenía cinco pares.

A comienzos de 1985, el primer equipo de proyectos le solicitó a Stalnecker que hablara con todos los empleados de la MEC. El equipo de proyecto se había cansado de tratar de explicarles a los demás lo que estaban haciendo durante las reuniones y durante los misteriosos viajes a Filadelfia para asistir a la Mesa Redonda de PACE. Se sentían, dijo Joan, "como si nadie creyera que realmente iba a suceder como resultado de sus actividades ". Querían que Stalnecker pusiera en claro que él apoyaba el programa. "Así que el equipo le pidió a Stewart que diera una charla sobre los Catorce Puntos".

Lew Springer- El papel de un creyente fanático: Campbell Soup Company, Camden, New Jersey.

El vicepresidente senior de Campbell Soup Company, dio una breve exposición de lo que Campbell estaba realizando para llevar a cabo el método Deming: 210 gerentes de nivel superior habían sido enviados al seminario Deming de cuatro días: Cincuenta y cinco personas habían sido matriculadas en la Universidad de Tennessee para tomar un curso de estadística: y 2000 obreros pagados por hora habían sido sometidos a un resumen Deming de cuatro horas que incluía los principios básicos de los métodos estadísticos, y había planes para incluir a otros 8000.

"Queremos que entiendan lo que estamos haciendo", dijo. "No queremos que piense que hemos desarrollado un nuevo sistema para echarlos ".

Campbell había establecido un equipo que incluía un coordinador estadístico, un ingeniero y u gerente de sistemas para introducir el método Deming.

George Hettich de la Vlasie Foods Division de Campbell. Como vicepresidente para la tecnología de producción, una de las primeras tareas de Hettich fue a asistir a un seminario Deming. Se convirtió en un creyente casi de inmediato. En los dos primeros días todo parecía muy confuso, informó Hettich . Pero de repente se enciende la luz y uno dice. Este tipo tiene algo que ofrecer.

Springer, por su parte, había descubierto al Dr. Deming cuando este apareció en Filadelfia en enero de 1984. En ese tiempo, Campbell estaba fomentando los círculos de control de calidad entre los trabajadores pagados por hora. Campbell también quería penetrar en el arte japonés del manejo de inventarios justo a tiempo.

El método Deming vinculaba la participación de los empleados con la planeación a largo plazo. Ofrecía los métodos estadísticos que lograrían eliminar los obstáculos de los procesos de producción para que pudiera funcionar justo a tiempo.

Tales líderes tenían que ser personas con fervor, conocimientos, y con influencia suficiente para suscitar y mantener vivo el interés de otros. Tendrían que ser persistentes, hábiles y capaces de superar los obstáculos que serían muchos. Los asesores sugirieron varios nombres: Promotores, campeones hasta creyentes fanáticos. Eso era Springer a la perfección. Se había convertido en un ejemplo viviente de la filosofía Deming.

Era una de las tantas sesiones de esta clase: un curso relámpago del método Deming. Dicho método - les decía Springer con mucho entusiasmo a los empleados de Campbell- no es una cuestión nebulosa que tiene que ver con recursos humanos... Es una forma muy, muy disciplinada de solucionar los problemas.

Springer presentó la regla 85-15 de Deming, la cual sostiene el 85 por ciento de los problemas se encuentran dentro del sistema, y la gerencia es responsable de ellos, mientras que los trabajadores son responsables de apenas el 15%. Y ventiló la aversión que el Dr. Deming le tiene a la MBO, o administración por objetos, en la cual se fijan las metas y se distribuyen recompensas según se hayan cumplido.

Habló sobre la reacción en cadena Deming, en la que la calidad mejorada conduce a costos más bajos y a mayor productividad, y les permite a las compañías captura nuevos mercados, seguir en el negocio para proporcionar cada vez más empleos. Y esbozó los siguientes puntos de las enseñanzas del Dr. Deming.


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estratega@piramidedigital.com (Estratega.) Gerencia Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Como impulsar a los otros https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1539&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1539&catid=131&Itemid=406&lang=es


No hay deseo mayor que el anhelo de ser apreciado y reconocido por los otros. En vez de desmeritar a los demás, resalta ante ellos sus cualidades y sus aciertos, con amor, y de seguro, no sólo los pondrás de tu parte, sino que harán mejor lo que les solicites y con la mayor diligencia posible. 

Cada persona es importante en razón de su dignidad humana; por tanto, cada persona debe ser importante para ti. Responsabilízate de esta realidad y piensa que una palabra de estímulo de tu parte puede ser el punto de partida para que una persona se decida por su progreso y felicidad.

El principio más profundo del carácter humano es el anhelo de ser apreciado.

¡CÓMO TENER BUENAS RELACIONES HUMANAS!

  • Habla con las personas. No hay nada tan agradable y alentador como una palabra de saludo cordial, particularmente hoy en día que tanto necesitamos de gestos amables.
  • Sonríe a las personas. Recuerda que para mover la cabeza ponemos en acción 72 músculos, y que para sonreír nos basta con movilizar 14.
  • Llama a las personas por su nombre. Para casi todos, la música más suave es oír su propio nombre.
  • Sé amistoso y servicial. Si quieres tener amigos, sé amigo.
  • Sé cordial. Habla y actúa con toda sinceridad: todo lo que hagas hazlo con gusto.
  • Interésate sinceramente por los demás. Recuerda que sabes lo que sabes, pero no sabes lo que otros saben.
  • Sé generoso al elogiar y cauteloso al criticar. Los líderes elogian, saben animar, dar confianza y elevar a los otros.
  • Aprende a captar los sentimientos de los demás. Hay tres ángulos en toda controversia: el tuyo, el del otro y el del que sólo ve lo suyo con demasiada certeza.
  • Presta atención a la opinión de los otros. Tres son las actitudes de un auténtico líder: oír, aprender y saber elogiar.
  • Procura aportar los buenos servicios que puedes hacer: lo que realmente vale en nuestra vida es lo que hacemos por los demás.

Autor Desconocido

Un Abrazo y que Dios derrame sobre todos, muchas bendiciones de Vida, Paz, Amor, y mucha Prosperidad;

Jorge y Mónica Aguilera
EMM-Fresno, California


¡Si juzgas a los demás no tendrás tiempo para amarlos! 


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gerente@piramidedigital.com (Gerente.) Gerencia Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Cómo lograr la independencia financiera https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=23953&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=23953&catid=131&Itemid=406&lang=es


La independencia financiera se trata de disponer de tiempo libre para poder hacer lo que queramos sin tener que dedicar tiempo a trabajar. De esta definición se desprende que hay dos factores que determinan nuestra independencia financiera: nuestros recursos y nuestras necesidades.

En primer lugar sería interesante definir qué entendemos por independencia financiera. A grandes rasgos podríamos decir que consiste en poder vivir de los recursos que generan nuestras inversiones, de manera que no nos es necesario trabajar, tal y como se entiende en la sociedad moderna. Cuando las rentas que genera nuestro capital, nos permite mantener nuestro estilo de vida sin tener obligaciones laborales, podemos decir que somos financieramente independientes.

Comprender cómo manejar el dinero y las herramientas financieras es un factor clave para el bienestar de las personas y la sociedad en conjunto. Atendiendo a esta necesidad, BBVA Uruguay ofrece programas de educación financiera a para diferentes edades y perfiles.

Si no hemos tenido la suerte de nacer en una familia con recursos suficientes para ya tener independencia financiera, este objetivo nos puede parecer inverosímil. Sin embargo, es posible y es cuestión de tener una estrategia que nos conduzca hasta ello, y de tener un poco de paciencia.

Podemos diferenciar entre dos aspectos a tener en cuenta a la hora de encaminarnos hacia la independencia financiera. Por un lado hay una serie de conceptos que son imprescindibles para alcanzar la independencia financiera. De estos conceptos, se desprende una pequeña fórmula que nos permitirá tomar el camino hacia la independencia financiera. En segundo lugar conviene tener un modelo de diversificación de recursos que nos servirá para alcanzar nuestros objetivos.

Mucha gente cree que a medida que va mejorando en su situación laboral y mejorando su sueldo, llegará el momento en que se encontrará en situación de independencia financiera. La realidad es que si dependemos exclusivamente de nuestro sueldo, nunca obtendremos la independencia financiera porque siempre tendremos que canjear nuestro tiempo trabajando a cambio de nuestro sueldo. La única manera de salir de este círculo es conseguir estar en situación de invertir nuestro capital, para obtener más capital.

Fórmula para la Independencia Financiera

Gasta menos de lo que ganas e invierte la diferencia. Parece obvio, pero muchísimas familias no logran nunca mejorar su situación económica simplemente porque no son capaces de ahorrar. En el día a día nos acostumbramos a gastar todo de lo que disponemos (cuando no peor aún, gastamos más de lo que tenemos y nos endeudamos). ¿Pregúntate a ti mismo, si de repente me bajaran el sueldo un 10%, conseguiría sobrevivir? Si eres realmente sincero, lo más probable es que sí. Simplemente nos hemos acostumbrado a gastar hasta el límite posible. Una de las mejores maneras de hacer esto es organizarlo para que automáticamente se desvíe el tanto por ciento que quieres ahorrar de tu sueldo, cuando este te es ingresado en el banco.
Reinvertir los beneficios de tus inversiones para obtener un crecimiento compuesto. Hemos hablado en varias ocasiones de la importancia del interés compuesto.

Seguir con este proceso hasta llegar al punto en el que lo que genera tu capital, es suficiente como para cubrir tus gastos de vida (ajustados a la inflación).
Esta simple fórmula, para ser efectiva, tiene que ir acompañada de una estrategia inteligente de diversificación de recursos. A continuación, puede plantearse una estructura de diversificación de recursos, que si bien es muy simple, nos puede dar ideas a la hora de crear nuestra propia estrategia.

Inclusión financiera, herramienta clave frente a la desigualdad

La inclusión financiera se ha convertido en uno de los temas de la agenda estratégica en el G20. Cada vez más se reconocer su papel clave para combatir la desigualdad social, posicionándose como una de las prioridades para las empresas que trabajan en el sector bancario.

Todos los inversores profesionales saben que la distribución que hagamos de nuestras inversiones, y la diversificación de las mismas tiene un gran impacto sobre los resultados. Sin embargo esto no se suele tener tanto en cuenta a la hora de organizar las finanzas personales.

La diversificación de recursos implica no poner todo nuestro dinero en un mismo tipo de inversión o sitio, sino dividirlo en varias partes para poder obtener mejores resultados. Para ilustrar este concepto puede exponerse un sistema de diversificación de recursos que consiste en dividir nuestros recursos en tres “cubos” diferentes. Cada uno cumple una función específica.

Conviene asignar una parte de nuestros ahorros al cubo de la seguridad. La vida da muchas vueltas y nos ofrece muchas sorpresas. Es de gran importancia tener siempre disponible una cantidad de dinero para cualquier situación importante imprevista (entiéndase urgencia médica, pérdida de trabajo, etc.). En este cubo vamos a disponer de dinero para un tiempo concreto (se recomienda entre 6 meses y dos años) equivalente a nuestro sueldo para ese tiempo. Esta cantidad de dinero nos da la seguridad de que si nos quedamos sin trabajo o pasa cualquier cosa, disponemos de un tiempo para adaptarnos a la nueva situación en la que tenemos nuestras necesidades básicas cubiertas. En este cubo podemos tener cualquier tipo de inversión que sea 100% “segura” (depósitos a corto plazo, etc.).

El segundo cubo lo podríamos llamar el cubo del crecimiento. A este cubo dedicaremos un dinero que vayamos a invertir a largo plazo. Aquí podríamos destinar dinero a inversiones en renta variable (bolsa) o a cualquier otra inversión que tenga cierto riesgo pero que ofrezca un mayor potencial de rentabilidad. Las opciones a la hora de invertir, son múltiples. Aquí se trata de encontrar la inversión que nos ofrezca mejor relación rentabilidad-riesgo, siendo conscientes de que siempre hay cierto riesgo de acabar perdiendo parte del capital.

Recomendaría también tener un cubo para deseos. Está demostrado que somos mucho más propensos a llevar a cabo un sistema de este tipo si dejamos espacio en él para gastos como viajes, caprichos, etc. Dejando un espacio para este tipo de gastos, no sólo evitaremos abandonar el sistema por falta de flexibilidad sino que estaremos más motivados para llevar a cabo nuestro ahorro.

La estructura presentada aquí es muy simple, y seguro que se tiene que adaptar a la situación y necesidades de cada uno de nosotros, pero espero que hayáis encontrado ideas interesantes que os ayuden en vuestro camino hacia la independencia financiera.


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publico@elmayorportaldegerencia.com (Publico. ) Gerencia Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Como mejorar el rendimiento organizacional https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=7055&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=7055&catid=131&Itemid=406&lang=es


 

 

RENDIMIENTO

ORGANIZACIONAL

DIRECCION

 

 

Inadecuada

 

 

Adecuada

FORMA

Adecuada

 

 

 

 

Atrapada

-30%

 

Complaciente

+ 40%

 

 

 

 

Inadecuada

 

Estado actual del mercado

0%

 

Agil, Eficiente, Trabajo en Equipo

+80%


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Como meterse en cintura https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1538&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1538&catid=131&Itemid=406&lang=es


  • Orden en la oficina. El orden en el área de trabajo genera orden interno. Trabajar en un escritorio donde no hay un lápiz a la mano o en una oficina en donde el sistema de computadoras está constantemente “fuera de servicio”. Son pequeñeces que generan grandes distracciones.
  • Pasos fáciles. Desde la junta de los lunes en la mañana hasta el diseño de los grandes proyectos deben contar con un proceso predeterminado y conocido.
  • Creatividad. Tener la apertura mental para probar y reprobar opciones alternativas cuando “todo lo demás” no ha funcionado.
  • Gente eficiente. Aun el empleado con mejor disposición restará eficiencia a su equipo si no sabe cómo realizar una tarea. Hay que asegurarse de que las personas ocupen los puestos correctos.
  • En el pedir está el obtener. Si la gente no sabe claramente qué es lo que se espera de ella, no va poder trabajar con disciplina, ya que va enfrentar constantemente cambios de directivas. Toda tarea debe de tener metas claras, estar seguro que el destinatario las entendió como tales y transmitir, a la brevedad, los cambios de opinión y dirección.
  • Siempre hay reglas. En cualquier juego, los participantes necesitan parámetros y árbitro para llegar a buen fin. Sin este elemento, cualquier puede ser ganador o perdedor.
  • Sin pretextos. Uno de los principales enemigos de la disciplina son las excusas. Por lo que debe existir una política de intolerancia para los pretextos. Es preferible crear una cultura donde la gente asuma su responsabilidad.
  • No a la política del terror. En una empresa disciplinada los líderes nunca reprimen en público. Su principal cualidad es que saben llamar la atención y establecer límites sin agredir el autoestima ni desmotivar el desempeño de los empleados.
  • Lo cortés no quita lo eficiente. Privilegiar un ambiente de gracia y cortesía básica es fundamental para crear un ambiente de trabajo cómodo y ordenado, en donde no se pierda el tiempo en rencillas inútiles. Las prisas y la presión laboral no justifican una mala cara a los compañeros ni mucho menos a los clientes.

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Como obtener un real éxito (Inglés) https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=990&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=990&catid=131&Itemid=406&lang=es


  • The secret of your success is discovered in your daily routine.
    • The secret of your success is not where you are going but what you are doing.
    • We confuse the recognition of success with success.
  • Determinants of success (17 Laws)
    • How you prioritise your day / tasks.
    • Attitude - your attitude determines your altitude.
    • Self discipline.
    • Knowing my purpose in life.
    • Growing to your maximum potential.
    • Adding value to others.
  • What it takes to be a REAL success.
    • Relationships - getting along with people.
    • Equip - educate other people, work through others.
    • Attitude - Your attitude determines your altitude.
    • Leadership - Know how to lead people.
  • Management doesn't like anything to get messed-up.
  • Leadership understands that life is already messed-up.

 John Maxwell


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Cómo podemos alcanzar el éxito https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=24080&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=24080&catid=131&Itemid=406&lang=es


Una pregunta difícil de responder, no existe una fórmula o receta mágica, eso ya lo hemos dicho, ni mucho menos un mapa para recorrer en linea recta el camino al éxito. Sin duda alguna, una mezcla de pasión, paciencia, perseverancia y por sobretodo, resiliencia, serán necesarias. A veces se necesitan varios intentos y varios años para encontrar el camino, requerirán de mucha paciencia, coraje, escuchar y mil cosas por hacer. Aunque si bien es cierto que el camino a seguir no es igual para todos, hay cosas que pueden ser similares con las que podemos trabajar y lograr nuestro objetivo.

Entonces, si el camino está lleno de obstáculos, será un requisito nunca perder la confianza. Para un emprendedor, el camino al éxito está muy ligado a la actitud, es muy importante mantener la fe en sí mismos. El primer año de creación de negocios rara vez es rentable, por lo que es esencial la confianza en sí mismo y la convicción íntima de estar en el camino correcto. Cualquier innovación es una desobediencia que triunfa. Podemos parecer locos o malentendidos. Pero sean atrevidos, la audacia tiene genio y, como dijo un gran filósofo:

No hay genio sin un grano de locura. Aristóteles

Consejos que nos enseñarán a como alcanzar el éxito en la vida profesional y privada

Tanto en el mundo profesional como en la vida cotidiana, estamos tratando con dos tipos de individuos. Los que van hasta el final y los que se pierden de todo. Las claves del éxito profesional radica en su actitud. Así que den un vistazo a los siguientes consejos de cómo alcanzar el éxito en su vida profesional y privada.

  1. Aprendan a escuchar su voz interior. Es uno de los sentidos más importantes, el instinto. Esta voz se escucha cuando menos lo esperan, pero también cuando más lo necesitan. Es en las situaciones más difíciles donde su instinto será el más confiable. ¿Tienen un mal presentimiento sobre una situación dada o sobre un individuo? No pongan en duda esta impresión.
  2. Salgan de su zona de confort. Casi todos preferimos quedarnos en nuestra zona de confort. Es extremadamente fácil y cómodo mantenerse apegado a los hábitos, pero los tiempos están cambiando y es aún más importante abrirse a nuevas ideas y formas de pensar. No impongamos nuestras convicciones a los demás. Lo que funciona para ustedes no necesariamente funcionará para otros. Estén abiertos a las opiniones de los demás, su forma de trabajar no siempre es la mejor.
  3. Usen las nuevas tecnologías. Intenten aprender tanto como puedan de estas. Es imprescindible estar con los tiempos. ¿Quién querría quedarse atrás porque no sabe nada de las novedades? Manténganse abiertos a las tecnologías modernas. Esto no significa que siempre tengan que abrir los brazos con cualquier dispositivo nuevo, pero un mínimo de apertura puede hacer maravillas.
  4. Siempre sigan aprendiendo. Incluso con un diploma en la mano, seguir aprendiendo es lo que nos ofrecerá infinidad de oportunidades. Sus experiencias de vida, naturalmente, siguen siendo la mejor enseñanza. En la escuela, tienen una idea de lo que les espera en el mundo, pero no hay nada mejor que aprender de sus propias experiencias. Realicen cursos o entrenamientos y dejen que se desarrollen nuevas habilidades que lo preparen para construir su camino al éxito. La escuela es importante, pero el conocimiento que adquieren en los libros no es el único que necesitan para ser exitosos. Es el conocimiento que se construye en la vida real lo que nos permite desarrollar nuestra intuición para cada situación. Un buen equilibrio entre el aprendizaje por experiencia y el conocimiento del libro será útil para su éxito futuro.
  5. Actúen con respeto y cortesía. A nadie le gusta sentirse explotado, así que traten a los demás como le gustaría que lo tratasen a ustedes y no se beneficien sistemáticamente de sus relaciones. Esto puede servirle a largo plazo. No saben con quién o en qué caerán en el futuro. Entonces, sean respetuosos y honestos.
  6. La autoevaluación debe convertirse en un hábito. Todos cometemos errores y nos enfrentamos a muchos obstáculos, lo que nos dificulta nuestro ascenso. Reflexionar sobre los errores que hemos cometido y todo lo que se ha aprendido con ellos es lo que nos permite avanzar y no repetir nuestras errores en el futuro. Piense en donde se encuentran y en lo que quieren.
  7. Encuentren su pasión. Lograr alcanzar el éxito en un proyecto requiere tiempo y esfuerzo. El tiempo es el bien más preciado. Si pierden interés, puede que no sea el proyecto correcto. Encontrar su pasión puede ser muy difícil, pero una vez que la hayan identificado, nada podrá impedirles realizar sus sueños y alcanzar el éxito.

La forma de alcanzar el éxito depende de cada uno de nosotros, para cada uno es diferente, depende del empeño y esfuerzo, de las oportunidades que se presentes y de las que nosotros mismos creemos para poder avanzar. Debemos lograr ese punto de cambio necesario para alcanzar esa meta, como conseguir el éxito que deseamos en nuestra vida.


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Como preparar un curso en forma eficaz https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1537&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1537&catid=131&Itemid=406&lang=es


  • Asegúrese que el taller que prepara es necesario. No elija un tema por capricho. Básese en datos concretos (diagnóstico, detección de necesidades)
  • Diseñe el taller especificando cronograma de actividades: incluya por cada actividad los siguientes datos: duración, objetivo, contenido, metodología, recursos y observaciones.
  • Las actividades con metodología explicativa no deben superar el 10% del tiempo.
  • Las actividades con metodología participativa no deben ser inferiores al 70% del tiempo.
  • Disponga la secuenciación de actividades siguiendo un esquema lógico de pensamiento y comenzando por una presentación de participantes y sus expectativas. Tenga presente la lógica de aprendizaje desde la experiencia. Incluya actividades muy participativas al inicio del taller.
  • Realice un perfil de taller que contenga al menos datos como nombre del curso; programa en el marco del cual se ejecuta; duración, fecha y lugar; destinatarios/as; número de alumnos/as; infraestructura, equipo y material necesario; recursos humanos (incluyendo responsable(s) de la logística, del diseño y de la capacitación); justificación; metodología; objetivos; contenidos; presupuesto; cronograma; criterios de evaluación.
  • Organice la gestión del curso: para ello es conveniente elaborar una "guía de gestión" que incluya los instructivos necesarios y otros aspectos logísticos para la realización del curso, a ser posible señalando qué persona es responsable de cada gestión y la fecha máxima para su realización. La guía de gestión debe incluir presupuesto, selección y obtención de recursos humanos, obtención de infraestructura (aula), equipo, material didáctico, coordinación interinstitucional, convocatoria al alumnado, viáticos, preparación de hojas de asistencia y diplomas, monitoreo y seguimiento, etc.
  • Cada actor interviniente en la organización del taller debe tener funciones claras y exclusivas (para evitar que dos o mas personas estén encargadas de las mismas cosas); asimismo hay que velar que todas las funciones estén cubiertas por una persona (para evitar que determinadas tareas no queden "sueltas", sin nadie que se encargue de hacerlas). Si se estima oportuno, puede realizarse una reunión de coordinación entre todos los actores que estén implicados en la realización del taller; esto es aconsejable en el caso de que dichos actores sean muy numerosos.
  • En el caso de que el curso cuente con más de un capacitador o capacitadora, encárguese de que se coordinen entre sí, bien mediante reuniones con ese fin o, en el peor de los casos, a través de una persona que tenga como función esa coordinación. Así se evita el riesgo de solapamiento entre contenidos y de ausencia de continuidad y/o lógica interna entre las materias que facilitan personas distintas. Asimismo evita un intercambio y una posible homogenización de metodologías, dinámicas, material didáctico, etc.
  • Diseñe el material didáctico (charts de actividades, textos, acetatos, etc) y asegúrese de que la información es suficiente y necesaria. Elija el soporte más conveniente para cada material didáctico. Si son copias para repartir entre el alumnado, asegúrese de que hay un ejemplar para cada alumno/a.

El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.
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publico@elmayorportaldegerencia.com (Publico. ) Gerencia Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Cómo puede un CEO dar las malas noticias https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=6073&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=6073&catid=131&Itemid=406&lang=es


Hace unos meses una de mis ex estudiantes, quien trabajaba a la sazón para una gran compañía de software, me pidió visitarla y pasar un tiempo entre ella y su equipo de trabajo.

Mi estudiante y su equipo habían trabajado muy arduamente por dos años en una innovación que ellos creían era la mejor y más novedosa idea en el “mundo de la computación”. Trabajaron duro y estaban llenos de esperanza, pero justo antes de mi llegada a sus oficinas, el CEO estudió el proyecto y lo canceló.

Entonces, ahí estaba yo sentado entre gente muy creativa pero completamente desinflada. Les pregunté: “¿Cuántos de ustedes han empezado a llegar tarde luego de que les cerraron el proyecto?” Todos levantaron la mano. Volví a preguntar: ¿Y cuántos se están marchando más temprano a casa? Nuevamente, todas las manos arriba. Y les hice aún una última pregunta: ¿Cuántos de ustedes sienten que a partir de ahora quizás van a maquillar algo sus gastos en la empresa? En este caso, no hubo respuestas, pero sí se insinuaron sonrisas.

Ahora bien, es posible que el proyecto realmente no fuera tan bueno, o que no se ajustara a la dirección estratégica de la compañía, lo cual implicaría que su cancelación fue la decisión correcta. Pero, incluso si este es el caso, podemos reflexionar sobre si existen maneras distintas de cancelar un proyecto, y si algunos modos de cancelar proyectos pueden endulzar el golpe de forma tal que los miembros del equipo se mantengan interesados en el trabajo. Entonces llevé esta pregunta al equipo de creativos high-tech y ellos me propusieron algunas sugerencias interesantes:

  1. El CEO pudo haberles pedido presentar el proyecto enfrente de la compañía entera. Esa presentación habría mostrado el proceso seguido por el equipo y las especificaciones del producto final. Esto habría permitido a todo el mundo en la compañía entender y, ojalá, apreciar el duro trabajo que ellos habían hecho, con lo cual el equipo se habría sentido al menos reconocido.
  2. Los pasos que el equipo siguió en el proceso de desarrollo pudieron haber sido analizados y comparados, a fin de determinar una pauta que podría ayudar a otros equipos en el desarrollo de nuevos productos. De esta forma, ellos no sentirían que trabajaron en vano y que desperdiciaron esfuerzos.
  3. El CEO pudo haber llegado más lejos y permitir al equipo construir algunos prototipos de prueba, dejarlos experimentar con la tecnología a un nivel más profundo (lo cual también habría resultado en una idea más acabada y precisa sobre la utilidad de la tecnología).
  4. También se le pudo pedir al equipo reorientar sus esfuerzos con tal de encontrar maneras de combinar o integrar partes de su nueva tecnología con otros productos sobre los cuales la compañía estaba trabajando. Así el producto no moriría, sería como si porciones de su ADN hubieran sobrevivido.

Estas fueron solamente algunas de las ideas expuestas por el equipo, y por supuesto habrá muchas otras vías posibles con las cuales la administración habría estimulado su moral, o por lo menos no la hubiera demolido.

Naturalmente, muchas de estas acciones para estimular o mantener alta la moral de un equipo requieren algún tipo de inversión de tiempo y dinero. El CEO muy probablemente pensó en sus empleados como ratas en madriguera más que como gente inspirada por dar sentido a sus actos. Y por eso, él no vio ninguna necesidad de tener en consideración sus motivaciones. Pero si él hubiera comprendido la importancia que tienen la inspiración y el sentido de una acción en el ambiente laboral, quizás habría decidido tomar uno de estos caminos, e invertir algo de dinero en el proceso para mantener sus empleados motivados.

Después escuché que los miembros principales de ese equipo dejaron la compañía. Tal vez esta es el tipo de lección que se paga cara, pero que un CEO necesita. Pero también es probable que él se convenza a sí mismo de que tenía la razón y fueron ellos quienes actuaron equivocada e inmaduramente.

En Duke University, llevamos a cabo experimentos relacionados con los "sentimientos de significado” en el trabajo, y hemos encontrado que este CEO en particular no es único en su especie, aunque ciertamente él se mostró más extremista que muchos otros.

La pregunta para los managers y CEOs debería ser: “¿Cómo podemos estimular sentimientos de 'acción con sentido' entre los que nos rodean?” Y si no se puede estimularlos, al menos no destruirlos.

Fuente: Por Dan Ariely, vía AmericaEconomia.com


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gerente@piramidedigital.com (Gerente.) Gerencia Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Cómo realizar un modelo Canvas https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=23963&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=23963&catid=131&Itemid=406&lang=es


El Modelo Canvas se puede aplicar a cualquier tipo de negocio, sea físico u online. Aquí te explicaremos el paso a paso para realizar tu lienzo canvas de forma fácil y efectiva.

Realizar el Modelo Canvas correctamente permitirá desarrollar un modelo de negocios completo y lograr los objetivos de la empresa. El Business Model Canvas tiene un formato muy específico, que abarca todos los elementos de un emprendimiento, desde la propuesta de valor hasta la estructura de costes.

Pasos para realizar el lienzo Canvas

Sigue estos pasos de forma metódica para realizar el Lienzo Canvas correctamente:

  1. Reúne a tu equipo de trabajo. Debes reunirte con tus socios, alianzas clave y empleados clave en un sitio cómodo que fomente la creatividad. El lienzo debe tener grandes dimensiones para rellenar fácilmente cada uno de los bloques. Puedes hacerlo en una pizarra, papel, cartón, tela o cualquier otro material. Subdivide el formato del Canvas empresarial en nueve módulos. Es importante que los líderes de la empresa tengan ideas preparadas para plantearlas en la reunión.
  2. Tormenta de ideas. El siguiente paso consiste en realizar una tormenta de ideas para analizar el contenido de cada bloque. El proceso para realizar el lienzo canvas es flexible, de manera que podrás volver a cualquier módulo cuando sea necesario para realizar ajustes y correcciones.
  3. Establece el segmento de mercado. Es el primer elemento que debes considerar antes de iniciar una empresa. Todo emprendimiento comienza definiendo el segmento de mercado. Debes conocer al detalle el tipo de cliente al que venderás el producto o servicio. Analiza el sexo, la edad y el nivel socio económico de tu cliente, es decir, los segmentos de clientes. Es un bloque clave ya que tu estrategia dependerá de si tu cliente pertenece a una clase social alta, media o baja.
  4. Desarrolla tu propuesta de valor. Sabes que existe una demanda y una necesidad de mercado. Ahora debes definir el tipo de producto o servicio que vas a vender. Reflexiona sobre las características de la demanda de tu segmento de clientes y, en consecuencia, ofrece una propuesta de valor atractiva a tus clientes. Usemos el ejemplo del restaurante de comida rápida KFC. Los líderes de esta empresa saben que sus locales serán visitados por el núcleo familiar: papá, mamá e hijos. Por tanto, todos los elementos de la empresa están enfocados al sector familiar: combos grandes, platos para los adolescentes y combos para niños. Es similar a la propuesta de valor starbucks enfocando los productos y el servicio a un espectro amplio de personas.
  5. ¿Cómo conectarás con los clientes? Llegó el momento de establecer los canales para comunicarte con los clientes. Siguiendo con el ejemplo del restaurante, puedes comenzar analizando las instalaciones que tendrás dentro del local: juegos para los niños y adolescentes, mesas grandes para la familia, máquinas de autoservicio para gaseosas, música apropiada, etc. Ahora debes trabajar en una página web llamativa, redes sociales, servicio a domicilio, entre otros canales.
  6. Estrategias para relacionarte con el cliente. El siguiente paso consiste en cómo establecer la fidelización de los clientes con tu producto o servicio. Puedes crear una base de datos de los clientes con sus nombres, correos electrónicos, números telefónicos y otros datos de contacto. Así podrás enviar información sobre la compañía, así como tus ofertas y promociones especiales. Eso te ayudará a identificar aquellos clientes que son fieles y los que dejan mayores ganancias al negocio. Para premiarlos, puedes crear una tarjeta de fidelización para aquellos clientes que te visitan con mayor frecuencia.
  7. ¿De dónde provendrán tus ingresos? Ahora pasamos al módulo de las fuentes o estructura de ingresos. Debes determinar los mecanismos de ingresos para el negocio: tarjeta de crédito, compras por internet, la venta de un ebook, cursos especializados, entre otros.
  8. Define las actividades clave. Necesitas definir todas las acciones que realizarás para ofrecer tu propuesta de valor al segmento de clientes. Estas actividades son difíciles de sustituir, y sin ellas será imposible lograr el éxito de la empresa.
  9. Establece los recursos clave. Necesitas recursos financieros para poner a funcionar la maquinaria de tu empresa. Debes establecer los recursos humanos, la estructura organizacional del negocio, el equipo de trabajo, la producción en fábrica, los meseros (caso de un restaurante), los empleados clave en puestos de gerencia, entre otros. Los recursos claves se simplifican en módulo flexible, ya que se tomarán soluciones rápidas en la medida que surjan nuevas necesidades con el paso del tiempo.
  10. ¿Quiénes serán tus socios clave?. Llegó el momento de establecer los aliados estratégicos de tu empresa. Aquí se incluyen los proveedores de materia prima o los productos que comercializarás.Deberás ser hábil para elegir a tus socios, ya que si contratas a proveedores con deficiencias, eso se verá reflejado negativamente en el resto de tu empresa. Tus proveedores clave pueden ofrecerte mejores precios que ayuden a incrementar las ganancias de la compañía. En el caso de un restaurante, se debe definir quiénes proveerán la fruta, las carnes, el pan, el gas, los artículos del local, etc. Dentro de los socios clave también están los acreedores, las empresas con quienes realizarás alianzas estratégicas, gobiernos, inversores, entre otros.
  11. Crea la estructura de costes. La estructura de costes es el último bloque del Business Model Canvas. Es un módulo fundamental, ya que no podemos establecer promociones de venta ni tomar decisiones lógicas de mercado, si no conocemos al detalle nuestros costes. Debes establecer tus estados financieros, las ventas, costes, gastos y la utilidad neta. También se debe tener control total del flujo de efectivo para cumplir con las obligaciones dentro de la empresa: pagar a los proveedores, pagar el salario de los empleados y responder a nuestros compromisos con los socios clave.

Al finalizar el lienzo Canvas, todos los participantes de la reunión deben tomar unos minutos para analizar el contenido de los nueve bloques. Motiva a los socios y empleados a expresar sus dudas y comentarios. No tengas dudas en realizar modificaciones y correcciones de ser necesario.

Cuando todos estén de acuerdo, realiza el lienzo en un software especializado (Strategyzer, Canvanizer, etc.) para presentarlo a todos los empleados de la compañía y, finalmente, a los inversionistas.

Un lienzo Canvas bien pensado y estructurado aumentará las probabilidades de encontrar socios clave para la empresa y el apoyo financiero por parte de los inversionistas.

Carlos Zambrano


El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.
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publico@elmayorportaldegerencia.com (Publico. ) Gerencia Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Cómo ser un buen gerente https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=10567&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=10567&catid=131&Itemid=406&lang=es


En toda organización grande, existe una jerarquía de manejo que mantiene toda la operación sin problemas. Un buen gerente actúa como facilitador mientras se mezcla con el ambiente y ajusta pequeñas cosas por aquí y por allá para lograr un gran efecto. Ser un buen gerente tiene que ver con liderar calmadamente y ser un ejemplo. Es uno de los trabajos más difíciles que existe, en parte porque tienes que manejar egos y expectativas. Y también es uno de los menores reconocidos. A pesar de ésto, existen varios trucos del oficio que te ayudarán a manejar exitosamente toda tu responsabilidad, con estilo y empuje.

Motivar a tus empleados.

Motiva a las personas. ¿Por qué están los empleados allí? ¿Qué los mantiene en tu organización y los frena a irse a otro lado? ¿Qué hace que los días buenos sean buenos? ¿Qué los hace mantenerse en la organización después de un día malo o una semana mala? No asumas que es el dinero. La mayoría de las personas no son así de unidimensionales. Recuerda, nuestros valores son lo que nos "marca". Si gestionas respetando los valores de tu equipo, te darán 110 por ciento de su esfuerzo. Pregúntale a los empleados qué tanto les está gustando su trabajo de forma regular. Estimúlalos a ser honestos contigo. Luego toma acciones basadas en lo que te dijeron. Ofrece gratificaciones que tus empleados valorarán. Si la salud es importante para ello,s dales tiempo para ir al gimnasio y ejercitarse. Si su familia es importante, respeta el tiempo que puedan necesitar para enviar a sus hijos a la escuela en la mañana o recogerlos en la tarde.

Haz que las personas se sientan bien acerca de lo que hacen. El gerente exitoso es excelente para identificar las fortalezas de sus empleados y aplaudirles de vez en cuando. Ésto es porque los buenos gerentes saben que las personas contentas hacen personas productivas. Trata de alabar las fortalezas de tus empleados tanto en público como en privado. En una reunión con tu jefe, por ejemplo, menciona algo que uno de tus trabajadores haya hecho bien. Si tu jefe menciona a ese trabajador del cual has dicho algo bueno, es probable que sientan que los aprecias y que has hecho un esfuerzo para dar una buena palabra sobre ellos. Ese tipo de compromiso no pasa inadvertido. En privado, elogia lo que tus empleados hacen bien. Diles cuando tengas un momento. Hazlo en detalle. Un chat privado, aunque sea corto, puede tener un gran impacto en la moral, resultando en motivación personal.

Dile a tus empleados cuánto los aprecias de vez en cuando. Sólo ve y dilo. Pídeles para ir a tomar una taza de café y diles lo que aprecias de ellos. Que son trabajadores fuertes, motivan efectivamente a otras personas, son fáciles de entrenar, son disciplinados o avanzan la milla extra, siempre te dan ánimos, etc. No te guardes palabras, simplemente dilas abiertamente. Un empleado que sabe cuánto es apreciado trabajará más fuerte, disfrutará más lo que hace y pasará esa felicidad física a otros empleados.

Fijar objetivos.

Promete poco y entrega mucho. Esta idea puede aplicarse a diferentes áreas de la vida, pero es un excelente mantra gerencial. ¿Quieres ser el tipo de persona que tiene objetivos ampliamente optimistas que nunca logran o quieres ser el tipo de persona que fija objetivos mesurados y los termina excediendo a pasos agigantados? Aunque ésto tiene que ver con la imagen, la imagen es extremadamente importante. No seas el tipo de persona que nunca apunta a la luna. Mantenerte mesurado en tus metas no significa que siempre debas jugar de manera conservadora o nunca poner objetivos altos. Un gerente que nunca pelea con un peso mayor puede presentarse como falto de ambición. Incluso el jugador de póker conservador sabe que necesita arriesgar de vez en cuando.

Asegúrate que cada empleado sabe lo que se espera. Tener metas concretas faculta a tus empleados y los mantiene enfocados en el trabajo. Explica explícitamente lo que esperas, cuándo es la fecha límite y qué harás con los resultados.

Ofrece retroalimentación orientada hacia los objetivos. Proporcionar a tus empleados con opiniones rápidas que se enfocan en su trabajo puede ayudarlos a fomentar la mejoría. Reúnete con equipos pequeños o uno a uno y repasa tus comentarios en detalle. Fija un horario para retroalimentación. Ofrécelo regularmente para que tus empleados sepan cuando esperarlo y puedan hacer espacio en su flujo de trabajo.

Mantente en los estándares más altos. Todos conocemos el tipo de gerente que constantemente exige a los demás y cuando se trata de sí mismo deja pasar sus fallos. No seas este tipo de gerente. Idealmente, se más duro contigo mismo que con tus empleados. Ésto puede tener un efecto hacia abajo: los empleados ven los tipos de objetivos y estándares que fijas para ti mismo y quieren emularte porque te admiran.

Delegar responsabilidad.

Delega. Eres un gerente porque eres bueno en lo que haces, pero eso no significa que debes hacer todo por ti mismo. Tu trabajo como gerente es enseñar a otras personas cómo hacer un buen trabajo.

Empieza con algo pequeño. Da a otras personas tareas que, si las hacen incorrectamente, puedan arreglarse. Toma la oportunidad de enseñar y facultar a tus empleados. Luego, gradualmente dales tareas con mayor responsabilidad mientras vas conociendo sus fortalezas y debilidades.

Aprende a anticipar problemas que puedan tener para poder entrenarlos apropiadamente antes de que empiecen.

Asigna tareas que hagan mejorar a tus empleados. A medida que tus trabajadores empiezan a tomar más responsabilidad y demostrar que son capaces, dales tareas que expandirán su lista de habilidades y les ayudará a hacer más propio su trabajo. No solamente estás averiguando cuántos empleados puedes manejar, sino que los estás haciendo más valiosos para la empresa.

Asume la responsabilidad por los errores de tus empleados. Cuando uno de tus subordinados comete un error, no te enseñorees sobre ellos. Asume el error como tuyo, incluso si técnicamente no es tuyo. Lo que estás haciendo es crear una cultura donde tus empleados se sienten cómodos cometiendo errores. Éste es un concepto muy importante: Hacer ésto permite a tus empleados innovar y, al final, aprender y crecer. Los trabajadores que aprenden de sus errores crecerán para convertirse en mejores trabajadores. Aquellos que fallan en cometer errores en primer lugar, usualmente juegan a lo seguro, sin aventurarse en aguas profundas.

No te lleves el crédito por los logros de tus empleados. Deja que ellos se lleven el crédito por sus propios logros. Ésto los motiva a seguir buscando después del éxito. El gerente exitoso es como un director de orquesta. Dirige la música para que cada elemento suene tan bien como sea posible y resuene con el grupo como un todo. Un gran director liderará con el ejemplo, mezclándose con el ambiente. ¿Qué sucede si eres el tipo de gerente que se "roba" la idea de alguien y la hace como si fuera suya? Envías un mensaje de que sólo te importa tu imagen y que eres lo suficientemente despiadado para sacrificar a alguien más con tal de seguir adelante. No es una gran imagen para presentar y ciertamente no motiva a las personas debajo tuyo para que trabajen más fuerte. Puedes estar pensando... tomar la responsabilidad por los errores de otras personas y no llevarse el crédito por lo que hacen tus empleados, "¿dónde me deja ésto?" Si haces un buen trabajo y eres un gerente efectivo, no debes preocuparse por adornar tus laureles. La gente reconocerá el trabajo que haces. Aún más importante, estarán impresionados porque motivas a tus empleados, sabes cómo ser humilde y mantenerte fuera del camino. Si trabajas duro, obtendrás tus recompensas.

Reconoce tus propios errores. Cuando las cosas no salen como lo esperabas, reconoce lo que podrías haber hecho diferente y verbaliza esta comprensión a tus empleados. Ésto les muestra que tú también cometes errores y también les muestra cómo deben manejar sus propios errores. Cuando estés haciendo algo correctamente después de haberlo de manera incorrecta en el pasado, déjalo saber a cualquiera que esté viendo. Por ejemplo: "La razón por la que sé presionar este botón es porque ya me pasó cuando apenas empecé y cometí el error de presionar el botón azul, al pensar que 'ésto debe apagar el sistema y resolver el problema' y resultó (de mala manera) que hizo el problema aún peor".

Comunicarse efectivamente

Mantén la puerta abierta. Siempre recuérdale a la gente que si tienen alguna pregunta o preocupación, estás listo y dispuesto a escuchar. Mantener un canal de comunicación abierto te hará consciente de los errores rápidamente, para que puedas arreglarlos lo más pronto posible.

No seas uno de esos gerentes que sin advertencia hace sentir a un empleado como que está molestando cuando lleva una pregunta o preocupación. En lugar de verlo como otra crisis para manejar, mírala como una oportunidad de mostrar a su empleado cuánto quieres que esta organización sea un lugar de trabajo completo.

Nunca minimices o descartes las preocupaciones de tus empleados. Siempre asegúrate que has contestado sus preguntas completamente.

Toma interés en tus empleados. No hagas que tu interacción con tus trabajadores sean estrictamente por negocios. Pregúntales por su bienestar, habla con ellos sobre ti y establecer una conexión personal.

Estar conectado con tus empleados fuera de la oficina puede alertarte potencialmente en tiempos en los que esa persona necesita una consideración extra de tu parte, por ejemplo si de repente requiere tiempo libre por un funeral familiar. Si puedes ser complaciente sobre complicaciones en la vida personal de tus trabajadores, se sentirán bien al guardarte lealtad.

Conoce tus límites. No traspases y le pidas a tus empleados acerca de algo demasiado personal, como religión, política o relaciones personales. Puedes mantener una relación amistosa sin ser invasivo.

No mezcles retroalimentación positiva y negativa. Di que estás dando retroalimentación a tu empleado en una evaluación de desempeño. Empiezas mencionando lo interesante que es trabajar con el empleado y agrega una o dos cosas adicionales en las que es excelente. Luego pasas a una lista de defectos ("su producción fue baja este cuatrimestre", "se perdieron ingresos", etc. ¿Qué piensas que el empleado escucha con más resonancia, lo positivo o lo negativo?

Cuando mezclas retroalimentación positiva y negativa, ambas áreas sufren. Lo positivo se ve eclipsado por lo negativo y lo negativo no presenta la fuerza completa de su impacto potencial. Por supuesto, puedenhaber situaciones en las que quieras comunicar ésto, pero en general hace que la comunicación sea menos efectiva.

Cuando separas la retroalimentación positiva y negativa, lo positivo resalta aún más y lo negativo se vuelve más urgente.

Escucha. Escucha lo que tus empleados y colegas tienen que decir. No siempre tienes que que ser el conductor de las reuniones o pelear con otros para dominar el podio. Siempre haz un esfuerzo para escuchar, pero mantente atento en las siguientes situaciones::

Cuando los empleados están compartiendo ideas activamente. No te entrometas sólo para asegurarte que tu voz es parte de la mezcla. Ésto puede acabar con las ideas compartidas.

Cuando las emociones son turbulentas. Deja que las personas externen sus emociones en un ambiente seguro y controlado. Emociones rígidas pueden volverse resentimiento, erosionando tu relación de trabajo. De forma similar, las emociones que no son manejadas adecuadamente pueden interferir con la discusión racional, que debe ser el punto principal de tu ambiente de trabajo.

Cuando los equipos están construyendo relaciones o teniendo discusiones. Ofrece a tus empleados un oído recepctivo cuando estén construyendo relaciones y poniéndose creativos.

Clarifica lo que estás escuchando. Un buen gerente no solamente trabaja para ser más claro por sí mismo sino también para entender a lo que dicen a su alrededor. Puedes hacer ésto al repetir lo que la otra persona ha dicho como parte de la conversación. Utiliza esta técnica cuando no estés completamente seguro de lo que la otra persona dice.

En lugar de preguntar a tu colega "Lo siento, ¿puedes repetir lo que acabas de decir? No estoy seguro de haber entendido. Di algo como "o sea que lo que estás diciendo es que podemos aumentar la productividad al ofrecer más incentivos verdaderos .¿Cómo podría verse ésto en la realidad?"

Haz preguntas. Las preguntas inteligentes muestran que puedes seguir el flujo de la conversación y clarificar cuando sea necesario. No temas hacer preguntas porque estás preocupado por parecer "tonto". Los gerentes efectivos se preocupan por entender lo que es importante, no por cómo llegan a ese lugar. Debes saber, además, que otros probablemente tienen preguntas y puede que no pregunten. Si tienes una pregunta para ellos, puede actuar como facilitador y construir el nivel de compromiso de tu equipo. Esa es la verdadera marca del gerente.

Abrazar el igualitarismo.

Trata igual a todos. La mayoría de nosotros no somos igualitarios y nos gustaría serlo. Muchas veces, el favoritismo ocurre en un nivel subconsciente. La tendencia es darle más reconocimiento a las personas que nos recuerdan a nosotros mismos de alguna manera y a quien nos gusta, en lugar de a las personas que hacen las mayores contribuciones a la organización. A largo plazo, son las personas del último grupo las que harán el mayor progreso y lograrán los objetivos de la organización, así que monitorea su propio comportamiento con cuidado y asegúrate que no estás menospreciándolos accidentalmente. incluso si te dan la impresión de que tus opiniones positivas no les afectan. Algunas personas son tímidas ante las opiniones positivas pero igual las aprecian.

Trata bien a tus empleados. Si eres bueno con tus trabajadores y están contentos con sus trabajos, pasarán esa amabilidad a los clientes y reforzará invaluablemente la imagen de tu empresa. O, le harán lo mismo a "sus" empleados y mantendrán positiva la cultura corporativa.

Sé bueno con tu equipo. Sin ellos, no podrás tener éxito.

Evita hacer que tus empleados se queden después del horario normal de trabajo. Respeta su tiempo y compromisos personales y ellos serán recíprocos con resultados excepcional para su gerente y organización.

¿La compañía tiene una política por clima inclemente? Si no, desarrolla una. Una buena regla es seguir el horario de la escuela local. Si las clases fueron canceladas temprano, considera enviar a tus empleados a casa más temprano. Si las escuelas locales están cerradas, los empleados deben usar tu propio juicio. No deben tener la sensación que deben arriesgar sus propias vidas viajando a trabajar si hay mal clima.

Nunca reprimas a un empleado públicamente, no importa qué tanto lo merezca.

Ser un buen gerente no significa complacer a la gente. Si un empleado sigue cruzando la línea o fallando al alcanzar las expectativas, usa la retroalimentación o comunicación no violenta para corregir la situación. Si eso falla, considera despedirlo.

Antes de tomar un paso drástico como el despido, considera transferir al empleado a otro departamento. Puede que mejore en un ambiente diferente.

Si el despido es absolutamente necesario, no le des automáticamente una mala referencia al empleado. Puede que no se haya adaptado al trabajo. Enfatiza las fortalezas y habilidades del empleado.

Celebra el éxito con tu equipo, ya sea darles una palmada en la espalda, llevarlos a almorzar o darles la tarde libre.

Los días de nieve presentan un problema para los empleados con hijos. La guardería o escuela puede estar cerrada. ¿Deberías permitir a tus empleados traer a sus hijos al trabajo en días de nieve? Revisa con el departamento de Recursos Humanos, ya que puede haber problemas de seguridad o con el seguro. Es importante respetar la vida personal y el tiempo de los empleados.

Olvídate te tus credenciales. La educación no te hizo un mejor gerente. Pero la experiencia puede contribuir a convertirse en un mejor gerente.

Interviene de inmediato cuando haya un conflicto entre empleados. No ignores el problema o sugieras que lo resuelvan entre ellos. Un empleado en esta situación frecuentemente se siente atrapado y sin poder, especialmente si el otro empleado es de mayor rango o tiene autoridad en la compañía. Agenda reuniones individuales con cada empleado y luego míralos juntos. Llama a un mediador de la empresa de ser necesario. Trata el problema específico, no quejas generales. "No me gusta tener que ayudar a Bob cuando se retrasa, porque nunca hace lo mismo por mí" es un problema específico. "No me gusta la actitud de Bob", es una queja general.

No regañes a todo el departamento por lo que una persona está haciendo mal. Por ejemplo, has notado que Jane llega tarde al trabajo. En lugar de enviar un correo electrónico grupal advirtiendo a todos que lleguen a tiempo, confronta a Jane en privado.

Por Oscar Avila


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gerente@piramidedigital.com (Gerente.) Gerencia Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Componentes de la cadena de valor https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=24248&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=24248&catid=131&Itemid=406&lang=es


En líneas generales, podemos dividir los componentes de la cadena de valores en dos categorías: primarias y secundarias. Las actividades específicas en cada una de estas variarán de acuerdo a cada industria.

Actividades primarias

Están conformadas por cinco componentes. El objetivo principal de estas es añadir valor y crear una ventaja competitiva.

  1. Logística de entrada. Aquí se incluyen funciones como recibir, almacenar y gestionar el inventario.
  2. Operaciones. Se incorporan aquí los procedimientos que la empresa lleva a cabo para convertir las materias primas en productos terminados.
  3. Logística de salida. Este componente incluye todas las actividades relacionadas a la distribución del producto final a los consumidores.
  4. Marketing y ventas. Incluye las estrategias necesarias para mejorar la visibilidad y llegar de forma apropiada a los clientes (a través de la publicidad, la promoción y la fijación de precios).
  5. Servicio. El último componente comprende programas para mejorar los productos y la experiencia del público (por medio de la atención al cliente y el mantenimiento, reparación, reposición o cambio del producto).

Actividades secundaria

Su rol principal es el de aumentar la efectividad de las actividades primarias. Estas son cuatro y cuando incrementas el nivel de cualquiera de ellas, logras beneficiar por lo menos una de las actividades primarias.

  1. Adquisición. Esta comprende todas las actividades que la empresa realiza para obtener las materias primas.
  2. Desarrollo tecnológico. Se lleva a cabo en la etapa de investigación y desarrollo e incluyen actividades como generar las técnicas y procesos automatizados para el producto.
  3. Gestión de recursos humanos. Esto implica contratar y retener colaboradores que llevarán a cabo de forma eficiente la estrategia de la empresa. Asimismo, estos ayudarán a diseñar, comercializar y vender el producto.
  4. Infraestructura. Esto incluye los sistemas de la empresa y la composición de tus equipos de administración (como planeamiento, contabilidad, finanzas y control de calidad).

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gerente@piramidedigital.com (Gerente.) Gerencia Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Comunicador vs dictador https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5985&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5985&catid=131&Itemid=406&lang=es


  • Comunicador. Persona que posee la capacidad de comunicarse con el público de una manera confiable, amena y agradable.
  • Dictador. Gobernante que asume todos los poderes del Estado y que no se somete a control constitucional ni legislativo alguno.


El retorno de la inversión en entrenamiento y capacitación de equipos gerenciales
es normalmente exponencial y en minutos. Vincent Peale.
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Conceptos fundamentales de la Excelencia https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=24236&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=24236&catid=131&Itemid=406&lang=es


A continuación se describen detalladamente los Conceptos Fundamentales de la Excelencia ofreciéndose ejemplos de los beneficios que puede obtener una organización si los adopta.

El logro de la excelencia requiere un total compromiso y aceptación de estos conceptos por parte de la Dirección.

Para iniciar el proceso de comprensión de la importancia de estos Conceptos Fundamentales para la organización, animamos a los equipos de dirección a leer este documento.

Una simple evaluación de la “etapa de madurez”en que se encuentra actualmente la organización puede ayudarles a centrar el debate en el “cómo” y el “por qué” de seguir adelante.

CONCEPTOS

Orientación hacia los resultados

Concepto: La Excelencia consiste en alcanzar resultados que satisfagan plenamente a todos los grupos de interés de la organización.

Cómo se pone en práctica este Concepto: En el entorno rápidamente cambiante que caracteriza al mundo actual, las organizaciones excelentes son ágiles, flexibles y capaces de responder a los cambios, a menudo rápidos y frecuentes, de las necesidades y expectativas de sus grupos de interés. Las organizaciones excelentes miden y anticipan las necesidades y expectativas de sus grupos de interés, dan seguimiento a sus experiencias y percepciones y supervisan y analizan el comportamiento de otras organizaciones. Asimismo recogen información de grupos de interés actuales y futuros, utilizándola para establecer, implantar y revisar sus políticas, estrategias, objetivos, medidas y planes a corto, medio y largo plazo.

La información recogida les ayuda también a desarrollar y alcanzar un conjunto equilibrado de resultados para los grupos de interés.

Beneficios:

    • Valor añadido para todos los grupos de interés.
    • Éxito sostenido para todos los grupos de interés.
    • Comprender los requisitos actuales y futuros en cuanto a los resultados de la organización con el fin de fijar objetivos.
    • Alinear y focalizar a toda la organización en el logro de unos determinados resultados.
    • Satisfacción plena de todos los grupos de interés.

Orientación al cliente

Concepto: La Excelencia consiste en crear valor sostenido para el cliente.

Cómo se pone en práctica este Concepto: Las organizaciones excelentes conocen y comprenden en profundidad a sus clientes. Están convencidas de que el cliente es el árbitro final de la calidad del producto y del servicio; así como de que la mejor manera de lograr mayores cotas de fidelidad y retención de clientes e incrementar su cuota de mercado es mediante una orientación clara hacia las necesidades y expectativas de los clientes actuales y potenciales. Estas organizaciones responden a las necesidades y expectativas que sus clientes tienen en cada momento, y, cuando resulta conveniente, segmentan a sus clientes para mejorar la eficacia de su respuesta. Las organizaciones excelentes dan seguimiento a las actividades de sus competidores y entienden cuál es su ventaja competitiva; anticipan de manera eficaz cuáles serán las necesidades y expectativas de sus clientes y actúan en el presente para satisfacerlas y, si es posible, excederlas; dan seguimiento y analizan las experiencias y percepciones de sus clientes y, cuando algo va mal, responden con rapidez y de forma eficaz. Asimismo, establecen y mantienen excelentes relaciones con todos sus clientes.

Beneficios:

    • Satisfacción plena de los clientes.
    • Fidelidad y retención de clientes. Incremento de la cuota de mercado.
    • Éxito sostenido de la organización.
    • Empleados motivados.
    • Comprensión de las ventajas competitivas.

Liderazgo y coherencia

Concepto: Excelencia es ejercer un liderazgo con capacidad de visión que sirva de inspiración a los demás y que, además, sea coherente en toda la organización.

Cómo se pone en práctica este Concepto: Las organizaciones excelentes cuentan con líderes que establecen y comunican una dirección clara a su organización y que, al hacerlo, unen y motivan a los demás líderes para que con su comportamiento sirvan de fuente de inspiración a sus colaboradores.

Los líderes establecen valores y principios éticos y desarrollan una cultura y un sistema de gobierno de la organización que ofrece a sus grupos de interés una identidad y un atractivo únicos. Todos los líderes de estas organizaciones, sea cual sea su nivel en la misma, motivan y estimulan de manera continua a sus colaboradores hacia la excelencia y, al hacerlo, sirven de modelo de referencia para los demás en cuanto a comportamiento y rendimiento. Lideran mediante el ejemplo, dando reconocimiento a los diferentes grupos de interés y trabajando con ellos en actividades conjuntas de mejora.

En momentos difíciles muestran una coherencia y firmeza que inspira confianza y compromiso a los grupos de interés. Al mismo tiempo, demuestran capacidad para adaptar y reorientar la dirección de su organización en función de un entorno externo que se mueve con rapidez y cambia constantemente, logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas.

Beneficios:

    • Claridad en cuanto al objeto y la dirección de la organización en todas las personas que la integran.
    • Una organización con una identidad clara.
    • Existencia en toda la organización de un conjunto de valores y principios éticos de comportamiento que comparten todas las personas que la integran.
    • Existencia en toda la organización de comportamientos coherentes y que sirven de modelo de referencia.
    • Plantilla comprometida, motivada, eficaz y eficiente. Una organización con confianza en sí misma, incluso en tiempos difíciles.

Gestión por procesos y hechos

Concepto: Excelencia es gestionar la organización mediante un conjunto de sistemas, procesos y datos, interdependientes e interrelacionados.

Cómo se pone en práctica este Concepto: Las organizaciones excelentes cuentan con un sistema de gestión eficaz y eficiente basado en las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés y diseñado para satisfacerlas. Un conjunto de procesos claro e integrado hace posible y garantiza la implantación sistemática de las políticas, estrategias, objetivos y planes de la organización. Estos procesos se despliegan, gestionan y mejoran de forma eficaz en las actividades diarias de la organización. Las decisiones se basan en una información -fiable y basada en datosde los resultados actuales y previstos, de la capacidad de los procesos y sistemas, las necesidades, expectativas y experiencias de los grupos de interés, y el rendimiento de otras organizaciones, incluido, cuando así conviene, el de la competencia. Se identifican los riesgos a partir de medidas de rendimiento sólidas, gestionándose de manera eficaz. La organización está gobernada con gran profesionalidad y alcanza y excede todos los requisitos que desde el exterior se le exigen. Se identifican e implantan las medidas preventivas adecuadas, inspirando y manteniendo altos niveles de confianza en los grupos de interés.

Beneficios:

    • Máxima eficacia y eficiencia a la hora de hacer realidad los objetivos de la organización y elaborar sus productos o prestar sus servicios.
    • Toma de decisiones eficaz y realista.
    • Gestión de riesgos eficaz y eficiente.
    • Mayor confianza en la organización por parte de todos sus grupos de interés.

Desarrollo e implicación de las personas

Concepto: Excelencia es maximizar la contribución de los empleados a través de su desarrollo e implicación.

Cómo se pone en práctica este Concepto: Las organizaciones excelentes identifican y comprenden las competencias necesarias para implantar sus políticas, estrategias, objetivos y planes, tanto en la actualidad como en el futuro. Para alcanzar dichas competencias, contratan y desarrollan profesionalmente a las personas brindándoles en todo momento un apoyo activo y positivo. Las organizaciones excelentes fomentan y apoyan el desarrollo personal, permitiendo a las personas hacer realidad y desarrollar su pleno potencial. Así, preparan a las personas para superar y adaptarse a cualquier cambio, ya sea de tipo operativo o que requiera nuevas capacidades personales. Las organizaciones excelentes reconocen la importancia creciente del capital intelectual de quienes las integran y utilizan su conocimiento en beneficio de toda la organización. Se esfuerzan por atender, recompensar y dar reconocimiento a las personas de modo que se incremente su compromiso y fidelidad a la organización. Asimismo, maximizan la implicación potencial y activa de las personas mediante valores compartidos y una cultura de confianza, transparencia, y delegación y asunción de responsabilidades. Las organizaciones excelentes aprovechan la implicación de las personas para generar e implantar ideas de mejora.

Beneficios:

    • Todas las personas de la organización se sienten propietarios y comparten unos mismos objetivos.
    • Plantilla implicada, fiel y motivada.
    • Capital intelectual de gran valor.
    • Mejora continua de la capacidad y el rendimiento de las personas.
    • Mayor competitividad lograda mediante una mejor imagen de la organización.
    • Las personas de la organización alcanzan plenamente todo su potencial.

Proceso continuo de Aprendizaje, Innovación y Mejora

Concepto: Excelencia es desafiar el status quo y hacer realidad el cambio aprovechando el aprendizaje para crear innovación y oportunidades de mejora.

Cómo se pone en práctica este Concepto: Las organizaciones excelentes aprenden continuamente tanto de sus actividades y resultados, como de las actividades y resultados de los demás. Asimismo, practican un benchmarking riguroso, interno y externo, y recogen y comparten el conocimiento de las personas que las integran para maximizar el aprendizaje en toda la organización. Tienen una mentalidad abierta para aceptar y utilizar las ideas de todos los grupos de interés. Animan a las personas a ver más allá del día a día y de las capacidades actuales. Guardan celosamente su propiedad intelectual y la aprovechan para obtener beneficios comerciales cuando resulta conveniente. Las personas que las integran desafían constantemente el status quo y buscan oportunidades de innovación y mejora continuas que añadan valor.

Beneficios:

    • Mayor creación de valor.
    • Mejora de la eficacia y eficiencia.
    • Incremento de la competitividad.
    • Productos y servicios innovadores.
    • El conocimiento se recoge, estructura y comparte.
    • Una organización más ágil.

Desarrollo de Alianzas

Concepto: Excelencia es desarrollar y mantener alianzas que añaden valor.

Cómo se pone en práctica este Concepto: Las organizaciones excelentes reconocen que en el mundo de hoy, cada vez más exigente y en cambio continuo, el éxito puede depender de las alianzas que establezcan. Así, buscan establecer y desarrollan alianzas con otras organizaciones. Estas alianzas, que les permiten dar mayor valor a sus grupos de interés optimizando las competencias clave, pueden establecerse con clientes, sociedad, proveedores e incluso competidores, y se basan en un beneficio mutuo claramente identificado. Los partners trabajan juntos para alcanzar objetivos comunes, apoyándose unos a otros con su experiencia, recursos y conocimientos, y construyendo una relación duradera basada en la confianza mutua, el respeto y la transparencia.

Beneficios:

    • Incremento del valor de la organización para los grupos de interés.
    • Mejora de la competitividad.
    • Optimización de las competencias clave.
    • Mejora de la eficacia y eficiencia.
    • Incremento de las posibilidades de supervivencia.
    • Riesgos y costes compartidos.

Responsabilidad Social de la Organización

Concepto: Excelencia es exceder el marco legal mínimo en el que opera la organización y esforzarse por comprender y dar respuesta a las expectativas que tienen sus grupos de interés en la sociedad.

Cómo se pone en práctica este Concepto: Las organizaciones excelentes adoptan un estricto enfoque ético siendo transparentes y dando cuenta a sus grupos de interés, de su rendimiento como organización responsable. Tienen muy presente, y fomentan activamente, la responsabilidad social y la defensa del medio ambiente tanto del hoy como del mañana. La responsabilidad social de la organización está definida en sus valores e integrada en la organización. Mediante un compromiso abierto e inclusivo con los grupos de interés, estas organizaciones satisfacen y exceden las expectativas y normativas y leyes a nivel local y, cuando resulta adecuado, global. Además de gestionar los riesgos, buscan y fomentan las oportunidades de colaborar con la sociedad en proyectos mutuamente beneficiosos, fomentando y manteniendo un alto nivel de confianza en sus grupos de interés. Son conscientes de su impacto en la comunidad presente y futura y se preocupan por minimizar cualquier impacto adverso.

Beneficios:

    • Mejora de la imagen en la opinión pública.
    • Incremento del valor de la marca.
    • Mayor acceso a la financiación (p.e. la de inversiones socialmente responsables).
    • Mejora de la salud y seguridad de los empleados.
    • Mejora de la gestión de los riesgos y del gobierno de la organización.
    • Mejora de la motivación de los empleados.
    • Fidelidad de los clientes. Incremento de la confianza que la organización tiene en sí misma y de la que en ella tienen sus grupos de interés.

El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.
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publico@elmayorportaldegerencia.com (Publico. ) Gerencia Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Conceptos que el gerente debe manejar eficientemente https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5993&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5993&catid=131&Itemid=406&lang=es


  • Conflicto: Tensión que un individuo mantiene al estar sometido a dos o más fuerzas que se excluyen mutuamente.
  • Éxito: Fin, terminación o Resultado feliz de algo.
  • Fracaso: Malogro, caída o ruina de una cosa con estrépito y rompimiento.
  • Frustración: Estado emocional que se produce en el individuo cuando éste no logra alcanzar el objeto deseado. Es una situación en la que una expectativa, un deseo, un proyecto o una ilusión no se cumple.
  • Interés: Inclinación del ánimo hacia un objeto, persona o animal que le atrae o conmueve.
  • Logro: Conseguir lo que se intenta o desea.
  • Meta: Término o fin de una acción.
  • Motivación: Causa del comportamiento de un organismo, o razón por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada.
  • Satisfacción: Cumplimiento del deseo o del gusto.

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gerente@piramidedigital.com (Gerente.) Gerencia Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Consejos de gerencia de Peter Drucker https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=6642&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=6642&catid=131&Itemid=406&lang=es


De acuerdo con el pensador austriaco, la clave de un management efectivo reside en impulsar el desarrollo humano a la par del profesional del líder y su equipo.

La importancia de un buen management reside en que el espíritu de una organización se crea desde la cabeza, por lo tanto el líder debe ser propulsor de los diferentes tipos de desarrollo tanto de él como de su equipo de trabajo.

De acuerdo con Peter Drucker, pensador y escritor sobre gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento, conocido como el "padre del management", éstas son las claves para ser un buen líder que guíe el desarrollo de la organización y el equipo de trabajo.

  1. Une tu desarrollo al de tu equipo de trabajo. Drucker creía que para ayudar a otros a desarrollarse, debes comenzar por ti mismo. Eso significa que debes experimentar una vida multidimensional con diversos tipos de personas y actividades. “Lo que realmente cuenta es que el “knowledge worker” alcance un grado de madurez como ser humano, más que como, por ejemplo, contador. Si dejas el desarrollo personal de lado, con el tiempo, el contador se volverá una persona aburrida y sin personalidad.
  2. Construye integridad en tu organización. Para integrar un buen equipo de trabajo se necesita tener talento y ser competitivo. Sin embargo, Drucker escribió algo al respecto en 1952: “Fundamentalmente, lo que necesitas no son habilidades, conocimiento, o incluso talento, sino carácter”. En su libro “Management: Revised Edition”, lo pone con otras palabras: “Lo que un Manager líder hace puede ser analizado sistemáticamente. Lo que un Manager líder debe ser capaz de hacer puede ser aprendido. Pero hay una característica que el Manager líder debe poner en práctica al cien por ciento y eso es el carácter”. Porque es a través del carácter que se ejerce un buen liderazgo, es el carácter que establece un buen ejemplo a seguir.
  3. Pon atención a lo que sucede fuera de la compañía. Drucker dice que estamos demasiado enfocados en lo que sucede dentro de nuestras organizaciones y nuestro entorno, y eso ocasiona que perdamos oportunidades que se originan en el mundo exterior. Dialoga con tus clientes y tus proveedores. Conoce gente en otros ámbitos de la vida anotándote como voluntario o como socio de organizaciones sin fines de lucro. Aprende a ser receptivo al aprendizaje.
  4. Replantea constantemente tus actividades. Pregúntate regularmente si te involucrarías en cierta línea de negocio si no lo estuvieras haciendo actualmente. Si la respuesta es negativa debes tomar una decisión al respecto. Esto aplica tanto organizacionalmente como para actividades individuales. Probablemente tengas que abandonar o retomar algunas actividades que te sean disfrutables o realmente importantes.
  5. Sé conciente de los recursos con los que cuentas. ¿De dónde obtiene recursos tu empresa y cuáles son sus objetivos? Esto quiere decir que debes tener siempre en mente tus recursos tecnológicos, de quienes son tus clientes, cuál es la misión de la empresa, evalúa quienes son tus competidores y los sectores en donde puedes ser más competitivo, así como otros segmentos en donde tu empresa tenga participación. No tenerlo claro puede acarrearte diversos problemas.
  6. Practica la responsabilidad informativa. Pregúntate qué información debes darle siempre a la gente con la que trabajas, y de quien dependes. Considera en qué forma debe estar esa información y cuál es el momento adecuado para distribuirla. La clave para saberlo es preguntarte y preguntar al equipo qué tipo de información necesita cada quien para hacer su trabajo.

Por último, una sabia reflexión de Peter Drucker sobre la importancia del manejo adecuado del tiempo:

"El manejo del tiempo es un problema para todos. Aquellos que han tenido verdadero éxito en su trabajo comenzaron haciendo utilizando el tiempo de manera eficiente. Ya que el tiempo no espera a nadie. Debemos trabajar antes de que el tiempo se vaya, porque el tiempo se gasta así como se gasta el dinero. El tiempo no espera a nadie y nunca se recupera."

Fuente: AltoNivel.com.mx


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gerente@piramidedigital.com (Gerente.) Gerencia Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Consejos de Wayne Dyer https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=13462&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=13462&catid=131&Itemid=406&lang=es


  • Desea más para los demás de lo que buscas para ti mismo
  • Empieza desde el final, cuenta con ello
  • Se un apreciador en la vida, busca lo que es valioso
  • Mantente en sintonía con la fuente
  • Imagínate a ti mismo 
  • Se permisivo
  • Practica la humildad radical
  • Un problema no se resuelve con verguenza
  • Juega al juego de la afinidad
  • Mediten

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estratega@piramidedigital.com (Estratega.) Gerencia Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Consejos para empezar esa tarea que has estado posponiendo https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=20168&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=20168&catid=131&Itemid=406&lang=es


La mayoría de la gente contesta de manera negativa, y entiendo la razón. Somos vagos. Tenemos problemas. Necesitamos más dinero, más energía e incluso más tiempo.

¿Y para qué? ¿Estamos haciendo algo importante? Útil? ¿Vital? Algunos lo hacemos, otros no. Sin embargo, lo que la mayoría de nosotros hacemos es quejarnos. Cuando nos quejamos, básicamente estamos mostrando la falta de responsabilidad que tenemos con nuestros pensamientos, sentimientos, decisiones, actitudes y perspectivas.

También procrastinamos demasiado. Es un hecho. Procrastinar es uno de los problemas más comunes en el mundo contemporáneo. Se nos insta a tener éxito en esta vida, así que corremos para conseguir nuestro pedazo del pastel. Y sin embargo, no reconocemos los conflictos internos que nos impiden fluir naturalmente hacia nuestro propósito.

Pero, ¿qué proposito?

No corramos. Esta es solo la introducción y ya me he desviado.

En el post de hoy, hablaremos de consejos y trucos que te ayudarán a “curar” la procrastinación y a mejorar la autodisciplina. Este post trata de enseñarte a abordar trabajos y tareas sin pensártelo dos veces — se aconseja una atención completa.

¿Empezamos?

  1. Encuentra la motivación real para lo que tienes que hacer. Normalmente asumimos que sabemos por qué estamos haciendo lo que estamos haciendo. Está en nuestro subconsciente, así que básicamente nos centramos en la idea principal y nos quedamos en la superficie de las cosas, en la materialización. Sin embargo, cuando nos enfrentamos a una “tarea difícil” que nos asusta o nos aburre, a menudo olvidamos la verdadera razón por la que debemos trabajar en esa tarea. Si te acuerdas, en un momento dado, has decidido ir en una dirección específica. Por ejemplo, si eres estudiante de medicina, tu trabajo te ayudará a alcanzar tu meta de ayudar a la gente. Eso es lo que importa, y por eso lo estás haciendo. Lo mismo sucede con cualquier otra profesión, responsabilidad o trabajo. Cada vez que se ponga difícil, cambia tu perspectiva y encuentra el motivo real. Si no hay un motivo real, simplemente deja lo que estás haciendo y empieza a buscar algo que realmente importe.
  2. Entiende el dolor y el placer. A nosotros, los humanos, al igual que a los animales, nos mueve el dolor y el placer. Nuestro cerebro reptil trata constantemente de atraer cualquier cosa agradable, y combate constantemente cualquier cosa que pueda ser dolorosa. Por lo tanto, si has asociado una tarea al dolor en el pasado (ejercicio, tareas de ensayo, informes diarios, etc.), habrá un conflicto interno la próxima vez que tengas que repetir la tarea o hacer algo similar. Es entonces cuando surge la procrastinación. Sencillamente quieres evitar ese dolor, y a menudo no eres consciente de que se trata simplemente de un impulso subconsciente. Si entiendes este concepto, podrás ir más allá del dolor y el placer. Tu arma será la fuerza de voluntad. A medida que se adquiere comprensión (conocimiento), es necesario aplicar también ese conocimiento para crear resultados reales (fuerza de voluntad). La fuerza de voluntad es entrenable, así que cuanto más la uses, más fuerte se volverá. Sigue usándola todos los días para evitar la procrastinación y utiliza tu cabeza para superar el desafío.
  3. Simplemente desconéctate de las distracciones. Esta es simple y obvia. Si quieres hacer algo, tienes que concentrarte en ese trabajo y no hacer nada más. Por ejemplo, ya que nuestros teléfonos móviles están siempre muy cerca, asegúrate de poner algunos límites y silenciar el teléfono mientras trabajas. Sin notificaciones, sin ventanas emergentes, sin llamadas telefónicas. Además, si puedes, trata de trabajar solo en la habitación. No sobrecargues tu oficina o escritorio de trabajo. Necesitas espacio mental para avanzar. Si despejas tu mente y te concentras en esa tarea, las cosas se pondrán más fáciles.
  4. Utiliza la Técnica Pomodoro. La Técnica Pomodoro es una estrategia de gestión del tiempo que implica 25 minutos de trabajo concentrado, 5 minutos de descanso, 25 minutos de trabajo, 5 minutos de descanso, y así sucesivamente. Conseguir que las cosas se hagan es una cuestión de enfoque la mayor parte del tiempo. Si estás dispuesto a concentrarte, entonces necesitas tener espacio (fuera distracciones). Cuando empiezas a concentrarte, puedes aprovechar esta técnica y olvidarte de todo durante 25 minutos, excepto de tu trabajo.
  5. Piensa a largo plazo. Pensar y actuar a largo plazo son las claves del éxito tanto en tu camino personal como profesional. Pensar a largo plazo significa entender que lo que importa es el proceso (el viaje) y no los fracasos individuales. Puedes perder una batalla, pero la guerra no ha terminado. Bueno, esa batalla puede ser una decepción para ti mismo, a lo mejor por el hecho de que has sido consciente de tu procrastinación y la has ignorado. No te desmotives. Piensa en tu camino a largo plazo y vuelve a ponerte de pie y a intentarlo de nuevo. Al final, te acostumbrarás a que las cosas salgan bien en vez de centrarte en tus propias derrotas.
  6. Hazlo lo antes posible. Sé que las mañanas son siempre más difíciles que los mediodías, las tardes o las noches. Sé que puedes creer que retrasar esa tarea un par de horas y “liberarte” primero de las tareas más pequeñas y menos significativas te hará sentir mejor por un momento. Y sé que te das cuenta de que cada una de las tareas “difíciles” debe hacerse primero para liberarte de la presión y ganar fuerza. Brian Tracy, un conocido autor de autodesarrollo incluso ha escrito un libro sobre este simple consejo — se llama ¡Tráguese ese sapo!, donde el sapo simboliza la tarea que más “temes”.
  7. Divídelo en tareas más pequeñas. A menudo retrasamos nuestros trabajos (procrastinamos) porque las tareas parecen “grandes” o “abrumadoras”. Este simple truco puede resolver todo el problema. Toma un pedazo de papel, escribe tu objetivo y divídelo en 5 partes o más. Concéntrate en cada parte hasta que el objetivo se materialice. La clave es hacer esto en el momento en que establezcas tus metas a largo plazo.
  8. Aprovecha el impulso. Cada vez que hacemos algo, nos sentimos empoderados. Hay un aumento de la motivación llamado “impulso”, que surge siempre que se trabaja constantemente para lograr nuevos resultados. Por ejemplo, hay que crear una estrategia de marketing y hay muchos aspectos a tener en cuenta. Divide el objetivo en 10 trozos y haz el primero. Después del primer éxito, estarás a punto de conseguir el segundo. Una vez que consigas el segundo, pensarás “oye, realmente puedo hacer esto”. Y así crece la motivación. Céntrate en desarrollar el impulso en cada trabajo que intentes abordar. Si tienes confianza y fuerza de voluntad, ninguna tarea o trabajo te dará problemas.
  9. La vida no es siempre de color de rosas. ¿Quién dice que la vida debe ser toda de color rosa? La felicidad, la alegría, el amor, son sólo una parte, a menudo considerada la “buena”. Sin embargo, los otros sentimientos “más oscuros” que experimentamos también son extremadamente beneficiosos para nuestro crecimiento y motivación personal. Por ejemplo, si eres feliz constantemente, finalmente te aburrirás de la felicidad. Si estás triste durante 2 meses, entonces es posible que llegues a la cima de tu felicidad en los siguientes 2 meses sólo porque has estado desanimado.

Hay un péndulo que nunca deja de moverse: positivo, negativo. Debes acoger y reconocer tus sentimientos negativos y encontrar buenas estrategias para transformarlos en positivos. La mejor manera de hacerlo es seguir la ley de la polaridad, que dice que todo tiene un polo extremo.

Si quieres cambiar tus sentimientos, o por ejemplo convertir el dolor en placer, simplemente intenta concentrarte en los opuestos. Cuando te enfades, encuentra lo contrario (calma) y concéntrate en ello.

Si sientes odio, conviértelo en amor. Si sientes miedo, conviértelo en valor. Es así de simple, pero necesitas hacerlo constantemente. Transmutar estados no es fácil, y puede tomarte un tiempo hasta que aprendas a hacerlo de manera efectiva.

Sin embargo, cuando te conviertas en el maestro de tus emociones, no sólo harás tus tareas sino que también vivirás una vida verdaderamente exitosa y abundante.

Qué debes llevarte

¿Quieres cambiar tu vida hoy y eliminar esas tareas molestas de tu agenda por fin?

Es muy sencillo. Estudia y aplica los consejos de hoy aprovechándolos en tus situaciones vitales. Pruébalo y verás cómo te va. Simplemente hazlo, y construirás ese impulso rápidamente. Si coges impulso y te comprometes con el viaje a largo plazo, ¡te irá bien!

Eugene Eaton


El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.
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publico@elmayorportaldegerencia.com (Publico. ) Gerencia Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Consejos para realizar una presentación de alto impacto https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=6238&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=6238&catid=131&Itemid=406&lang=es


Que importante es tener un buen apoyo como una presentación de Power Point, pero más aún dominar a tu público para cautivarlo y transmitirle un mensaje central que sea duradero. Ya sea que te dediques a las ventas o a cualquier área donde tengas que presentar los resultados del periodo. Lleva tu presentación a otro nivel con estos consejos reunidos por el blog Slideshop y CI México:

DESARROLLAR Y PLANEAR LA PRESENTACIÓN

PLANIFICACIÓN ANALÓGICA

Una de las mejores cosas que hacer en la etapa de preparación es alejarte de tu computadora. Tienes que ver el panorama e identificar el mensaje central de tu presentación, que es una cosa difícil de hacer, mientras que tener los ojos pegados a una pantalla de ordenador podrá distraerte. Puedes hacerlo mediante el esbozo de ideas en bruto utilizando papel y lápiz que conducirá a un resultado más creativa antes de llegar abajo a la creación de las diapositivas

HACIÉNDOSE LAS PREGUNTAS CORRECTAS

Después de haber pasado un tiempo alejado de la pantalla con una mente relajada, es el momento para formular preguntas acerca del propósito de su presentación. Debes evitar distracciones triviales preguntas tales como: "¿Cuál sería la mejor animación para usar aquí?", "¿Cuántas diapositivas debo prepararme?" O "¿Quién es el público de mi presentación?". En cambio inicia con las dos preguntas más importantes y fundamentales que debes preguntarte antes de hacer cualquier presentación: "¿Cuál es su mensaje central?" Y "¿Por qué importa?”. Después de averiguar las respuestas a estas preguntas serás capaz de crear una presentación que se centra en responder a ellas.

ELABORACIÓN DE UNA HISTORIA

Los números duros y los análisis fríos en general no atraen al público ni lo atrapa. Crear una historia es más interesante, estamos hechos para escucharlas, las disfrutamos, por lo que crear mensajes que complementen la estructura lógica cautivara a tu audiencia. Las mejores presentaciones en estos días ilustrar sus puntos con historias y ejemplos. Esta es la forma más fácil de explicar ideas complejas sin perder su audiencia. Además de las historias que dejará una impresión duradera.

REDUCIR EL TEXTO DE UNA DIAPOSITIVA LO MÁS POSIBLE

Hay que recordar que las presentaciones están ahí sólo como un apoyo, no dejes que tu función e importancia como presentador decaiga. Realiza diapositivas simples con tan poco texto como sea posible y entonces te corresponde como el narrador ser el punto central de la presentación. Las mejores diapositivas serán prácticamente de sentido sin la narración.

PREPARAR UN RESUMEN IMPRESO

Es mejor si el público está dotado de un resumen detallado, por escrito, para llevar después de la presentación. Aquí puedes agregar todo el texto y la información que creas importante, para los que no tuviste espacio en las diapositivas. Nunca le des el resumen al público antes de terminar la presentación.

ELEMENTOS QUE DEBE CONTENER LA PRESENTACIÓN

SIMPLICIDAD

Quizá el error más grande de muchos presentadores es dejar todo en manos de Power Point o la herramienta que usan para realizar sus presentaciones, dependen totalmente de ellas para desarrollarlas, cuando solo son elementos de apoyo, la gran estrella es el orador. Si centramos la atención en desarrollar slides simples, reduciendo el deseo de llenar todo el espacio disponible tenemos la oportunidad de que el público se vaya con un mensaje concreto.

UTILIZAR UNA PLANTILLA MODERNA Y ÚNICA

La audiencia ha visto ya demasiado las plantillas que vienen predefinidas en los habituales programas de diseño de presentaciones. Si ofreces una plantilla personalizada, adecuada para el tema que expones, ayudaras a crear un clima más fresco, moderno y único.

IMÁGENES DE ALTA CALIDAD

Tener el cuidado en cada detalle es fundamental en la construcción de una imagen profesional. Evita dar una sensación de poco conocimiento haciendo una presentación con elementos predefinidos. Puedes encontrar imágenes de muy buena calidad, con las proporciones adecuadas para no perder su calidad al cambiarle el tamaño. Elegir una imagen impactante y adecuada dará ritmo cuando hables y ejemplificará cada tópico que quieras exponer, todo es cuestión de un esfuerzo extra.

CONSTRUYE UNA IDEA POR HOJA O SLIDE

Cada slide debe tener 3 o 4 viñetas que no saturen la hoja. Si puedes liberarte de algún punto o viñeta hazlo. Asegúrate de que se percibe una sola idea en cada hoja para evitar confusión en el público. Tu conocimiento sobre el tema debe ser profundo para desarrollar cada idea propuesta en la presentación

DOMINAR EL USO DE GRÁFICOS

Lo más probable que desees utilizar los gráficos para entregar ciertos mensajes. Antes de utilizarlos en las diapositivas tienes que saber el uso básico de cada cuadro:

Un gráfico circular se utiliza para mostrar los datos porcentuales. Limita las rebanadas a seis a lo sumo, muchas porciones hará que el público se las encuentre aburridas y menos entusiastas.

Un gráfico de barras verticales se utiliza para mostrar los cambios en cantidad con un periodo de tiempo. Mejor si se limitas las barras de 4-8.

Un cuadro horizontal se utiliza para comparar cantidades. Por ejemplo, comparando las cifras de ventas entre las regiones de la empresa.

Un gráfico de líneas se utiliza para demostrar las tendencias. A menudo se utiliza para mostrar la fluctuación en el mes de las ventas respecto a otro.

DURANTE LA PRESENTACIÓN A TU PÚBLICO Y AUDIENCIA

PASIÓN POR LO QUE SE PRESENTA

Existe un elemento que rompe la barrera de un presentador mediocre a uno extraordinario, va más allá de un buen diseño o de un excelente contenido, se trata de corazón. Si pones mucho entusiasmo y te apasiona lo que vas a exponer sin duda ya tendrás a gran parte del público cautivo

DEJA UNA BUENA PRIMERA IMPRESIÓN

Tienes aproximadamente 3 minutos para captar totalmente la atención de tu público. Existen bastantes presentadores que no lo toman en cuenta y les cuesta mucho revertir la tendencia en caso de causar una mala impresión. Una vez que todo el mundo te esta prestando atención dedica 30 segundos para tener un buen comienzo, poniendo una sonrisa, modulando el tono de voz, incluso un poco de humor puede ayudar bastante para que sea un éxito.

CAMINA ALREDEDOR DE TU PRESENTACIÓN

No te limites a una zona o te quedes estancado sin moverte hacia ningún lado. Estar mucho tiempo en una sola posición aburre la vista de tu audiencia y perderá la atención fácilmente.

El podio separa a la audiencia del orador, asegúrate de pasear y acercarse al público, ayudara a conectarse con ellos, de ser posible usa un mando a distancia. Evita el miedo al contacto y sobrepasa las barreras pasivas tradicionales de una presentación.

CONCENTRARSE EN EL ORADOR UTILIZANDO LA TECLA B

Una estrategia poco conocido y que rara vez se utiliza, cuando se realicen presentaciones es hacer que toda su presentación en blanco durante un cierto período de tiempo, poniendo toda la atención en el orador. En las diapositivas de PowerPoint o Keynote, la tecla "B" es el botón mágico que le permitirá hacer esto. Si lo presionas, la pantalla quedará en blanco. Esto es necesario si deseas que se desvíen del tema y tener los ojos de las audiencias en contacto contigo. Si deseas reanudar la presentación, pulsa la tecla "B" de nuevo y la pantalla por arte de magia vuelve a aparecer.

CONTACTO VISUAL Y UNA SONRISA

Debes evitar a toda costa dar la espalda al público, eso es un gran error que hará perder  audiencia. Mantén el contacto visual con una persona o dos en vez de escanear toda la audiencia. Echa un vistazo rápido a la pantalla de presentación, si es necesario y luego dirigir la mirada hacia atrás a la audiencia

EVITAR LA OSCURIDAD EN LAS PRESENTACIONES

Debes recordar que en cualquier presentación la estrella del show eres tú y no la pantalla. Muchas personas apagan las luces con la finalidad de que la pantalla se vea mucho mejor, cuando no hay mejor manera de dormir al público que la falta de luz. En estos días, los proyectores son lo suficientemente brillantes como para ser utilizados en una habitación bien iluminada.


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Consiguiendo resultados verdaderamente extraordinarios https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=20585&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=20585&catid=131&Itemid=406&lang=es


El éxito de una gestión gerencial en una organización se mide por los resultados obtenidos ante los objetivos o metas, en ese mismo sentido, un gerente exitoso es aquel capaz de generar resultados que superen las expectativas planteadas. En consecuencia, si un ejecutivo busca reconocimiento, prestigio y su desarrollo al más alto nivel dentro de las organizaciones, su desafío será conseguirlos,

Los resultados verdaderamente extraordinarios están íntimamente relacionados con un gerente exitoso, quien a su vez habrá logrado desarrollar habilidades que le permitan alcanzar el mejor perfil gerencial. Este perfil está destinado para aquellos ejecutivos que a través de su desarrollo llegan a cumplir las siguientes características:

  1. Son individuos de alto rendimiento. Aquellos que dan un rendimiento cinco veces superior al promedio de individuos en similares condiciones
  2. TIenen afán de logro. Conceptualizan como lograr los objetivos a partir de la nada, enfocado en resultados.
  3. Optimizan su tiempo controlado haciéndolo coincidir con su tiempo óptimo. Manejan su tiempo controlado, aquel tiempo que el gerente puede trabajar sin que lo molesteny su tiempo óptimo, aquel tiempo que el gerente tiene mayor capacidad de concentración y rendimiento. Es decir, el gerente destina un tiempo para pensar en la forma de generar la consecución de resultados.
  4. Tienen una personalidad simultánea. Tienen capacidad de desdoblarse y atender varios asuntos a la vez sin perder concentración
  5. Son hunter y farmer. Hunter, se caracteriza porque son: Intuitivos, impulsivos, innovadores, quieren logro - ganancia, busca un resultado inmediato, son flexibles y cambiantes, prefieren trabajar solos o en grupos pequeños, son rápidos y accionan primero. Farmer, son analíticos, sistemáticos, buscan progreso sostenido, ven el mediano y largo plazo, crean y fomentan estructuras, son seguros aunque sean pausados, son ordenados, minuciosos, valoran la antigüedad, normalmente toman tiempo para decidir.
  6. Son políticos. Toma decisiones políticas más que lógicas.
  7. Son multicolores. Basado en el test de los colores para determinar el centro de pensamiento, será su capacidad de combinar su centro de pensamiento entre varias características, entre otras: intuitivo, ordenado, pionero, continuo, técnico, privilegian intereses propios, privilegian intereses de otros.
  8. Son inpunitivos. Dado por su estilo de acometividad, utiliza el -¡Vuelve a hacerlo!,¡Debes obtenerlo con calidad!, tienes una nueva oportunidad.
  9. Son abiertos al cambio. Apertura a las nuevas ideas y cambios en mejora de la organización.
  10. Tienen un fuerte conocimiento técnico.
  11. Tienen educación y experiencia.

Edison Calderón Riera


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Construya colaboradores de alto rendimiento https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=6686&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=6686&catid=131&Itemid=406&lang=es


La filosofía de la empresa o negocio, así como su misión y valores, más que un enunciado enmarcado que adorne alguno de los muros de su oficina, debe ser lo que rija la cultura organizacional y por ende las actividades y los objetivos de trabajo de cada colaborador.

Primeramente debemos entender que la cultura organizacional propuesta por nosotros, no es la que definirá las conductas y hábitos de nuestros colaboradores, mas bien es al revés, son las conductas de todos los que colaboremos en la empresa lo que dará vida a la cultura y filosofía de la compañía, de esto se desprenderá si aquello que concebimos en nuestra misión contribuirá verdaderamente al logro de la visión que tengamos de nuestro negocio, o es solo una idea y efímera imagen de lo que desearíamos llegar a ser.

Una vez comprendido esto, nuestro trabajo como lideres de la organización consisten en desarrollar en nuestra gente ese modelo de trabajo, y acorde a las características de un personal de de alto rendimiento, como son:

1) orientación a resultados,

2) toma de decisiones y

3) auto regulación.

Con el fin de hacerle más sencilla esta propuesta, en este artículo atenderemos el primer punto, y posteriormente planteáremos los consecutivos.

Hoy en día, culturalmente, aun conservamos el reconocimiento hacia el esfuerzo mas que por el resultado, desde pequeños en muchos casos aprendimos que el merito recae mas en el arrojo y la voluntad de hacer las cosas que en la contundencia para lograrlas; y eso también sucede en algunas organizaciones, por lo tanto, es necesario modificar dichas conductas en su gente, esto se logra modificando el esquema de exigencia. Es decir nuestra gente debe aprender a trabajar por objetivos específicos, debe tener una idea clara de que lo que debe lograr y el resultado esperado de ellos, lo mismo que el tiempo en el que será revisado su trabajo, por lo general debe ser cuando menos dos ocasiones para medir o verificar avances y una vez por mes para resultados. Debemos transmitirle que el logro satisfactorio es lo único verdaderamente importante, ya que hoy por hoy quizás estemos inmersos en un mundo de actividades que no agregan valor al resultado, y lo que pretendemos es eliminar esa visión de estar siempre aparentemente ocupados pero sin rumbo especifico. ¿Cuántas veces ha pensado en que tiene un sinnúmero de cosas por hacer, incluso que no sabe por donde comenzar? Y al termino del día siente que realmente el tiempo no le alcanzó, y peor aun, que su avance fue muy por debajo de lo que esperaba, si esto se presenta mas de dos días por semana, es momento de replantearse así mismo si su día esta bien planeado y enfocado hacia el objetivo que la empresa requiere. Aprenda y enseñe a su gente a planear, no hay nada mas frustrante que un trabajo donde yo mismo me cuestiono mi razón de ser o estar; abra su agenda y revise que cada actividad del día este enfocada a sumar avances al resultado final, aquellas que no contribuyan, elimínelas; las que sean necesarias, mas no trascendentes para su objetivo, deléguelas o si es necesario que solo usted las haga, pues programe una fracción menor de tiempo muy bien delimitada para realizarlas, pero invierta la mayor parte su día en las actividades verdaderamente importantes, es decir que tengan un claro enfoque al resultado. Al final de su jornada, revise que cada actividad preponderante haya sido realizada satisfactoriamente, así estará cada vez mas cerca del contexto deseado.

Haga lo mismo con su gente, enseñe a realizar y llevar un adecuado plan de trabajo, donde cada punto signifique un paso hacia la meta propuesta, tome nota del compromiso de cada uno, mida y verifique sus avances respectivos, hágalo de manera sistémica, eso le brindara el beneficio a usted de enfocar su supervisión específicamente a los aspectos fundamentales del plan de trabajo, reduciendo así su preocupación por aspectos de su personal que no ameritan atención por parte usted, como son sus tareas, funciones, actividades adicionales, o incluso personales, etc. Y a sus colaboradores les brinda la capacidad de actuar, de organizar, y sobre todo de desarrollar hábitos que se traduzcan en reflejos de una responsabilidad compartida.

Por dar un ejemplo, si yo fuera su ejecutivo de ventas, ¿como podría evaluar mi contribución a su compañía? ¿Seria importante el número de llamadas que realizo? O ¿justificaría mi gasto en combustible el numero de kilómetros que recorro visitando empresas? ¿Seria mas efectivo entre más clientes le demuestre que visito? todas estas son actividades implícitas a la labor comercial, sin embargo no es la esencia de mi puesto, ya que mi función principal es el cierre de ventas nuevas y el arraigo de los clientes actuales. Aun así, si mis resultados no fueran los necesarios, a pesar de todo el tiempo que invierto en actividades de venta, ¿consideraría que cumplo con mi función? Ahora imagine que usted se enfocara a supervisar que yo realice todas y cada una de estas actividades, esperando así que logre la cuota de venta; perdería objetividad, y su función de administrador y guía resultaría extraviada. Y lo más probable es que termine usted por comprar la idea de que hago todo lo posible, sin embargo la meta es inalcanzable.

En un esquema de resultados usted y yo sabremos lo que se tiene que alcanzar, sin importar que tanto tenga que hacer yo, lo imprescindible es el logro, usted medirá mis avances y tendencias, supervisando solo esos dos puntos para asegurar su cumplimiento. Y será tarea mía hacer lo necesario para satisfacer esas expectativas, asumiendo la responsabilidad de mis actividades y de mi puesto de trabajo, y compartiendo con usted las de la compañía o el departamento; le damos la ponderación adecuada al esfuerzo, pero no por encima del resultado, ya que esto es lo verdaderamente objetivo e importante.

Recuerde que una de las tareas mas satisfactorias de un líder es formar nuevos lideres, y con esto usted estaría desarrollando gente que es capaz de visualizar una meta y trabajar para lograrla, no solo colaboradores que siempre estén saturados de actividades pero con poca efectividad y sin visión, pues hoy las empresas requieren gente que este capacitada para afrontar retos, resolver problemas y responder a la velocidad con que se mueve el mercado. Como su nombre lo indica un alto rendimiento significa que son altamente efectivos, por consecuencia son gente que su rendimiento (rentabilidad) resulta elevada, por su propia capacidad de quitarnos trabajo y presiones innecesarias al ofrecernos sólo buenos resultados, por el contrario una persona que solo actúa en base a las solicitudes de un tercero, que no tiene una mira puesta en la cima, son cargas pesadas de llevar, pues requieren una mayor inversión de tiempo por parte del jefe quien deberá supervisarlos, restándole atención a su trabajo de estratega y desarrollador, por ende detiene cambios importante, genera decisiones postergadas y se tornara en un trabajo de baja rentabilidad. Es importante que sus colaboradores se sientan apoyados en este proceso, al igual que medidos, identifique los indicadores claves de su desempeño, impleméntelos y cuantifíquelos, ya que como bien sabemos lo que no es medible, simplemente no es mejorable. Recuerde lo que alguna vez dijo Vince Lombardi “Ganar no es lo importante… es lo único” eso es trabajar por un resultado.

Autor: Edgar Olvera Betanzos


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Consultores externos e internos https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2620&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2620&catid=131&Itemid=406&lang=es


  • Utilice consultores externos para generar CAMBIOS.
  • Utilice consultores internos para generar MEJORAS.

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Crear, comunicar y ofrecer valor https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1536&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1536&catid=131&Itemid=406&lang=es


"La mayor recompensa será para aquellas compañías que inventen nuevas maneras de crear, comunicar y ofrecer valor a sus clientes".

Philip Kotler


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Cuando un CEO busca consultoría https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2621&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2621&catid=131&Itemid=406&lang=es


  • Para alcanzar los objetivos y propósitos empresariales
  • Para resolver problemas de negocios y de gerencia
  • Identificar y medir nuevas oportunidades de negocios
  • Mejorar el conocimiento
  • Implementar cambios
  • Reducir la incertidumbre

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Cuantas veces hay que fallar para tener éxito https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=14619&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=14619&catid=131&Itemid=406&lang=es


  • A los 5 años murió su papa.
  • A los 16 dejo de estudiar.
  • A los 17 Ya había perdido cuatro trabajos.
  • A los 18 se casó.
  • Entre los 18 y los 22, trabajo como conductor y fallo nuevamente.
  • Se unió al ejército y fue retirado
  • Aplico para la escuela judicial y fue rechazado.
  • Se convirtió en vendedor de seguros y volvió a fallar.
  • A los 19 se convirtió en papa.
  • A los 20 su esposa lo dejo y se llevó a su única hija
  • Se convirtió en cocinero y lavador de platos en una pequeña cafetería.
  • Fallo en el intento de recuperar a su hija, pero eventualmente convenció a su esposa para retornar a casa.
  • A la edad de 65 años obtuvo su retiro.
  • En el primer día de su retiro recibió un cheque del gobierno por un monto total de 105 dólares.
  • Sintio que el gobierno le estaba dando a conocer que no podía ni mantenerse a sí mismo.
  • Decidió suicidarse, pasó por su mente que no era necesario vivir más cuando había fallado tantas veces.
  • Se sentó debajo de un árbol a escribir su testamento, pero en vez de escribir lo que había logrado en su vida. Se dio cuenta que habían muchas cosas que no había hecho aún. Se dio cuenta que había algo que podía hacer mejor que nadie más. Y eso era COCINAR.
  • Presto 87 dólares del gobierno y compro una freidora, hizo pollo utilizando su receta única y lo vendió de puerta en puerta en su pueblo cerca de Kentucky Estados Unidos.
  • Recuerdas que a la edad de 65 años quería suicidarse.
  • A los 88 años Colonel Sanders, Fundador de Kentucky Fried Chicken (KFC) era billonario.

Piensas darte por Vencido?


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Cuánto gana un CEO en los Estados Unidos https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=10661&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=10661&catid=131&Itemid=406&lang=es


La era de los Supersalarios. Así definen en el mundo corporativo estadounidense al estado actual de las compensaciones para quienes están en la cima de las pirámides de las principales empresas de ese país. El actual sistema de compensaciones está, cada vez, más atado al rendimiento del número uno. Y aunque, en teoría, esto podría restringir el pago, en la práctica, no lo hizo y las compañías están erogando salarios más altos.

La compensación media para un CEO en 2013 fue de US$ 13,9 millones, según el estudio que realizan anualmente la firma especializada Equilar y The New York Times. Es un alza del 9 por ciento versus el año anterior. Los 100 CEOs mejores pagos se llevaron, entre todos, US$ 1500 millones. Y las métricas de pago por rendimiento –particularmente, la idea de pagar con acciones para alinear sus intereses a los de los accionistas– sólo amplificó la tendencia.

Claro está, en el mercado, siempre hay excepciones y algunos CEOs, incluso, recibieron un recorte en sus compensaciones. Uno fue el número uno de Coca-Cola, Muhtar Kent, quien cumplió con todas sus metas de 2013 y tuvo una quita del 16 por ciento. Otros, en cambio, vieron crecer sus ingresos: David Farr, CEO del gigante industrial Emerson Electric, tuvo un aumento del 264 por ciento y ganó US$ 25,3 millones (de los cuales US$ 21,6 millones fueron en acciones).

Lo que se ve en ciertas organizaciones es un correlato directo entre el rendimiento de la acción y el salario del número uno. Los papeles de 21st Century Fox, que crecieron 46 por ciento, le significaron a su CEO, Rupert Murdoch, un salario de US$ 26,1 millones (Murdoch, además, es su accionista controlante).

Del otro lado, las de Disney, que crecieron 23 por ciento (menos de lo previsto), implicaron que se le recortara 7 por ciento el salario a su CEO porque el 93 por ciento de su compensación está atada a resultado. Igual, se llevó US$ 34,3 millones.

Más allá de la compensación atada a rendimiento, los informes que proporcionan las empresas se volvieron más transparentes y fáciles de entender. Y muchas de las firmas les dan a los accionistas la posibilidad de mostrar su descontento con las estrategias de pago.

Para los críticos, en cambio, estas nuevas métricas se volvieron el camino para “racionalizar” las sumas millonarias. Hoy, la compensación basada tanto en acciones como opciones representa un 63 por ciento del total.

Fuente:  Revista Apertura


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Cuatro claves para la productividad https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=14572&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=14572&catid=131&Itemid=406&lang=es


Para quienes desean sacar el máximo provecho al tiempo que invierten en su trabajo, y de esta forma ser más productivos en la oficina o sencillamente para poder precisamente, dedicar más tiempo a otras actividades no relacionadas con las laborales, estas claves puedan servir.

Las propone Brandon Truner, colaborador de entrepreneur.com quien señala que le ha servido para aumentar su productividad en meses pasados, razón por la que considera que deben ser compartidas (y especialmente aplicadas después de leer).

  1. Utilice ‘Tiempo reservado’. En vez de tener solo una lista de cosas por hacer, reserve en su agenda/ horario tiempo para cada actividad que necesita completar. Colóquelo y no permita que nada le distraiga. Dedíquese 100 por ciento a esa tarea sin interrupciones. Y luego continúe con el siguiente objetivo y su tiempo asignado. Puede repetir esta operación de forma diaria o según deba terminar un determinado proyecto. Lo que necesita es reservar/bloquear ese tiempo de su agenda con una única finalidad. Completar un determinado objetivo.
  2. Realice el trabajo más importante primero. Revise en el conjunto de sus tareas cuales son las prioritarias. Y llévelas a cabo de primero, evite dejarlas para el final del día cuando tenga menos energía y cuando otras responsabilidades o imprevistos puedan robarle más tiempo o energía. Además, una vez completada el actividades fluirán con mayor rapidez, ante la satisfacción de haber concluido con aquello que ‘pesaba’ más en su lista.
  3. Realice multitasking pero de forma apropiada. Hacer varias cosas al mismo tiempo, a pesar de que la mayoría considera que es capaz de hacerlo de forma efectiva, raramente es tan productivo como se cree. El cerebro se desgasta tratando de fijar la atención entre una tarea y otra y no logra concentrarse para hacer ninguna de ella de forma apropiada. Realice una cosa por vez. Preste atención a lo que hace, sea lo que sea. Y una vez que finalice, pase a la siguiente. No es una tarea fácil en un mundo lleno de estímulos, pero el estar presente en el aquí y ahora. Rinde sus frutos en materia de productividad, pero también para disfrutar del resto de momentos de la vida diaria, que tan poco se suelen apreciar.
  4. Utilice el poder de los procesos. Piense en cada tarea como un proceso o sistema. Algo que puede documentarse, repetirse y ser vendido. Analice aquello que deba hacer y visualícelo bajo la óptica de una serie de pasos que deban seguirse para obtener un resultado. Luego repítalo cuando sea necesario para ser más efectivo y ahorra tiempo.

Cuatro claves simples para tratar de aprovechar al máximo su tiempo, tanto dentro como fuera de la oficina y que pueden aplicarse sin un esfuerzo excesivo, para obtener a cambio el ansiado control de las horas dedicadas a las responsabilidades con las que se debe cumplir.

Por: Valeria Murgich


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Cuatro pasos para ser un mejor gerente https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=6694&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=6694&catid=131&Itemid=406&lang=es


Navegando por internet me topé con este interesante artículo, el cual narra unos simples pasos o consejos que debería seguir un gerente para llevarse bien con sus empleados y lograr la eficacia y eficiencia que amerita su puesto.

  1. El interés en los demás es fundamental. El gerente que demuestre poco o nada de interés en sus empleados será de estos jefes que simplemente se conforman con supervisar el trabajo mediocre que realizará su equipo de trabajo. Por su parte, el gerente que se pone los zapatos de su empleado y le deja participar en la toma de decisiones, por lo general se consigue con un equipo de trabajo más comprometido con sus metas.
  2. La seguridad debe ser su estandarte. Un jefe inseguro de sí mismo, será totalmente ignorado por su equipo de trabajo al ordenar que se cumplan las tareas necesarias. A pesar de la confianza dicha en el paso anterior, el gerente debe tener “mano dura” a la hora de dar una orden.
  3. Respetar para ser respetado. Es la regla que va en el medio de las dos anteriores. Por lo general, el lugar de trabajo se presta mucho para conflictos entre los empleados por el gran estrés que se carga. Una pelea puede empezar por cualquier chispazo, tal cual como un incendio por fuga. Lo ideal es mantener un ambiente de trabajo totalmente respetuoso y evitar los excesos de confianza para futuros malos entendidos.
  4. Dar solución a los problemas que se presentan. Como dice el cuento “ser parte de la solución y no del problema” Esta es la función principal de cualquier gerente que se respete.

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Dedica tiempo https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5777&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=5777&catid=131&Itemid=406&lang=es


  1. Dedica tiempo a PENSAR en la fuente del poder.
  2. Dedica tiempo al DEPORTE, es el secreto de la eterna juventud.
  3. Dedica tiempo a LEER, es el manantial de la sabiduría.
  4. Dedica tiempo a REIR, es la música del alma.
  5. Dedica tiempo a ESTUDIAR, es la fuente de la prosperidad.
  6. Dedica tiempo a SER AMABLE, es la fórmula del bienestar.
  7. Dedica tiempo a DAR, es el camino de la felicidad.
  8. Dedica tiempo a REZAR, es la mayor fuerza sobre la tierra.
  9. Dedica tiempo a AMAR, es lo más grande de la persona.
  10. Dedica tiempo a HACER EL BIEN, es la llave del cielo.

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Definición de outsourcing o tercerización https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=6191&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=6191&catid=131&Itemid=406&lang=es


Outsourcing es un término inglés muy utilizado en el idioma español, pero que no forma parte del diccionario de la Real Academia Española (RAE). Su vocablo equivalente es subcontratación, el contrato que una empresa realiza a otra para que realice determinadas tareas que, originalmente, fueron asignadas a la primera.

El outsourcing, en otras palabras, consiste en movilizar recursos hacia una empresa externa a través de un contrato. De esta forma, la compañía subcontratada desarrollará actividades en nombre de la primera. Por ejemplo: una empresa que ofrece servicios de acceso a Internet puede subcontratar a otra firma para que realice las instalaciones. La empresa principal cuenta con la infraestructura de redes y vende el servicio; la segunda compañía, se limita a llegar hasta el domicilio del usuario para instalar el servicio. Para el cliente final, no existe diferencia alguna entre la empresa contratante y la subcontratada.

Se habla de outsourcing offshore cuando la transferencia de los recursos se realiza hacia otros países, ya que sea con la participación de empresas extranjeras o con la instalación de una sede en la nación foránea. Ejemplos de este tipo de subcontratación suelen darse en el ámbito de la informática, cuando empresas estadounidenses o europeas tercerizan ciertos servicios (como el diseño web o la programación) en compañías latinoamericanas o asiáticas. El tipo de cambio hace que las empresas subcontratadas resulten baratas para la compañía contratante, lo que le permite ahorrar costos (le resulta más barato contratar en el extranjero que en su propio país).

Las críticas al outsourcing hacen referencia a la precariedad laboral de los subcontratados y a la destrucción de puestos de empleo de calidad en la economía nacional de la empresa contratante.


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Departamentalización https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2349&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2349&catid=131&Itemid=406&lang=es


Existen 5 formas en las que las empresas pueden departamentalizarse:

  1. Por producto. (Libros de comercio, de colegios o técnicos).
  2. Por función (Producción, Marketing, Finanzas, Recursos Humanos, Contabilidad)
  3. Por grupo de clientes. (Instituciones, Individuos)
  4. Por ubicación geográfica. (Canadá, Japón, Europa)
  5. Por proceso. (Cortadores, empacadores, vendedores)

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Descubre cómo funciona el cuadrante del flujo del dinero y consigue la libertad financiera. https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=23951&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=23951&catid=131&Itemid=406&lang=es


¿Cuándo fue la última vez que te sentaste a evaluar tu situación financiera? Sin importar el estado en el que se encuentre tu dinero, una vez que revises tus finanzas, recordarás la historia de qué te llevó hasta allí. Puede que pienses que has tenido mucho éxito, pero en realidad, es posible que no tengas riqueza.

Probablemente hayas oído hablar de Robert Kiyosaki, uno de los autores de libros sobre finanzas personales más influyentes y mejor conocido por su éxito de ventas Padre Rico, Padre Pobre. En su segundo libro, Kiyosaki comparte un concepto que cambió la forma de ver la escalera hacia el desarrollo de bienestar económico para siempre; se trata del cuadrante del flujo del dinero.

¿Qué es el cuadrante del flujo del dinero?

Se trata de un gráfico que se divide en las 4 opciones que tienes de ganar dinero en la sociedad actual de forma legal. Cada uno de los espacios tiene una letra: “E” en el que está en la parte superior izquierda, “A” en el que está justo abajo, una “D” en la parte superior derecha y una “I” en el último cuadrante.

E - Empleado

D - Dueño de negocio

A - Autoempleado

I - Inversionista

E” de “Empleado”. Implica estar a las órdenes de alguien, tener un horario y depender del dinero de tu sueldo para vivir. La mayoría se encuentra en este lado del cuadrante y siente inseguridad constante, puesto que en cualquier momento podría perder su empleo. Además, en esta ubicación tienes la resignación de entregar tu tiempo y esfuerzo al mercado laboral, sabiendo que para ganar más, tienes que trabajar más.

“A” de “Autoempleado”. Son profesionales independientes que no son empleados, pero que desempeñan un trabajo en la sociedad. No tienen jefe, pero tampoco seguridad, por lo que si no trabajan no ganan.

“D” de “Dueño de negocio”. Cuando eres dueño de un negocio, tienes personas a tu cargo y dependes del dinero que genera tu empresa. Aunque estás un escalón por encima de los otros dos cuadrantes, no has alcanzado la libertad financiera, pues aún dependes de las fuerzas que convergen en la economía para generar dinero, es decir, dependes de una actividad empresarial exitosa.

“I” de “Inversionista”. Es sin duda, la única forma de alcanzar la libertad financiera. En este punto el dinero trabaja para ti, en lugar de ser tú el que trabaja para el dinero; tus distintas inversiones te entregan ganancias a lo largo del tiempo.

Es esencial que entiendas que los cuadrantes del flujo del dinero son representaciones de cómo viaja el dinero en la sociedad. En ese sentido, es una muestra de quién está más expuesto a los cambios que pueda sufrir una economía con una desaceleración.

La idea es que puedas pasar de cuadrante en cuadrante, siguiendo esta ruta: del “E” al “A”; del “A” al “D” y de ese al “I”.

Un empleado debe aspirar a no depender de un jefe y lanzarse poco a poco hasta tener los medios para independizarse y obtener ingresos con su autoempleo.

Luego, arrancar una empresa y obtener dinero de las personas en los otros dos cuadrantes.

Finalmente, el rey de los cuadrantes del flujo del dinero es el “I” porque comienzas a recibir beneficios de tus inversiones

Las inversiones trabajan por ti

Sin importar de dónde venga tu dinero, es en el cuadrante “I” en el que encuentras la verdadera riqueza, que no se mide en dinero, sino en tiempo: es el número de días que puedes vivir sin trabajar, manteniendo tu nivel de vida actual. De esta forma, las personas que viven en ese cuadrante pueden disfrutar de los rendimientos que generan sus inversiones; por lo que no tienen que trabajar, su dinero lo hace por ellos.


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publico@elmayorportaldegerencia.com (Publico. ) Gerencia Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Descubre tu genialidad https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=10395&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=10395&catid=131&Itemid=406&lang=es


La genialidad no es patrimonio de un tipo exclusivo de personas. Tanto tú como yo tenemos derecho a ese calificativo y a jugar en ese campo si así lo deseamos. He aquí la gran idea: concéntrate en cualquier ámbito o habilidad con la inquebrantable decisión de mejorar en ella diariamente y poniendo todas tus ganas en la tarea; en un plazo de tres a cinco años, estarás funcionando en ese campo con tal pericia y conocimiento que la gente dirá de ti que eres un genio. Comprende en profundidad el alcance de esta fórmula, y tu vida nunca volverá a ser la misma.

Michael Jordan era un genio del baloncesto. Pero ¿era su espectacular éxito en las canchas simplemente el producto de un don natural? Rotundamente no. Jordan cogió lo que la naturaleza le había dado y aplicó la fórmula:

DEDICACIÓN + MEJORA DIARIA + TIEMPO = GENIO.

No intentó ser igualmente bueno en otros cinco deportes distintos. No dispersó su concentración. Simplemente se dedicó en cuerpo y alma a ser bueno en el baloncesto. Y lo logró.

Thomas Edison registró el increíble total de 1.093 patentes a lo largo de su vida. Inventó la bombilla eléctrica al igual que el fonógrafo (uno de sus maestros del colegio dijo de él que de niño era lento en aprender, que no escuchaba). Edison no intentó ser ni un gran poeta ni un gran comerciante. Se concentró en sus inventos. Mejoró día tras día y dejó que el tiempo obrara su magia hasta que el genio llamó a su puerta.

Esto me hace pensar en una historia de Pablo Picasso. Un día, una mujer lo reconoció en el mercado y sacó una hoja de papel.

—¡Señor Picasso! —llamó, entusiasmada—. Soy una gran admiradora suya. Por favor, ¿no podría hacerme un dibujo?

Picasso aceptó de buena gana y, en un abrir y cerrar de ojos, le dibujó una pequeña obra de arte en el papel. Sonrió, le entregó la hoja a la mujer y le pidió:

—Será un millón de dólares.

Pero, señor Picasso —respondió la contrariada mujer—, si no ha tardado ni un minuto en dibujar esta obra de arte.

Mi buena señora —rió Picasso—, ¡me ha costado el esfuerzo de treinta años poder pintar esta obra de arte en treinta segundos!

DEDICACIÓN + MEJORA DIARIA + TIEMPO = GENIO

Comprende en profundidad el alcance de esta fórmula, y tu vida nunca volverá a ser la misma.

Descubre en qué destacas, en qué eres un genio. Descubre cuál es tu talento y entonces trabaja incansablemente para pulirlo. Una de las cualidades personales más importantes para el liderazgo es ser consciente de uno mismo. Averigua en qué eres realmente bueno. Reflexiona sobre esas habilidades que los demás admiran en ti. Piensa en cómo parece que te vienen fácilmente y en cómo parecen fluir de igual modo de ti. Puede que seas un fantástico comunicador o que tengas un gancho especial con la gente. Puede que tu talento radique en la innovación y en la creación, en ver lo que los demás ven pero de otra manera.

Encuentra tu talento y desarróllalo. Concéntrate en mejorarlo diariamente y en darle tiempo. Empieza hoy y dentro de tres o cinco años la gente estará escribiendo sobre ti y llamándote «genio», celebrando tus hazañas. Y no te preocupes, yo seré uno de ellos.

Tomado del Libro: “Éxito, Una Guía Extraordinaria”, autor Robin Sharma


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gerente@piramidedigital.com (Gerente.) Gerencia Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
Diccionario gerencial https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1535&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1535&catid=131&Itemid=406&lang=es


  • Agente del Cambio: Persona en la organización que diagnostica problemas y desarrolla soluciones, de tal manera que al introducir los cambios en la organización, existe una mínima resistencia en los miembros de la empresa.
  • Alcance Gerencial: Un concepto de diseño organizacional  que se refiere al número de subordinados reportando a uno superior.
  • Ampliación del trabajo: Un enfoque participativo al diseño del trabajo que reversa la especialización en tareas, tratando de que los empleados expandan o combinen sus tareas de trabajo.
  • Asistente: Personal que generalmente provee asesoría y asistencia al gerente a quién ha sido asignado.
  • Asumpciones Económicas: Pronóstico del Producto Interno Bruto, y etapas que reflejan el ciclo de vida del negocio, ingresos personales, ventas al detal, niveles de precio y otros datos económicos.
  • Asumpciones Sociológicas: Factores culturales de educación, raza, población, instituciones sociales, y otras variables demográficas que deben ser consideradas en la formulación de planes estratégicos.
  • Asumpciones Tecnológicas: Predicciones de las habilidades y competencias de la organización en la planificación y producción actual y futura de bienes y servicios.
  • Actuación: Es la función gerencial que incluye motivación, liderazgo, entrenamiento en comunicación, y otras formas de influencia personal.
  • Auditoría Social: Es un estudio que intenta medir el impacto total de actividades corporativas en la sociedad, que permite documentar la responsabilidad social de la organización.
  • Autoridad: Un elemento necesario para la efectividad que indica el derecho a liderar o comandar la relación entre la gente y el permiso para desarrollar actividades específicas en una organización.
  • Autoridad Funcional: Personal de soporte o asistencia, al que los gerentes han delegado el derecho de dar órdenes que normalmente están fuera de su alcance de autoridad.
  • Barreras semánticas: Debido a diferentes experiencias pasadas, actitudes o percepciones, la persona que dice o que escucha una palabra puede tener una diferente definición de ella.
  • Burocracia: Es el diseño formal de una organización que es caracterizada por maximizar la estabilidad y continuidad de sus miembros.
  • Cantidad de Ordenes: Tamaño de las órdenes que minimiza los costos totales anuales y los costos de almacenamiento del inventarios.
  • Ciclo Necesidad-Comportamiento: Una vía que permite buscar la relación entre necesidades, deseos, estímulo y metas como un punto de partida para el conocimiento del comportamiento
  • Ciencia Gerencial: Es la parte de la Gerencia que utilizando técnicas cuantitativas y modelos matemáticos, provee un enfoque más científico a la toma de decisiones.
  • Cliques: Un pequeño grupo exclusivo trabajando en forma conjunta por el común interés de los miembros.
  • Codificación: Convertir un mensaje o idea en símbolos entendibles por la persona que los envía.
  • Comparación financiera: Balance General, Pérdidas y Ganancias, Gastos Generales y demás estados financieros que permiten comparar financieramente dos o más períodos de operación.
  • Compartición de Mercado: El porcentaje del total de potenciales ventas para un determinado mercado, contabilizado para las ventas de una sola compañía.
  • Componentes de una serie de tiempo: Datos económicos expresados en términos cuantitativos para varios períodos de tiempo, mostrando tendencias, ciclo del negocio, variación dependiendo de la temporada y variación residual.
  • Comunicación: Proceso de transmitir y recibir información utilizando símbolos comunes que permitan un total entendimiento entre las partes
  • Comunicación cruzada: Flujo direccional de información dentro de la organización que no sigue la cadena formal  de comunicación.
  • Comunicación hacia abajo: Flujo de información dentro de la organización desde personal de alto nivel hacia los niveles inferiores.
  • Comunicación hacia arriba: Flujo de información que proveen los subordinados, tratando de informar a sus superiores.
  • Comunicación Lateral: Flujo de información entre individuos en el mismo nivel de la organización.
  • Concepto Escalar: Una línea clara de autoridad establecida desde la parte mas alta de la organización hasta la mas baja.
  • Consideración: Acto del líder, mostrando consideración y preocupación por el personal (conducta centrada en el empleado)
  • Control: La función gerencial que envuelve verificación y comparación del desarrollo  para establecer e iniciar acciones correctivas si es necesario.
  • Control Estadístico de la Calidad: Un enfoque estadístico que determina cuantos artículos de un lote inspeccionado, con seguridad cumplen con los estándares de calidad del producto.
  • Control Disfuncional: Controles que resultan de una conducta negativa, costos que son mas grandes que las ganancias, u otros no deseables resultados.
  • Controles Concurrentes: Sistemas de control que se enfocan en actividades que están siendo desarrolladas, permitiendo desviaciones que deben ser corregidas antes de que la actividad haya sido completada.
  • Coordinación: Es la combinación armoniosa de esfuerzos y recursos resultantes del desarrollo de las funciones gerenciales.
  • Corporación Multinacional: Es una gran corporación con base en un país y con operaciones en países del extranjero alrededor del mundo.  También conocidas como corporaciones Transnacionales o Transideológicas.
  • Crecimiento Empresarial: Una organización que puede adaptarse a cambios internos y externos, innovando sin dejar de lado su estrategia de crecimiento de largo plaza.
  • Crecimiento Organizacional: Habilidad de una organización para sobrevivir y prosperar dentro de su medio ambiente.
  • Cronograma de Producción: La asignación de un calendario con horas de tiempo para empezar, procesar y completar actividades de producción.
  • Cuadro Administrativo: Una representación del estilo de liderazgo que se compone de nueve puntos que reflejan los grados de preocupación del personal y de la producción.
  • Cultura: Diseños aprendidos, creencias o comportamientos dentro de un a sociedad en particular.
  • Decisión: Una alternativa seleccionada entre varias que permite alcanzar un estado deseado en respuesta a un problema.
  • Decisiones no Programadas: Decisiones no estructuradas, que son no repetitivas ya que el problema es muy complejo o no ha ocurrido previamente de esa manera.
  • Decisiones Programadas: Decisiones estructuradas realizadas siguiendo procedimientos específicos establecidos para atacar problemas que son repetitivos y no complejos.
  • Decodificación: Proceso mental que el receptor del mensaje tiene que seguir para interpretar el significado de ciertos símbolos.
  • Departamento: El grupo de trabajo al que se le asigna tareas, de tal manera que se alcance una mejor coordinación de esfuerzos.
  • Departamento de Servicios: Es un departamento con capacidad de asesoría a otras unidades de la organización.  La asesoría de este departamento puede ser obligatoria, si su conocimiento o experiencia es vital para alcanzar exitosamente las metas organizacionales.
  • Departamentación Paralela: Un método de arreglo de grupos departamentales, de tal manera que exista en cada planta, tienda o unidad, el mismo arreglo departamental.
  • Desarrollo en el Trabajo: La capacitación e instrucción diaria recibida por los empleados sobre como llevar a cabo las responsabilidades a ellos asignadas.
  • Descentralización: Delegación del proceso administrativo por parte de la persona que toma las decisiones, al nivel operativo mas bajo posible.
  • Descripción del Trabajo: Un detalle de todos los deberes, obligaciones y responsabilidades de cada trabajo en una organización.
  • Diagrama de Gantt: Técnica presentada en un diagrama que permite comparar cantidades por tiempo, disponibilidad o capacidad.
  • Diseño Organizacional Matricial: Un diseño organizacional que integra varios tipos de organización, de tal manera que una estructura organizacional  de autoridades es superpuesta en todo o una parte al diagrama de la organización.
  • División de labores: Para ganar mayor productividad, el trabajo debe ser dividido en pequeñas unidades, separadas y especializadas.
  • Economías de Escala: Reducción considerable en los costos promedio, que acompaña un crecimiento de ventas hasta el punto en el que los costos empiezan a incrementarse
  • Eficiencia: Es el concepto de las habilidades de una organización para producir resultados (bienes) con un mínimo uso de recursos, que puede ser medido en términos de relaciones resultados / costos o resultados / tiempo.
  • Elementos de planeación: Los elementos esenciales en el proceso de planeación incluye la  determinación de metas, pronósticos del futuro, toma de decisiones y uso de un aceptable enfoque para analizar hechos y asumpciones.
  • Elementos de Cultura: Factores que influencian la gerencia u operación de una empresa, rama o subsidiaria, incluyendo elementos de cultura material (tecnología o economía);  social (educación y política) y otras (arte, folklore, música, drama, baile, lenguaje y religión).
  • Empatía: Habilidad para sentir y comprender las necesidades, deseos y sentimientos de otros.
  • Enfoque de Contingencia para Gerencia: Un enfoque en gerencia que establece que no existe la mejor manera de desarrollar funciones gerenciales, pero que las decisiones gerenciales dependen de las condiciones del medio ambiente y del juicio operativo relacionado con la situación particular.
  • Enfoque Situacional del Liderazgo: Los líderes deben comprender su propia conducta, la conducta de sus subordinados, y la organización situacional, seleccionando el estilo de liderazgo que debe seguir.
  • Enriquecimiento del Trabajo: Un enfoque participativo al diseño del trabajo, que pide a los empleados que planifiquen, organicen y controlen partes de su trabajo.
  • Entrevista No Direccionada: Permite hablar a una persona libremente en una entrevista, con tan solo una limitada guía del entrevistador.
  • Especificaciones del Trabajo: Un detalle de las calificaciones necesarias para desarrollar los deberes a los que obliga el trabajo.
  • Estado del grupo: El estado social de un miembro del grupo en relación a todos los miembros del grupo.
  • Estado simbólico: Título aceptado por los miembros de un grupo, que representa su estado social dentro del grupo.
  • Estándar: Objetivos o patrón de medida que son usados para comparar el desenvolvimiento actual hacia resultados deseados.
  • Estrechos Estándares: Estándares que limitan las desviaciones en calidad o cantidad a estrechos rangos de tolerancia.
  • Estructura Inicial: Liderazgo que actúa relacionado a una conducta centralizada enfatizando en la producción.
  • Estudio del movimiento: Es el proceso de analizando el trabajo, determinar los movimientos preferidos a ser usados para desarrollar una tarea.
  • Factores Estratégicos: Son los más importantes factores relacionados a un problema.
  • Factores Medio Ambientales: Elementos externos a una organización que están en constante cambio, por lo que los gerentes requieren hacer asumpciones acerca de su futuro impacto
  • Funciones Gerenciales: Son las actividades de planeación, organización, actuación y control incluidos en el proceso gerencial.
  • Funciones del Negocio: Las actividades esenciales de producción, mercadeo y finanzas que deben ser desarrolladas en todas las organizaciones para alcanzar sus metas.
  • Funcionalidad Foreman: Modelo desarrollado por F.W. Taylor en el cual, ocho especialistas tienen la autoridad de emanar ordenes a los trabajadores, en aspectos relacionados con sus respectivas especialidades funcionales.
  • Futurologistas: Es el nombre con el que se ha bautizado a individuos que se especializan en pronosticar condiciones futuras analizando tendencias sociales, políticas, y económicas y sus efectos interrelacionados.
  • Gerencia: Es el proceso de planeación, organización, actuación y control de las operaciones de la organización, que permiten mediante la coordinación de los recursos humanos y materiales esenciales, alcanzar sus objetivos de una manera efectiva y eficiente.
  • Gerencia Científica: Un enfoque que soluciona problemas y mejora las prácticas de gerencia usando y aplicando métodos científicos.  Una teoría desarrollada entre 1890 y 1930, que incorpora principios e ideas para mejorar relaciones entre los trabajadores y gerentes para incrementar su productividad.
  • Gerencia de Sistemas de Información: Personas que utilizan selección, almacenamiento, procesamiento y recuperación de información para la toma de decisiones.
  • Gerencia por Objetivos: Un proceso en el que los gerentes y sus subordinados participan conjuntamente en el establecimiento de objetivos y la evaluación de su rendimiento y sus relaciones en el equipo.
  • Gerencia por Objetivos del Grupo: Un proceso que se enfoca en trabajo en equipo, enfatizando la participación del grupo en establecer objetivos y evaluar rendimientos.
  • Gerencia por excepción: Cuando ocurren situaciones que no son cubiertas por una particular política, tal situación debe ser referida a un más alto nivel gerencial para tomar acción.
  • Grupo: Dos o mas personas interactuando con otro que tiene características comunes identificadas.
  • Grupo cohesivo: Miembros del grupo que mantienen al grupo unido.  Metas comunes, actitudes y percepciones contribuyen a la unidad del grupo.
  • Guías para departamentación: Las bases para dividir áreas de trabajo funcional que incluye las funciones de  proceso, área geográfica, producto, cliente y matriz organizacional.
  • Habilidades del liderazgo dinámico: Cinco habilidades esenciales del líder; capacidad  para reaccionar ante sus superiores o subordinados, influencia interpersonal, sensitividad situacional, comunicación y empatía.
  • Innovación: Una idea o práctica percibida como nueva por la persona que toma las decisiones.
  • Inversión Extranjera Directa: Inversión internacional en la propiedad de una empresa que intenta obtener un control gerencial o responsabilidad.
  • Jerarquía de objetivos: Un arreglo de objetivos, en el que alcanzar un sub-objetivo contribuye a alcanzar un inmediato mas alto objetivo.
  • Jerarquía de las Necesidades: Categorías de necesidades agrupadas desde necesidades sicológicas básicas hasta seguridad, pertenencia, amor, estima y auto-actualización.
  • Liderazgo: El proceso de relaciones interpersonales por el cual una persona intente influenciar el comportamiento de otros, dando un giro, para enfocar el comportamiento organizacional hacia el alcance de sus objetivos predeterminados.
  • Línea de Autoridad: Línea que establece la relación directa y continua de autoridad entre superiores y subordinados dentro de una organización formal.
  • Lluvia de Ideas: Es una técnica utilizada para mediante un trabajo de grupo obtener alternativas de cómo atacar un problema.
  • Macromotivación: Un enfoque de motivación que considera factores del medio ambiente social fuera de la organización que influencia su rendimiento en el trabajo.
  • Micromotivación: Enfoque a la motivación que se basa en las condiciones dentro de la organización que influencian su rendimiento dentro del trabajo.
  • Medio ambiente: Fuerzas o elementos externos a un sistema específico que tiene un impacto en la operación efectiva del sistema.
  • Método: Es una manera prescrita o vía en la cual una determinada acción o tarea es realizada.
  • Modelo Determinístico: Representación abstracta y simbólica de un sistema de la vida real en el cual se precisa la conducta exacta de cada componente, sin dejar nada a elección.
  • Modelo Probabilístico: Representación abstracta y simbólica  de un sistema de la vida real en el cual los valores de las variables no son conocidos precisamente y por lo tanto los resultados obtenidos son probabilísticos en lugar de determinísticos.
  • Modelo de Liderazgo Contingente: Asumiendo que una persona generalmente sigue un particular estilo de liderazgo, ese estilo debe ser comparado con la situación que le da poder al líder, control sobre las acciones e influencia sobre su estructura.
  • Modelo de Red: Un grupo de actividades orientadas hacia un objetivo estratégico.
  • Mover presupuestos: Presupuestos que son periódicamente revisados durante la revisión de presupuestos para el período remanente, en el que un nuevo período de tiempo es añadido para reemplazar al período expirado.
  • Múltiples objetivos: El concepto que utilizan muchas organizaciones de tener varios objetivos en lugar de uno, sin que cuente su importancia para la organización.
  • Negocios Internacionales: Actividades de negocios públicos y privados que afectan la economía, la política, las convicciones, las habilidades o el conocimiento de las personas o instituciones de más de una nación, territorio o colonia.
  • Normas de grupo: El estándar de comportamiento esperado de los miembros del grupo.
  • Objetivos: Las metas buscadas por los gerentes que deben ser alcanzadas en determinados períodos de tiempo.
  • Organización: Es la función gerencial que combina recursos humanos y materiales dando un completo significado al objetivo de la empresa.
  • Organización formal: Una estructura organizacional oficialmente diseñada para reflejar la jerarquía de control, planear las relaciones interpersonales y establecer canales de comunicación.
  • Organización informal: Grupos o personas que funcionalmente se encuentran dentro la estructura de la organización, pero que no son parte planeada de su estructura.
  • Orientación a Medir: Énfasis en medir que causa en los gerentes una mayor tendencia a medir, que en el control total del proceso.
  • Pantallas de comunicación: Efecto de filtración que permite que solo información específica fluya usando un canal.
  • PERT: Una serie de actividades y eventos que han sido diseñados para alcanzar un objetivo particular, y que provee una herramienta para evaluar y revisar su finalización dentro de un período de tiempo.  PERT es un acrónimo de Program Evaluation Review Technique.
  • PIB: El valor del mercado de los bienes y servicios producidos en un año específico.  PIB es un acrónimo de Producto Interno Bruto.
  • Percepción: Organización e interpretación de varios estímulos  que brindan un significado al medio ambiente de la persona.
  • Pirámide Digital: Empresa de Consultoría y Capacitación en alta Gerencia.  Entrenamiento basado en la experiencia, para equipos gerenciales. Metodología de Gerencia enfocada en la consecución de mejores resultados ©.
  • Planeación: Es la función gerencial que incorpora la selección de cursos de acción (planes) que dirigen los recursos humanos y materiales de la organización en futuros marcos de tiempo.
  • Planeación Estratégica: Un amplio rango de actividades que los gerentes deben considerar como factores ambientales, el carácter organizacional de la empresa, su propósito y dirección.
  • Planeación Triad: Planificación que envuelve a los empleados,  especialistas de planeación, gerentes y otras personas que participarán dependiendo de las circunstancias o de la situación.
  • Políticas: Líneas de base que asisten a los miembros de la organización en la toma de decisiones y en su comportamiento para alcanzar los objetivos de la organización eficientemente.
  • Políticas Implícitas: Políticas que no han sido formalmente establecidas y aprobadas por el nivel gerencial, pero que son aceptadas como guía para la toma de decisiones.
  • Políticas Sobredefinidas: Políticas que tratan específicamente sobre tópicos que están en conflicto con políticas estatales.
  • Postcontrol: Fase de tiempo de los sistemas de control, que utilizan la retroalimentación para medir, comparar y anotar las necesidades de acción correctiva después que una función o actividad ha sido finalizada.
  • Precontrol: Fase de tiempo de los sistemas de control, que preventivamente determina y diseña funciones antes de desarrollar actividades específicas.
  • Presión Jerárquica: Aspecto relacionado al control. Es el uso arbitrario de autoridad para imponer estándares, ganando la confianza de los empleados para realizar funciones de control.
  • Presupuestos: Planes de acción que permiten coordinar la disponibilidad de fondos y recursos necesarios para alcanzar objetivos específicos en un período de tiempo futuro.
  • Presupuesto Base Cero: Es un enfoque de planeación del presupuesto de abajo hacia arriba  que se enfoca en tareas que cada unidad de operación debe realizar para justificar el presupuesto anual.
  • Presupuesto Variable: Presupuesto diseñado para mostrar los gastos varios que son directamente relacionados a pequeños cambios en el número de unidades producidas.
  • Principio de Excepción: Un concepto de gerencia relacionado al control que sugiere que desviaciones inusuales o extraordinarias de los estándares deben ser reportadas a los gerentes para tomar acciones apropiadas.
  • Principios Gerenciales: Principios generales que identifican posibles relaciones causa – efecto y provee guías de operación y acción.
  • Proceso de Control: Pasos en la función gerencial que envuelven verificación y comparación para establecer estándares e iniciar actividades correctivas para alcanzar las metas deseadas.
  • Proceso de Planeación Estratégica: Son los pasos específicos seguidos por los gerentes en el desarrollo de una estrategia, incluye:
    • Identificar los objetivos específicos a ser alcanzados.
    • Desarrollar productos, líneas de servicio que conduzcan a que la organización alcance los objetivos establecidos.
    • Desarrollar una estructura organizacional efectiva.
    • Contratar a personal con habilidades y capacidad de alcanzar objetivos.
    • Invertir tiempo en aspectos de estrategia, delegando actividades operacionales
    • Evaluando cuan bien está siendo implementada la estrategia y hacer cambios cuando sea necesario.
  • Proceso de Toma de Decisiones: Es la serie de pasos relacionados sistemáticamente que son desarrollados para alcanzar una decisión.  Determina el problema, identifica alternativas, analiza consecuencias y selecciona una alternativa para su implementación.
  • Procedimiento: Una serie secuencial de pasos que son seguidos por los miembros de la organización para cumplir un propósito específico.
  • Producción: La creación de productos o servicios que tienen incorporados y ya satisfechas las necesidades de la personas.
  • Productividad: Una medida de eficiencia que se refiere a la relación entre lo obtenido (bienes y servicios) y lo ingresado (materiales usados y horas de trabajo).
  • Pronóstico: Es el proceso de búsqueda de elementos de juicio sobre varios factores que pueden influenciar a futuro el alcance de metas y el uso de esta información en el desarrollo de nuevos planes.
  • Punto de equilibrio: Un enfoque que determina costos, volúmenes y rendimientos relacionados, para determinar el punto en el que los ingresos son iguales a los costos.
  • Radios de Actividad: Radios financieros que indican cuan eficientemente una compañía está usando sus recursos comparando con los niveles de ventas.
  • Radios de Apalancamiento: Radios Financieros que indican si una organización está capitalizada o con deuda.
  • Radios de Liquidez: Radios Financieros que indican la capacidad de la organización para pagar obligaciones de corto plazo.
  • Radios de Rentabilidad: Radios financieros que revelan el retorno generado en ventas e inversiones.
  • Reacción defensiva: Conducta protectiva que es seguida  a situaciones que amenazan algún concepto personal.
  • Reglas: Guías que no dejan espacio para interpretación a discreción y minimizan la libertad de acción o pensamiento de una persona.
  • Responsabilidad: Una relación personal entre posiciones dentro de una organización comprometidas a alcanzar sus metas.
  • Responsabilidad Social: Las obligaciones o responsabilidades de una organización para la sociedad que sirve.
  • Retroalimentación: Parte del proceso de control que provee información del rendimiento de los gerentes como insumo para tomar control de las decisiones.
  • Retroalimentación negativa: Retroalimentación en el proceso de control que se concentra únicamente en los errores de los individuos que en los objetivos alcanzados.
  • Rol de ampliación de fronteras: El punto de enlace entre una organización y su medio ambiente que monitorea información para el desarrollo rápido y flexible de repuestas de la organización hacia el mercado.
  • Rol Congruente: Situación que se da cuando las actividades de las personas o grupos están e línea con las expectativas de la organización formal.
  • Rotación del Trabajo: El movimiento que se genera al ingresar un nuevo empleado a la organización, por el cual visita diferentes áreas, antes de tomar su lugar en la organización.
  • Ruta Crítica: Una secuencia de actividades y eventos dentro de una red, que requiere para ser completado un largo período de tiempo.
  • Simulación para Entrenamiento: El uso de casos, juegos de negocios, ejercicios en cajas u otros métodos para simular situaciones en las que los participantes ganan experiencia en el desarrollo de sus funciones gerenciales.
  • Sistema: Una coordinada colección de partes interrelacionadas para alcanzar un determinado propósito u objetivo.
  • Sistema Abierto: Una entidad, como una organización, que interactua con su medio ambiente en la forma de intercambiar información, utilizando recursos para proveer bienes y servicios.
  • Sobrecarga de información: Un monto de información amplio que utiliza la persona que toma las decisiones, que puede generar decisiones pobres, pero posiblemente un gran sentido de satisfacción en el trabajo.
  • Sociedad Post-Industrial: La sociedad que se ha movido desde el período de industrialización avanzado a uno donde existe una gran preocupación en los servicios, investigación, ciencia y educación en lugar de manufactura.
  • Stagflación: Un juego de circunstancias donde las condiciones de inflación y recesión existen simultáneamente en la economía.
  • Suboptimización: Cuando existen múltiples objetivos, las decisiones que optimizan resultados en un departamento pueden causar bajos niveles de resultados en otros o inclusive en el de toda la organización.
  • Suboptimización de Objetivos: Alcanzar en menor grado  un juego de objetivos, como resultado de tratar de alcanzar de la mejor manera un objetivo relacionado.
  • Subestrategias: Estrategias establecidas de varias áreas funcionales, como mercadeo, producción y finanzas, que están estrechamente integradas y coordinadas para alcanzar una efectiva estrategia empresarial.
  • Técnica Delphi: Una técnica para mejorar los pronósticos y decisiones del futuro, comparando juicios independientes que son sumarizados y son luego enviados a expertos quienes proveen un nuevo juicio sobre ese tópico.
  • Teoría Camino-Meta: Un modelo de situación de liderazgo que sugiere que el mismo líder puede seguir diferentes estilos en varias situaciones, exhibiendo consideración y orientación al trabajo.
  • Teoría de la Expectancia: Una explicación teórica a un comportamiento de la persona sugerido por cierta información emanada por alguna persona y percibida durante la relación entre rendimiento brindado y recompensa recibida.
  • Teoría de Sistemas: Un enfoque analítico utilizado para comprender el comportamiento de una organización, considerando sus metas y elementos básicos de los procesos de entrada-proceso-salida, la relación con el medio ambiente al cual debe adaptarse y los procesos de control
  • Teoría Trait: Trata de especificar las condiciones físicas, de personalidad, sociales y personales que está asociadas el éxito del líder.
  • Tiempo remanente: Dentro de una red en particular, es el monto de tiempo adicional que puede ser tomado sin retrasar el proyecto total.
  • Tiempo de estudio: El tiempo requerido para procesar un trabajo.  El tiempo estándar para completar una tarea.
  • Toma de decisiones: Es un  proceso de selección del curso de acción entre dos o mas posibles alternativas que permiten alcanzar la solución de un problema.
  • Trámite Burocrático: Es el término utilizado para describir las numerosas regulaciones que existen que permiten  conducir mediante la ley las ordenes ejecutivas.
  • Unidad de comando: Un subordinado,  debería recibir órdenes de un solo superior para una específica acción o actividad.
  • Universalidad de la Gerencia: Se refiere al concepto de practicar la gerencia en todas las organizaciones.
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Diez CEOs que cambiaron sus compañías https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=6305&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=6305&catid=131&Itemid=406&lang=es


Estos líderes tomaron el mando de empresas al borde del fracaso y las volvieron a posicionar en el mercado.

Muchas empresas han estado a unos pasos del fracaso y han sido rescatadas por un nuevo liderazgo. Desde la personalidad demandante de Steve Jobs hasta los métodos poco convencionales de Isaac Perlmutter en Marvel, estos 10 controversiales CEOs no siempre fueron populares entre los empleados, pero sí se ganaron el respeto de sus colegas y la aceptación del mercado.

Te compartimos 10 historias inspiradoras de CEOs que tomaron las riendas de sus compañías en momentos difíciles y que consiguieron darles un giro completamente nuevo:

  1. Steve Jobs (CEO de Apple de 1996 a 2011). El cofundador de Apple, Steve Jobs, dejó la compañía en 1985 después de una disputa con la junta directiva. Regresó en 1996 como CEO provisional cuando la empresa estaba teniendo dificultades y los precios de las acciones se desplomaron. En 1997 se convirtió en CEO permanente. Jobs redujo de 350 proyectos que tenía Apple en desarrollo a 50, y después a 10. Enfocándose en crear “la siguiente gran cosa”, lanzó la iMac, el iPod, iTunes y el iPhone. También restauró la imagen de Apple, siendo quizás el mejor giro de eventos de la historia; bajo el liderazgo de Jobs, las acciones de Apple subieron 9,000 por ciento. Por su delicada salud, Jobs renunció en agosto de 2011, y dos meses después murió de cáncer de páncreas.
  2. Lee Iacocca (CEO de Chrysler de 1979 a 1992). “Si puedes encontrar un mejor coche… cómpralo”. Ése era el grito de guerra del presidente y CEO Lee Iacocca cuando salvó a Chrysler de caer en la bancarrota a principios de la década de 1980. Después de haber sido despedido de Ford Motor Co., Iacocca fue contratado para rescatar al fabricante automotriz. Al notar que la compañía necesitaba dinero, hizo una petición al Congreso en 1979 que tuvo como resultado préstamos garantizados por $1,500 millones de dólares para Chrysler. Iacocca reestructuró la administración, despidió a algunos trabajadores y negoció concesiones con los proveedores. Introdujo el K-car y la minivan. Chrysler volvió a ser rentable en 1982 y pagó sus préstamos en tres años. Iacocca se retiró de Chrysler en 1992. La compañía se unió a la alemana Daimler Benz en 1998, fue vendida a Verberus Capital en 2007, en 2009 se declaró en bancarrota y en 2011 fue comprada por la italiana Fiat.
  3. Ed Whitacre (CEO de GM de 2009 a 2010). Whitacre se retiró como CEO de AT&T en 2007, pero General Motors lo convenció de regresar al trabajo, confiándole cambiar las cosas después de su bancarrota. Simplificó la compañía vendiendo Saab y cancelando proyectos como un nuevo modelo del Chevrolet Volt que estaba planeado para competir con el Prius de Toyota. Dieciséis meses después, GM lanzó su mayor oferta pública en la historia por US$23,100 millones. Whitacre dijo que dejaría GM cuando ésta regresará a la grandiosidad. Abandonó su puesto en septiembre de 2010.
  4. Isaac Perlmutter (CEO de Marvel de 2005 a la fecha). Perlmutter era miembro de la junta directiva de Marvel Comics cuando la compañía se declaró en bancarrota en 1996. Como dueño de Toy Biz ayudó a fusionar la compañía con Marvel para sacarla de la bancarrota en 1998. Enfocándose en licenciar medios y productos, Marvel mejoró su flujo de efectivo y levantó el precio de sus acciones. Perlmutter se convirtió en CEO de Marvel en 2005. Es conocido por sus comportamientos un tanto tacaños, por su nómina reducida y por ahorrar al grado de incluso sacar clips de los basureros. En 2009, Marvel fue comprado por Walt Disney por $6,000 millones de dólares. Perlmutter continúa siendo CEO de Marvel.
  5. Dan Hesse (CEO de Sprint de 2007 a la fecha). Cuando Hesse tomó el control como CEO de Sprint en 2007, la compañía reportaba pérdidas por US$29,600 millones después de unirse con Nextel Communications. Hesse implementó el nuevo plan de Sprint “Simplemente todo” en 2008. En 2008, Sprint perdió 5.1 millones de suscriptores y las ganancias de conexión inalámbrica cayeron $3,100 millones de dólares, pero la compañía, que obtuvo el peor lugar en encuestas de satisfacción de clientes, estaba mejorando su puntuación en el servicio al cliente. En 2009, Sprint adquirió Virgin Mobile USA y se movió hacia el mercado de prepago. Para 2010, Sprint regresó a tener un crecimiento en el número de suscriptores por primera vez en tres años. Hesse continúa siendo CEO de Sprint. En 2012, Sprint reportó ganancias por $35,500 millones de dólares.
  6. Terry Semel (CEO de Yahoo! De 2001 a 2007). Semel llegó a Yahoo de Warner Bros., donde era co-CEO. Debido a la burbuja puntocom, las ventas de anuncios de Yahoo caían y la moral de la empresa estaba baja. Semel cambió el enfoque de la compañía hacia la distribución de medios y contenidos generados por usuarios a través de canales como Yahoo News, Yahoo Finance y Flickr. Un año después de que tomó el mando, Yahoo ganó $43 millones de dólares; el año anterior lo había terminado con pérdidas por $93 millones de dólares. Durante la época de Semel, Yahoo aumentó sus ganancias y creó $30,000 millones en valor para sus accionistas. Dejó su puesto en 2007.
  7. Richard Teerlink (CEO de Harley Davidson de 1989 a 1997). Cuando Teerlink se unió a Harley Davidson como jefe de finanzas en 1981, la compañía tenía sólo el 15% del mercado estadounidense y reportaba una pérdida por $15 millones de dólares. El icono norteamericano estaba perdiendo la batalla ante los fabricantes japoneses, como Honda. Nombrado CEO en 1989, Teerlink regresó al enfoque de la compañía, incrementando la calidad, mejorando el servicio al cliente y produciendo motocicletas pesadas de clase mundial. Al final de la época de Teerlink, Harley Davidson recuperó el mercado estadounidense al 50% y obtuvo ventas por más de $1,700 millones de dólares. Teerlink dejó el cargo de CEO en 1997, y se mantuvo como miembro de la junta hasta 2002.
  8. Doug Conant (CEO de Campbell’s Soup de 2001 a 2011). Conant dejó su puesto como presidente de Nabisco Foods Co. para tomar el rol de CEO de Campbell’s Soup en 2011. Las ventas estaban cayendo debido a la mala decisión administrativa de aumentar los precios. Conant creía que la clave para una compañía exitosa está en la lealtad de los empleados. Durante sus primeros meses como CEO, reemplazó a 300 de los 350 principales líderes de la empresa, e implementó un plan a 10 años para darle un vuelco a la compañía. Bajo el liderazgo de Conant, las acciones de Campbell’s superó el índice de Standard & Poor’s. Se retiró en 2011 al cumplir su plan de 10 años.
  9. Richard Clark (CEO de Merck & Co. de 2005 a 2010). Cuando Clark ingresó a Merck en 2005, la compañía farmacéutica estaba envuelta en un escándalo. Su medicina para la artritis Vioxx fue sacada del mercado después de relacionarse con paros cardiacos y muertes. Pero Clark dijo que no sería el último CEO de Merck. Cerró cinco plantas manufactureras, recortó 7,000 empleos y se enfocó en la aprobación de ocho nuevos medicamentos. También arregló las demandas de Vioxx por $4,850 millones. Tres años después, el valor de las acciones de Merck casi duplicó el de 2005. Clarck renunció como CEO en 2012; se mantuvo en la junta directiva hasta su retiro en 2011.
  10. Gordon Bethune (CEO de Continental Airlines de 1994 a 2004). Cinco meses después de que Continental Airlines salió de su segunda bancarrota, Bethune fue reclutado de Boeing Company para ayudar a la aerolínea a despegar. Con pérdidas de $55 millones de dólares al mes, el desempeño de la compañía fue rankeado como último de la industria en temas como pérdida de equipaje, retrasos y quejas de clientes. Bethune reconocía que el éxito de una aerolínea dependía de la satisfacción del cliente, así que eliminó rutas, renegoció la deuda y puso a los empleados en un programa de incentivos. En sólo 12 meses, la compañía pasó de una pérdida neta de $613 millones a una ganancia neta de $224 millones de dólares. Continental Airlines ganó más premios J.D. Powers and Associates por satisfacción al cliente que cualquier otra aerolínea. Bethune dejó el puesto en 2004.

 Por Stephanie Vozza



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es normalmente exponencial y en minutos. Vincent Peale.
 
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Diez consejos de las personas exitosas para mantener la calma https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=10067&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=10067&catid=131&Itemid=406&lang=es


Se podría pensar que el éxito trae consigo la calma, que alcanzar las metas crea un círculo de confort. Pero no es así, estar en la cresta de la ola conlleva mucho trabajo y la continua puesta en marcha de proyector para llegar a ese estatus y mantenerlo. ¿Cómo conseguir la calma y el equilibrio para no caerse? Aquí os enseñamos las técnicas que emplean quienes tienen éxito para no perder los nervios.

  1. Aprecian lo que tienen. Pararte a pensar lo que has conseguido y mostrarte agradecido mejora tu estado de ánimo ya que reduce la hormona del estrés, cortisol, un 23%. Investigaciones de la Universidad de California así lo confirman, vieron que las personas que diariamente cultivan esta actitud agradecida, mejoraron su estado de ánimo y, consecuentemente, su bienestar físico.
  2. Evitan preguntarse “¿qué pasa si…?” Preocuparte acerca de cómo irán las cosas desgasta mucho la mente. Los proyectos pueden salir de mil formas diferentes, así que es mejor  utilizar esa energía para mantenerte calmado y pensar con claridad.
  3. Mantienen una actitud positiva. Los pensamientos positivos reducen el estrés y centran tu atención.  Hay días complicados en los que la mente se llena de pensamientos negativos que te bloquean, en ese momento hay que pararse a pensar en algo positivo del día, por pequeño que sea, y focalizar la atención en ello.  Si no existe tal momento, remóntate a días pasados o a eventos futuros que levanten tu ánimo.
  4. Desconectan. La tecnología te mantiene en constante alerta y genera la expectativa de que estarás disponible todos los días a cualquier hora para atender  asuntos laborales.  El móvil y el ordenador se convierten así en un bombardeo constante de mensajes por lo que apagarlos en algún momento reduce considerablemente el estrés. Quizá es demasiado radical hacerlo al salir del trabajo, pero inténtalo poco a poco, empieza por apagarlos en momentos en que el contacto es menos probable como el domingo por la mañana, y ve ampliando el rango a medida que los compañeros empiezan a aceptar que hay momentos en que no estás “en línea”.
  5. Limitan su consumo de cafeína. Parece algo muy normal tomarse varios cafés y refrescos ricos en cafeína al día, lo que pocos saben es que estas bebidas provocan la liberación de adrenalina que es la que activa en la mente un mecanismo de supervivencia, el de “lucha o huída”. Aplicándolo al terreno práctico, este mecanismo lo que hace es que dejes al lado el pensamiento racional a favor de una reacción más rápida en la que además influyen las emociones. Esto provoca, por ejemplo, que un email resulte cortante por la premura con que se escribe, o que una contestación no sea todo lo cortés que debiera.
  6. Duermen. Dormir recarga el cerebro, libera de todos los recuerdos del día para que al levantarte estés como nuevo. La falta de sueño aumenta los niveles de hormonas del estrés por lo que, incluso cuando crees que no puedes perder ni un minuto en dormir por la cantidad de trabajo que te queda por hacer, haz un esfuerzo, al levantarte rendirás más y de forma más controlada.
  7. No alimentan los pensamientos negativos. Cuando un pensamiento negativo ronda la mente, se tiende a mantener diálogos con uno mismo dándole vueltas a la misma idea. En ese momento una forma de liberarte de ese bucle y verlo con claridad, es escribirlo.  Si aún así no acabas de convencerte, comentarlo con un compañero aportará un nuevo punto de vista.
  8. Reencuadran su perspectiva. Hay que partir de la base de que hay cosas que no están en tu mano, como un atasco, el carácter de tu jefe o los plazos de entrega de un proyecto y, sin embargo, te generan un estrés que te hace pensar que “todo va mal”. Tomarte un minuto para ver objetivamente cómo responder a esas circunstancias cambiará tu perspectiva y hará que busques soluciones en vez de bloquearte.
  9. Respiran. Es una técnica de relajación muy aceptada. Ante una situación de estrés, tomarte dos minutos para concentrarte en tu respiración y no pensar en nada más, calmará tu ansiedad y hará que retomes la actividad más tranquilamente.
  10. Utilizan un sistema de apoyo. Hacer frente a todo por uno mismo es imposible. El primer paso para quitarte la mayor parte del estrés es reconocer tus debilidades y pedir ayuda a esas personas que están dispuestas a prestártela. Además, fortalecerás las relaciones personales.

Por: María García Aguado


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Diez formas de estimular la inteligencia https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=6362&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=6362&catid=131&Itemid=406&lang=es


 La ciencia ya ha identificado qué actividades fortalecen tu cerebro.

  • Lee despacio: La lectura veloz no sirve cuando el objetivo es aprender, dice la sicóloga de la U. de Massachusetts-Amherst, Keith Rayner, a la revista Wired. Por eso, las investigaciones han mostrado que los lectores veloces lo hacen mucho peor que los que lo hacen a ritmo pausado cuando se les pregunta por el contenido de un texto.
  • Bebe dos tazas de café: Según un estudio publicado en Nature en 2011, en ratones, la cafeína fortalece las conexiones neuronales. En un experimento, las ratas a las que se les dio un equivalente humano de dos tazas de café, mostraron una actividad eléctrica más poderosa entre las neuronas de una parte del hipocampo. Una conexión más fuerte en esta área implica un mejor aprendizaje y una mejor capacidad de memoria.
  • Haz ejercicio tres veces por semana: La actividad aeróbica regular estimula la producción de BDNF, una molécula responsable de la creación de nuevas neuronas y sinapsis, el proceso fisiológico base de la inteligencia. Un estudio dirigido por científicos de la U. de Illinois en Urbana-Champaign (EU) mostró que este proceso incide en un aumento de la materia gris en la región del hipocampo, que procesa el conocimiento y lo envía a un almacenamiento permanente en la corteza frontal. Esto, en sí mismo, no asegura un aumento del coeficiente intelectual, pero sí permite acumular más conocimiento de manera estable.
  • Come chocolate amargo: Probablemente no tenga un efecto inmediato, pero se ha probado que el chocolate, al igual que el vino, contiene una buena cantidad de flavonoides. Estos antioxidantes son claves en procesos cognitivos como la memoria, e incluso son capaces de retardar los efectos del declive de la cognición en la tercera edad.
  • Lo nuevo es bueno: Son las nuevas tareas las que estimulan el cerebro. Un estudio de la U. de Hamburgo entrenó en malabarismo a 20 personas durante un mes. En sólo siete días, aumentó la materia gris en sus cerebros, pero retrocedió cuando se detuvo el entrenamiento, a pesar de que aún sabían cómo hacer malabarismo.
  • Vence el miedo: El peor enemigo del intelecto es el miedo. La amígdala, el centro del miedo, anula el trabajo de la corteza prefrontal, encargada de la memoria de corto plazo y las funciones ejecutivas. "Cuando esto pasa, tu C.I. se desploma. Tu creatividad, tu sentido del humor, todo se cae. Te vuelves estúpido", dice el siquiatra Edward Hallowell, autor del libro CrazyBusy.
  • Deja los métodos tradicionales: Un experimento del Doctor Robert Sternberg, de la U. de Tufts, demostró que cuando se cambian las formas tradicionales de enseñanza de los niños y se usan otras que fortalecen su creatividad, obtienen notas mucho más altas en las mismas pruebas a las que son sometidos los niños que han aprendido con métodos tradicionales.
  • Para aprender, el desorden es mejor: Es la conclusión a la que llegó el sicólogo de la U. de California, Robert Bjork, cuando en sus estudios comprobó que las personas recordaban mucho mejor aquella información que habían aprendido desordenadamente y desde varias fuentes.
  • Cuando domines una tarea, pasa a otra: El profesor de la U. de California, Richard Haier, comprobó que cuando aprendemos algo nuevo, aumenta la densidad neuronal de nuestro cerebro, pero disminuye cuando, con la práctica, nos volvemos expertos. ¿La clave para no perder las neuronas extra? Pasar a una nueva actividad una vez que hayamos dominado la primera.
  • Escribe a mano: Recientes investigaciones muestran que escribir a mano, en vez de hacerlo con el teclado, ayuda al aprendizaje. En un estudio de la U. de Indiana, de 2011, los expertos sometieron a niños a resonancias magnéticas para registrar su actividad cerebral. Se les mostraron letras antes y después de que se les enseñara sobre ellas. Algunos sólo las miraron y otros pudieron practicarlas a mano. En estos últimos, la actividad neuronal era más activa y más parecida a la de un adulto que en aquellos que sólo habían mirado las letras.

Fuente: http://quo.mx


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Diez hábitos de la gente extraordinaria https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=23038&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=23038&catid=131&Itemid=406&lang=es


El cambio es una constante, cambia tu vehículo, no la meta.

La formación extra academica te da tu personalidad.

Quien inicia un reto, no puede ser la misma que la acaba.

La gente extraordinaria es la que está sobre la excelencia.

Los hábitos de la gente extraordinaria, de Xesco Espar, entrenador de balonmano y profesor.

  1. Buena ambición
  2. Busca la excelencia. procura dar lo mejor a la primera vez
  3. Automotivacion
  4. Entender el fracaso, como impulso del exito
  5. Actuar, en lugar de hablar
  6. Ser buena persona
  7. Cultivar un equipo
  8. Ser lider
  9. Tener coraje. Sentir miedo y encararlo.
  10. Vivir el presente

La motivación es un amplificador del talento.

El talento es el tener habilidades, pararse ante la adversidad y llevar la iniciativa

Ser grande es ser honesto conmigo mismo.

El lider tiene una misión.

Para lograr el enfoque, consigue una fuente de energía y eleva tu nivel de autoexigencia.


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Diez hábitos de las parejas felices https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=8929&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=8929&catid=131&Itemid=406&lang=es


“¿Qué se necesita para ser feliz en una relación?” es la pregunta que plantea el doctor Mark Goulston, psiquiatra, consultor empresarial, y conferencista internacional, quien propone algunos consejos para mejorar la vida en pareja.

Si bien no existe un secreto mágico para lograrlo, Goulston plantea que su experiencia le ha hecho notar que las parejas más felices suelen tener ciertos hábitos que contribuyen a su bienestar.

  1. Van a la cama al mismo tiempo. Según Goulston, las parejas felices suelen resistir a la tentación de ir a acostarse en diferentes momentos. “Van a la cama al mismo tiempo, incluso si uno de los dos se levanta luego para hacer cosas mientras su pareja duerme”, dice, añadiendo que “cuando tocan su piel aún sienten un pequeño hormigueo, a menos que uno o ambos estén tan agotados como para sentirse sexualmente excitados”.
  2. Cultivan intereses comunes. Cuando la pasión baja sus niveles, es común que las parejas se den cuenta que tienen pocos intereses en común. Por ello, no hay que restarle importancia a las actividades que pueden desarrollar y disfrutar en conjunto, dice el experto. “Si los intereses comunes no están presentes, las parejas felices los desarrollan”, señala, recomendando también tener actividades por separado, para que la relación no se vuelva demasiado dependiente.
  3. Caminan de la mano o van uno al lado del otro. En lugar de que uno de los dos se vaya quedando atrás porque camina más lento o se detiene a ver algo, Goulston recomienda andar cómodamente al lado de la pareja, y mejor aún si se toman la mano. Si uno quiere parar a observar alguna cosa, es mejor hacerlo juntos, o se pierde el sentido de compañía. Premiere Of Weinstein Co. "Inglourious Basterds" - Arrivals
  4. Confían y perdonan. En los desacuerdos o discusiones rutinarias que no llegan a resolución, las parejas felices no se desgastan, se perdonan mutuamente y confían el uno en el otro, en lugar de guardar rencor y mantenerse de mala gana en la relación.
  5. Se centran más en lo que su pareja hace bien que en lo que hace mal. Si comienzas a buscar cosas malas en tu pareja, siempre encontrarás algo. Si haces lo contrario, es decir, buscas lo bueno, también hallarás cosas. “Todo depende de lo que quieres buscar. Las parejas felices acentúan lo positivo”, dice el experto.
  6. Se abrazan al reencontrarse después del trabajo o actividades. “Nuestra piel tiene una memoria de “buenas caricias” (amor), “malas caricias” (abuso) y “sin caricias” (descuido). Las parejas que se saludan con un abrazo mantienen su piel bañada por “buenas caricias”, afirma Mark.
  7. Dicen “te amo” y “que tengas un buen día” todas las mañanas. Es una manera de cultivar la paciencia y la tolerancia, pues es una buena forma de empezar un día que depara problemas, dificultades y otras molestias que podrían darse en el trabajo.
  8. Dicen “Buenas noches” cada noche, independientemente de cómo se sientan. “Esto le dice a tu pareja que, sin importar lo mal que estás con él o ella, aún quieres estar en la relación. Dice que lo que tú y tu pareja tienen es más grande que cualquier incidente perturbador”, explica el psiquiatra.
  9. Llaman o envían un pequeño mensaje a su pareja durante el día. Llamar o enviar un pequeño mensaje preguntando como va el día del otro, es un hábito de las parejas felices, dice Goulston. Ayuda a mantener la complicidad y conexión aún cuando no se ven, y permite estar más en sintonía cuando se ven después del trabajo. Puedes saber si tu pareja está teniendo un día horrible o tuvo un gran logro que pueden compartir cuando se reencuentren.
  10. Se sienten orgullosos de estar con su pareja. A las parejas felices les gustan verse juntos y cuando están en público suelen darse la mano, apoyar su mano sobre el hombro, espalda o rodilla del otro, etc. Muestran la conexión que existe entre ellos, a veces sin darse cuenta.

Goulston indica que un hábito es un comportamiento discreto que para transformarse en automático, necesita un poco esfuerzo para mantenerlo y cultivarlo. En este sentido, dice que aquellos que tienen problemas de pareja, pueden seleccionar uno de los puntos señalados y llevarlo a cabo. Además, si en un comienzo no funciona, aconseja no desesperarse y simplemente retomarlo.


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Diez hábitos de las personas orientadas a resultados https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=24097&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=24097&catid=131&Itemid=406&lang=es


Éstos son los diez hábitos de las personas orientadas a resultados dentro de una organización:

  1. Identifican de manera precisa las preocupaciones a resolver.
  2. Establecen y acuerdan la prioridad de las preocupaciones.
  3. Definen los procesos de solución para resolver preocupaciones.
  4. Definen y acuerdan quién debe estar involucrado en la solución de preocupaciones.
  5. Identifican y documentan de manera precisa la Causa Raíz de los problemas que se están resolviendo.
  6. Definen y acuerdan las acciones que deben tomar al hacer las correcciones para eliminar la Causa Raíz de los problemas que se están resolviendo.
  7. Definen y documentan la alternativa mejor balanceada para tomar la decisión más adecuada.
  8. Desarrollan y documentan el manejo de riesgos frente a cualquier decisión que se toma.
  9. Establecen las acciones preventivas y desarrollan planes de contingencia al identificar y enfrentar problemas futuros.
  10. Aplican y documentan la Mejor Solución para lograr la solución técnicamente correcta.

De tal forma, un ejecutivo orientado a resultados será capaz de lograr los mismos con altos niveles de calidad y rendimiento mientras cubre las necesidades del cliente, mejora la organización y supera los estándares de excelencia.


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Diez ingredientes para formar un equipo de éxito https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1552&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1552&catid=131&Itemid=406&lang=es


Un equipo de trabajo que alcanza sus metas, no es aquel que reúne más talento individual o cuyos miembros tienen un mejor currículum. Sino, un grupo que estructura mejor sus tareas, retroalimenta la motivación y consigue crear un marco de interacción entre todos sus miembros.

¿Qué es un equipo de éxito?

Los mejores equipos de trabajo son los que se estructuran correctamente, saben comunicarse e interaccionan entre sí. Motivación, participación, organización, compromiso, confianza, objetivos comunes y resolución de problemas son las siete características del trabajo en equipo fundamentales.

A continuación presentamos los Diez ingredientes para formar un equipo de éxito:

  1. Claridad en las metas del equipo
  2. Un plan de mejora
  3. Papeles claramente definidos
  4. Comunicación clara
  5. Comportamientos benéficos del equipo
  6. Procedimientos de decisión bien definidos
  7. Participación equilibrada
  8. Reglas básicas establecidas
  9. Toma de conciencia del proceso del grupo
  10. Uso del procedimiento científico

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Diez maneras de lograr la independencia financiera https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=23954&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=23954&catid=131&Itemid=406&lang=es


Después de la crisis económica de 2008, mucha gente asumió que jamás podría llegar a alcanzar su independencia financiera ,la capacidad de vivir cómodamente con los propios ahorros e inversiones y sin deudas.

Sin embargo, aquellos que estén dispuestos a usar su horizonte temporal para planificar y ajustar sus hábitos de gastos, ahorros e inversiones, podrían descubrir que la independencia financiera sí es posible. Estas son 10 ideas para comenzar.

  1. Primero visualice, luego planifique. Empiece por definir qué es para usted la independencia financiera, y luego analice su realidad. Hay expertos financieros que pueden examinar su situación financiera, escuchar lo que significa para usted la independencia financiera y ayudarlo a diseñar un plan. El camino hacia la independencia financiera puede ser muy diferente a los 20 años que a los 50; cuanto más tiempo se tenga para ahorrar e invertir, mejor suele ser el resultado. Pero tenga la edad que tenga, siempre hay que empezar teniendo una imagen realista de las opciones.
  2. Haga presupuestos. Hacer presupuestos que es el proceso de registrar y hacer un seguimiento de los ingresos, restarle los gastos y decidir cómo diversificar la diferencia entre sus metas de cada mes –es la primera tarea básica de las finanzas personales. Si todavía no ha aprendido a hacer presupuestos, es hora de hacerlo.
  3. Gaste menos de lo que gana. Podría sonar obvio, pero es una de las conductas financieras más difíciles de llevar a cabo. Llevar un estándar de vida más austero y disminuir los gastos lo ayudará a ahorrar más dinero y poder invertirlo más rápido.
  4. Construya redes de seguridad más inteligentes. Los fondos de emergencia y los seguros no suelen combinarse. La definición tradicional de un fondo de emergencia es una cuenta independiente con dinero en efectivo que pueda utilizarse, en lugar de un crédito, para reparar algún electrodoméstico roto o afrontar otro gasto importante. Sin embargo, muchos prefieren tener deducibles de seguros altos para pagar primas más bajas. ¿Tendría usted la suficiente cantidad de efectivo a mano para cubrir el deducible de un seguro si le pasara algo repentino? Si no es así, incorpore los montos de los deducibles a su fondo de emergencia.
  5. Elimine las deudas. Si bien los niveles de deuda de los consumidores han bajado, en general, desde la crisis financiera de 2008, el Banco de la Reserva Federal de Nueva York informó en febrero que las deudas domésticas, por préstamos educativos, automóviles y tarjetas de crédito han comenzado a crecer nuevamente en 2014. Una de las formas más efectivas de liberar dinero para ahorro e inversión es deshacerse de las deudas renovables no relacionadas con la vivienda
  6. Evalúe su carrera. La independencia financiera no implica que deba abandonar la carrera que desea, pero lo cierto es que no podrá alcanzar la independencia financiera si no tiene un ingreso seguro que le permita ahorrar e invertir con el tiempo. Hable con asesores profesionales sobre sus ingresos, beneficios y panorama de retiro primero y vea si puede ampliar sus fuentes de ingresos, por ejemplo, trabajando como asesor parte de su tiempo. Además recuerde que, después de los 50, el Servicio de Renta Interna le permite realizar aportes adicionales tanto a las cuentas 401(k) como a las IRA.
  7. Achíquese. Seguramente alcanzará sus metas financieras más rápido si logra recortar sus gastos diarios. Para algunos, esto significa vender su casa y mudarse a una más pequeña o a un área con menores costos e impuestos. También puede vender o donar bienes que no necesite y usar el dinero obtenido para pagar deudas o acrecentar sus ahorros o inversiones.
  8. Invierta con mesura. Haga un estudio de las tasas de inversión y comisiones, ya que pueden reducir mucho su capital. Evalúe detenidamente las tasas que está pagando en cada cuenta de inversión que tenga y, si trabaja con un profesional que le vende productos financieros, sepa qué comisión le está cobrando por sus servicios de inversión y asesoramiento.
  9. Compre activos que generen ingresos. El mercado de las acciones, inmuebles, objetos de colección o inversiones en efectivo puede subir o bajar. Haga los deberes y enfóquese en las inversiones que se ofrezcan a precios atractivos y que puedan valorizarse con el tiempo. Además, no se olvide de analizar las ramificaciones fiscales de las operaciones de inversión que realiza.
  10. Sepa siempre dónde está parado financieramente. La planificación financiera no consiste simplemente en tomar una serie de decisiones financieras y darlas por hecho. Las vidas y las situaciones cambian, y su planificación financiera debe ser lo suficientemente flexible como para soportar tanto los cambios positivos como los negativos sin que se desvanezcan sus esperanzas por lograr la independencia financiera. Si las inversiones, la planificación financiera o las cuestiones fiscales no son su fuerte, trate por todos los medios de recurrir a los expertos. No obstante, quienes logran tener independencia financiera suelen tener las cuestiones monetarias controladas, no solo para su uso propio sino también para sus herederos.

En resumen: La independencia financiera requiere de diligencia y algo de sacrificio, pero hasta los cambios más pequeños pueden dar grandes resultados.

Nathaniel Sillin


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Diez maneras simples para vivir una vida más larga y feliz https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=7178&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=7178&catid=131&Itemid=406&lang=es


A todos nos gustaría saber " el secreto " de cómo vivir más tiempo. Resulta que no es un secreto después de todo. Haga estas diez cosas y va a vivir una vida más sana, más feliz y más plena. 

  1. Coma alimentos saludables. No es de extrañar que las personas que viven más tiempo tienden a comer más sano . Sí, la comida chatarra tiene buen sabor, pero la simple verdad es esta: la manera más fácil de vivir una vida más larga es comer los alimentos adecuados. He aquí una buena regla general : asegurarse el 80 por ciento de los alimentos que consume (o más ) provienen directamente de la naturaleza . Esto significa " comida de verdad ", como verduras, frutas, carnes magras y lácteos, nueces, frijoles y granos enteros . Trate de no consumir alimentos procesados ​​y comida rápida. Se trata de incrementar años a su vida.
  2. Duerma lo suficiente. Si quiere tener éxito en la vida, no descarte la importancia de una buena noche de sueño. Dormir 5 horas o menos por noche podría reducir su esperanza de vida hasta en un 15 por ciento. Así que cierre los ojos por la noche al menos por 7 a 8 horas..
  3. Deje de fumar hoy. Si es un fumador, puede esperar a morir 7 años antes que una persona promedio. Mientras más pronto lo deje, más probabilidades tendrá de añadir años a su vida.
  4. Manténgase físicamente activo. Hecho: El ejercicio puede ayudar a vivir más tiempo y permanecer más feliz. Incluso si es sólo 15-20 minutos cada día. Un estudio publicado en la edición de junio 2012 de la revista Journal of Labor Research encontró que las personas que hacen ejercicio de forma regular ganan un 9 por ciento más del salario que sus contrapartes sedentarias
  5. Sea social. La socialización es una parte importante de vivir una vida larga y saludable, incluso para los introvertidos. Así que planee una cita para almorzar con un amigo que no has visto en mucho tiempo. Llame a una tía, un tío o un primo que ha perdido contacto. Vaya luego del trabajo al happy hour y tome una copa . Salga fuera e interactúe con los demás. Estas personas fascinantes le traerán alegría a su vida .
  6. Tome un par de copas, pero no demasiadas. Este es el mejor consejo que conseguirá sobre cómo vivir más tiempo. Las personas que no fuman, hacen ejercicio, comen cinco porciones de frutas y verduras por día, y beben una cantidad moderada de alcohol viven un promedio de 14 años más que aquellos que no lo hacen . Así que, ¿Qué significa la "moderación"? Según la mayoría de los expertos en salud, hasta 2 bebidas por día . Beber moderadamente, incluso puede proteger contra las enfermedades cardiovasculares.
  7. Sueña en grande. Las personas felices son soñadores . Fijan su mirada alta y no tienen miedo al fracaso. De hecho, saben que el fracaso es una parte esencial del crecimiento y la mejora. No tenga miedo de llegar a las estrellas.
  8. Manténgase con sed de conocimiento. Las personas que viven una vida plena comparten algo en común: que aprenden lo más que pueden acerca de todo lo que pueden. Su educación no termina con la escuela. Dese la oportunidad de aprender algo nuevo cada día. Lea nuevos tipos de libros. Investigue sobre diferentes temas que le interesan en línea. Almuerce con un amigo que sabe mucho sobre algo que usted no sabe.
  9. Tómese un tiempo para los amigos y la familia. Pregunte a 100 personas qué es lo más importante en su vida y " familiares y amigos " será la respuesta número uno para la mayoría. El problema es, es fácil quedar atrapado en los momentos triviales de la vida del día a día y perder la noción de lo que es importante para nosotros. Incluso si usted está repleto de gente, reserve tiempo en su horario para pasar con la familia y amigos . Pase tiempo con ellos es lo que hace que la vida valga la pena vivir . No pierda de vista sus prioridades en la vida y la suya será una más larga y más feliz.
  10. Sea agradecido por lo que tiene. Muchos se centran en lo que no tenemos en lugar de mirar todas las grandes cosas que suceden justo en frente de nosotros. Un estudio encontró que las personas que conscientemente se centran en la gratitud son más felices, más optimistas, e incluso duermen mejor que los que no lo hicieron. Así que esté agradecido. Practique la amabilidad. Y dar "gracias" a las personas que han tenido una influencia positiva sobre usted. Esos son los verdaderos secretos para un vivir una vida más plena.

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Diez pasos para el éxito https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=18821&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=18821&catid=131&Itemid=406&lang=es


  1. Intenta.
  2. Intenta de nuevo.
  3. Intenta una vez más.
  4. Inténtalo un poco diferente.
  5. Inténtalo de nuevo mañana.
  6. Intenta y pide ayuda.
  7. Intenta encontrar a alguien que lo haya hecho.
  8. Intenta determinar qué no funciona.
  9. Intenta determinar qué sí está funcionando.
  10. Solo sigue intentándolo...

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Diez reglas para el éxito de Donald Trump https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=10401&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=10401&catid=131&Itemid=406&lang=es


El magnate estadounidense, Donald Trump, es famoso no solo por su riqueza, sino también por su filosofía de vida y por el éxito de su manera de pensar a la hora de realizar negocios. A continuación, diez consejos del magnate:

  1. "Sea concienzudo. No cuente con que el azar lo llevará a alguna parte, porque no lo hará."
  2. Genere un "momentum". Hay que tener grandes ideas, pero también la suficiente energía para que se realicen.
  3. Manténgase enfocado todo el tiempo. Tan pronto como pierda el foco, pierde también su "momentum".
  4. Mire la solución, no el problema. Este punto es muy importante si quiere aprender a pensar en grande. Porque, haga lo que haga, siempre tendrá alguna dificultad en el camino, es parte de la vida. Por lo tanto, manténgase siempre el foco en la solución.
  5. Vea la oportunidad por lo que es: una oportunidad. De todo se puede aprender, por lo que hay que mantener la mente abierta. Tómese la licencia de ver el día como una nueva oportunidad, se sorprenderá.
  6. Aprenda todo lo que pueda de lo que está haciendo. Lea todo lo que pueda que sea referido a su área.
  7. Sea afortunado. Recuerde el viejo refrán: "Cuanto más trabajo, más suerte tengo". Bueno, resulta que es verdad. Es importante que sea apasionado en lo que hace, debe amarlo.
  8. Mírese a usted mismo como victorioso. Eso puede anular la negatividad inmediatamente, y darle un giro positivo a los problemas. Enfrente las dificultades como desafíos, y disfrute de resolverlas.
  9. Sea inteligente. Ser inteligente significa que sabe usar lo que tiene. No significa que no tiene nada que aprender, sino que tendrá la habilidad de aprender y avanzar hacia el éxito.
  10. Sobre todo, nunca se rinda. Los únicos que abandonan algo son los perdedores. Los ganadores siguen adelante.

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Diez reglas para una buena vida de Tomas Jefferson https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=10532&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=10532&catid=131&Itemid=406&lang=es


  1. No dejes para mañana lo que puedas hacer hoy.
  2. No gastes dinero antes de haberlo ganado.
  3. No compres nada útil, con el pretexto que es barato.
  4. No sientas nunca haber comido poco. Más vale levantarse de la mesa con apetito que harto de comer.
  5. El trabajo hecho a gusto, no cansa jamás.
  6. No pidas ayuda, para lo que puedas hacer solo.
  7. La vanidad y el orgullo salen siempre más caros que el hambre y la sed.
  8. Las cosas hay que empezarlas siempre por el principio.
  9. Evita las preocupaciones y penas que sólo están en tu imaginación, y que no han acontecido todavía.
  10. Cuenta hasta diez antes de hablar cuando estás enojado y disgustado, y hasta 100 antes de hablar, cuando estás encolerizado.

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Diez requisitos para ser un buen gerente según Bill Gates https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=13704&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=13704&catid=131&Itemid=406&lang=es


Hace poco, escribí una columna en la que mencionaba las 10 cualidades necesarias para ser un buen empleado. Eso hizo que algunas personas me preguntaran acerca de los atributos que requiere un buen gerente.

Por supuesto, no existe una fórmula mágica para tener una buena gerencia en una empresa, pero si el lector es un gerente, tal vez estos requisitos le ayuden en su tarea...

  1. Escoja su campo de actividades con gran cuidado. Debe tratarse de algo que le guste. Es difícil ser productivo sin un entusiasmo genuino. Y eso se aplica tanto a un gerente como a un empleado.
  2. Contrate con cuidado y esté dispuesto a despedir gente. Usted necesita contar con un equipo fuerte, pues un equipo mediocre solo obtiene resultados mediocres, sin importar la calidad del gerente. Un error muy común es mantener en la empresa a un empleado que no rinde lo suficiente. Es fácil mantener a esa persona en el trabajo, pues no hace las cosas demasiado mal. Pero un buen gerente se encargará de reemplazar a esa persona o de transferirla a un sector donde pueda tener éxito sin ambigüedades.
  3. Debe crearse un medio ambiente productivo. Se trata de un desafío muy especial, pues requiere de diferentes métodos según el contexto. En ocasiones se puede aumentar la productividad dando a cada persona su propia oficina. En otras, mudando a todas a una sola oficina. A veces, es recomendable ofrecer incentivos financieros. Por supuesto, existe la alternativa de combinar métodos. Un elemento que casi siempre aumenta la productividad es ofrecer un sistema de información que brinde más poder a los empleados. Cuando fundé Microsoft, me propuse crear un medio ambiente donde los diseñadores de programas para computador pudieran prosperar. Quería una compañía donde los ingenieros desearan trabajar en equipo, compartir ideas, y estuvieran altamente motivados. Si yo no hubiera sido un experto en programación de computadores, nunca hubiera logrado mi objetivo.
  4. Defina lo que usted considera algo exitoso y la manera como sus empleados pueden medir sus logros. Los objetivos deben ser realistas. Los cronogramas de proyectos, por ejemplo, deben ser establecidos por las personas que hacen el trabajo. Una persona aceptará un plazo que ha contribuido a establecer, pero se mostrara renuente acerca de un cronograma impuesto por ejecutivos que ignoran las cosas en el terreno. Objetivos inalcanzables solo sirven para socavar una organización. En mi empresa, además de las reuniones regulares de equipos y de los diálogos entre gerentes y empleados, utilizamos el correo electrónico de manera regular para comunicarles a los empleados lo que esperamos de ellos. Si un cliente elige el producto de otra compañía en vez del nuestro, analizamos la situación con cuidado. Le decimos a nuestro personal: "La próxima vez debemos ganar. ¿Cómo podremos lograrlo? ¿Qué se requiere?'' Las respuestas a esas preguntas ayudan a definir lo que consideramos como un éxito.
  5. Para ser un buen gerente, usted tiene que sentirse cómodo en compañía de otras personas y ser eficaz al comunicar sus ideas. Eso es muy difícil de simular. Si usted no disfruta genuinamente de la presencia de otras personas, le sera difícil conducirlas por la senda que ha elegido. Debe alentar a su personal a que le diga qué es lo que está ocurriendo de manera cotidiana, tanto lo bueno como lo malo.
  6. Desarrolle la capacidad de sus empleados para que puedan hacer su trabajo inclusive mejor que usted. Enséñeles lo que ha aprendido. Por supuesto, hay gerentes que temen hacer eso porque se sienten amenazados. ¿No estarán entrenando a su futuro reemplazante? Si usted se siente preocupado por eso, pregúntele a su superior: "Si entreno a alguien para que haga mi trabajo muy bien, ¿hay otros desafíos para mí o no?'' En una empresa próspera, siempre hay necesidad de nuevas iniciativas y de buenos gerentes.
  7. Fortalezca la moral de su personal. A los empleados no les gusta trabajar exclusivamente para que los gerentes se cubran de gloria. Deben sentir que son importantes, que sus decisiones cuentan. Si usted obtiene grandes resultados, todas las personas involucradas en su proyecto deben compartir los logros.
  8. Asuma proyectos por su cuenta. Un gerente no solo debe comunicarse con su personal. También debe demostrarle que es capaz de emprender tareas difíciles. Eso servirá de ejemplo a sus subordinados.
  9. No adopte dos veces la misma decisión. Es mejor que dedique una buena cantidad de tiempo para adoptar una decisión sólida la primera vez. Los empleados odian un gerente indeciso. Por supuesto, eso no significa que usted deba adoptar decisiones cada vez que le planteen un problema, o que no acepte revisar una decisión cuando sea necesario.
  10. Infórme a su personal a quién se debe complacer. Puede ser usted, puede ser su superior inmediato, o tal vez alguien que trabaja para usted.  Si los empleados ignoran las prioridades en ese terreno, se puede paralizar una organización.  No pretendo que este sea el único método que deba utilizar un gerente para tener éxito, o que sea el mas importante. Hay muchos otros. Por ejemplo, hace apenas un mes recomendé a líderes empresariales que exigieran a sus empleados darles primero las malas noticias. Sin embargo, creo que estas diez recomendaciones pueden ayudar a un gerente a realizar mejor su labor.

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Diez signos de que te está yendo bien en la vida, aunque no lo sepas https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=14577&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=14577&catid=131&Itemid=406&lang=es


¿Realmente estoy teniendo éxito en la vida? Quizás te has hecho esta pregunta alguna vez, la verdad es que para poder responderla primero debemos pensar en qué es el éxito…

Estas son las 10 señales que revelan que realmente estás teniendo éxito en la vida para que valores tu día a día y tus logros.

  1. No tienes miedo a pedir ayuda. Pedir ayuda no es para nada una debilidad, aunque muchos no lo crean, es una fortaleza. Para crecer como personas debemos aceptar que no lo sabemos todo y que no hay nada de malo en ello.
  2. Tú pones tus normas. Entiendes que cada persona ha de ser consecuente con sus actos y, por lo tanto, tú lo eres. Has vivido lo suficiente para saber que quieres en tu vida y qué no y vives de acuerdo con ello.
  3. Te alejas de las cosas que te hacen daño. El amor propio es una clave del éxito. Tenerte el respeto y estima suficiente como para decir NO a las cosas que te hacen daño, te debilitan y no te dejan llegar donde quieres es un punto fundamental.
  4. Has aprendido que los fracasos son parte del autocrecimiento. Para conseguir el éxito se ha de pasar por varios fracasos anteriores. Con cada error que cometemos aprendemos y por lo tanto sabremos cómo manejar futuras situaciones de manera más exitosa. No te sientes fracasado cuando algo no te resulta, de hecho, te sientes exitoso por haber intentado algo que no era fácil.
  5. Te rodeas de personas que aportan en tu vida. Tener algunas personas de confianza que te quieran es un éxito que no muchas personas tienen, así que deberías sentirte muy orgulloso/a de ello. Además buscas ser una persona que ayude y aporte en la vida de los otros y entregas tu cariño y amor sin esperar nada a cambio.
  6. No te quejas mucho. Sabes que no hay necesidad de quejarte, no porque todo esté perfecto en tu vida, sino porque sabes que es mejor para ti y para todos que te recuerdes las cosas buenas que tienes y no la malas. Si estás en un momento donde te cuesta ver todas esas cosas positivas un buen ejercicio es pensar en las cosas que te hacen sonreír en la vida, pueden ser cosas muy sencillas, como apreciar los regalos de la naturaleza.
  7. Celebras los éxitos ajenos. Que alguien que no seas tu consiga su meta es algo que aplaudes. Sientes genuina felicidad por los logros de los demás y además sabes que puedes tomarlos como fuente de inspiración y motivación para conseguir tus metas. Tener una actitud positiva hacia los demás hará que generemos un bucle de buenas energías que nos ayudarán en nuestro crecimiento personal.
  8. Aceptas que hay cosas que no se pueden cambiar. Eres realista y aceptas que hay cosas en la vida que no se pueden cambiar. Tienes claro que lo que si puede cambiar es tu perspectiva de las cosas, si hay algo que hoy ves como negativo, pero mañana consigues verlo desde un punto de vista más positivo, entonces estás teniendo éxito.
  9. Sabes que no puedes complacer a todo el mundo. Sabes que no puedes complacer a todo el mundo y estás tranquilo con eso, ya que eres fiel a ti mismo y auténtico en las cosas que haces. Tienes tus ideales, amor propio y disfrutas de la vida.
  10. Te sientes feliz. No importa si no tienes una mansión, si no tienes un coche de lujo o todas las cosas que las personas confunden con la felicidad. Tu felicidad no reside en las cosas materiales, se encuentra dentro tuyo, en tus experiencias de vida y en las personas con las que te rodeas. Si sientes que eres feliz tienes una gran razón para sentir que estás siendo exitoso en la vida.

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Diez valores éticos https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=19838&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=19838&catid=131&Itemid=406&lang=es


  1. Ser veraz
  2. Ser justo
  3. Ser responsable
  4. Ser tolerante
  5. Ser dialogante
  6. Ser solidario
  7. Trabajar honradamente
  8. Mantener la palabra dada
  9. Ser crítico y saber aceptar la crítica
  10. Estar abierto a la utopía.

(Fuente: “La condición humana “, publicación a cargo de Federico Ma. Sanfelíu s.j., quien a su vez hace referencia a la obra de Joan Bestard).


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Disposición del personal al cambio https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1534&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1534&catid=131&Itemid=406&lang=es


  • 15%. Buscando activamente el cambio
  • 70%. Indecisos. Buscando, queriendo, esperando ...
  • 15%. Resistentes al cambio

Tomado del libro Exemplary CEOs de Shrinivas Pandit. India 


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Distintos tipos de gerentes https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=10563&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=10563&catid=131&Itemid=406&lang=es


Cuando se trata de estilo de management, muchos piensan que pueden identificar a un introvertido y a un extrovertido a un kilómetro. Sin embargo, dentro de esas amplias categorías existen otros estilos de interacción que pueden tener un impacto en cómo una persona dirige a un grupo de empleados, dice Kimberly Gerber, fundadora de la firma de coaching Excelerate.

Éstos son los cuatro tipos más comunes. Descubre con cuál te identificas más:

  1. Al mando. Este manager típicamente extrovertido prefiere el lenguaje directo. Se siente cómodo diciéndole a la gente qué hacer y aquellas personas que lo rodean tienden a ser responsivas al estilo de estar “al mando”. Esta persona atrae naturalmente las cabezas de todos en la mesa y es formal en sus relaciones. Se enfoca mucho en los números y en los procesos y tiende a establecer metas alcanzables.
  2. Trazador del curso. Es más probable que sean introvertidos y que estén menos cómodos bajo los reflectores. A este tipo de managers no les gustan las sorpresas. A diferencia de los “Al mando” que están preocupados por el panorama general y por la visión de “hacia dónde vamos”, a este tipo de manager le preocupa cómo llegar a ello. Estos managers son planeadores y quieren asegurarse que todos se muevan en la misma dirección. Tienden a ser muy amigables e incluyentes en reuniones o al dar retroalimentación. Pero no confundas al Trazador de curso con alguien blando –tienen poca tolerancia hacia aquellos que no cumplen con las expectativas o que no se desempeñan correctamente. Este manager establece resultados alcanzables, basados en una planeación cuidadosa. Todo lo demás es fracaso.
  3. Detrás de cámaras. Otra clase comúnmente introvertida, el manager Detrás de cámaras se aleja de los reflectores y prefiere la información. Este tipo de manager toma decisiones consultativas y necesita empuje de varias fuentes para sentirse cómodo con sus decisiones. La interacción generalmente es a pequeña escala y motiva mejor de manera individual, evitando la confrontación. La desventaja de esta estrategia colaborativa es que requiere más tiempo para tomar decisiones y hacer las cosas. Este manager quiere el resultado mejor posible, basándose en toda la información disponible.
  4. Hacer que las cosas fluyan. Otro extrovertido. Este manager es el alma de la fiesta; son simpáticos y agradables. Quieren que todo el mundo esté entusiasta con el plan y con los resultados como él lo está. Este manager entiende intuitivamente que el trabajo se hace a través de las personas y que la armonía impulsa la productividad. Pero no los confundas con las personas controladas por las emociones –ellos entienden que las cosas deben hacerse, aunque no sean los managers más orientados a los objetivos. Buscan un resultado que sea aceptado por el equipo.

Entender estos tipos de managers te ayudará a reconocer estas cualidades en tu estilo de dirigir equipos, así como las de los managers que trabajan para ti.

Por Gwen Moran

Fuente: http://www.soyentrepreneur.com


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Doce características típicas de un equipo de alto rendimiento https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1719&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1719&catid=131&Itemid=406&lang=es


  1. Tener un propósito claro. Todos los miembros del equipo deben saber exactamente cuál es el objetivo a alcanzar. Así sabrán cómo pueden contribuir al logro del objetivo y podrán focalizar su energía y trabajo en ello.
  2. Tener una comunicación efectiva hacia adentro y hacia afuera. Un intercambio ágil de la información permite asegurar que se adoptarán oportunamente las decisiones correctas y no existirán dudas en los miembros del equipo respecto a qué deben hacer, cuándo, cómo y porqué.
  3. Voluntad de aprender de los demás. Todo proyecto es una inciativa única. Por ello es importante que los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender nuevas técnicas o métodos para ser aplicados en el proyecto. Sino, existirá la tendencia a repetir métodos de trabajo ya conocidos, los cuales no necesariamente serán los mejores.
  4. Participación en el grupo. Para que los miembros del equipo del proyecto se perciban como parte de éste, es fundamental que cada uno de ellos tenga una participación activa: los miembros del equipo no solo deben tener tareas específicas a realizar, sino que deben sentirse involucrados en la discusión de los problemas y en las decisiones que se adopten.
  5. Orientación a la solución de problemas. La dinámica del equipo debe tener una orientación a la solución de problemas y no a la búsqueda de culpables. Esto genera un ambiente de solidaridad y confianza que contribuye significativamente a la motivación de los miembros del equipo. Que ello ocurra depende fundamentalmente del estilo de liderazgo del gerente.
  6. Búsqueda de la excelencia. No sólo en aspectos técnicos, sino también en lo referente a las relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, la responsabilidad por el trabajo y sus resultados.
  7. Celebración de los logros. La celebración de los éxitos alcanzados es otro factor que contribuye a la motivación de los integrantes del equipo. Cuando se alcancen hitos importantes, y si estos se han logrado con la calidad esperada, el celebrar este logro como equipo hace que cada uno de los miembros de éste sienta que ha contribuido a algo bueno e importante. Estas celebraciones son también una oportunidad para que el gerente de proyecto destaque en forma especial a quienes han contribuido al éxito alcanzado más allá de lo esperado.
  8. Involucrar a todas las personas relevantes. Cuando es necesario solucionar un problema y existen varios miembros del equipo que poseen conocimientos que pueden ayudar a solucionarlo, la tarea debe ser abordada por el equipo. Nadie es capaz de entender o resolver un problema solo.
  9. Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios. Cuando el problema se relacione con distintos ámbitos funcionales (por ejemplo, finanzas, recursos humanos y operaciones), la búsqueda de una solución debe ser abordada por un equipo que incorpore representantes de las distintas áreas funcionales.
  10. Búsqueda de la innovación. El intercambio de ideas que se produce en un equipo multidisciplinario genera nuevas formas de ver y solucionar los problemas. Por ello un equipo de estas características es la mejor forma de innovar en la forma de ejecutar proyectos.
  11. Descontento con el status quo. Queremos cambiar paradigmas. Si un proyecto se ejecutó siempre de acuerdo a una determinada metodología y queremos buscar nuevas y más eficientes formas de llevarlo a cabo, la capacidad innovadora de un equipo es la mejor forma de hacerlo.
  12. Compromiso. Al trabajar en equipo los integrantes de éste sienten un compromiso no sólo con el trabajo a realizar, sino que también con sus compañeros.

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Dos tips gerenciales (Inglés) https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1029&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1029&catid=131&Itemid=406&lang=es


Two management tips - - - "ing" and "Let me know" - - -

The best way to communicate to your boss that you have not achieved results is to use ing .

  • I am work ing on it, means, you have not finished yet, so, no results .   I am think ing on it, means, you have not started yet, so, no results.   If you are in the process to achieve a result, you should say “ The deadline is ….”, it means, you are under total control, and you are going to achieve results for the company.
  • The best way to send an idea to the garbage bin is to use “Let me know”

When you use let me know, 95% of the people is not going to give you feedback .   If you want to receive feedback, you should use “Kenesia, Alethia and Hari, I expect your feedback before ….”   Team, Please don't use “ing” or “let me know” Show me that you are under control of your duties and will achieve results all the time. Transfer this information to your team.  

Pablo G Paez Post-PhD


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Eficaz y eficiente https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=6249&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=6249&catid=131&Itemid=406&lang=es


  • Ser eficáz es conseguir la meta, por ejemplo entregar un producto a tiempo.
  • Ser eficiente es lograr la meta con el mínimo de recursos y sin privaciones innecesarias; por ejemplo, no pagar horas extra”.

El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.
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administrador@piramidedigital.com (Administrador.) Gerencia Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
El arte de tomar Decisiones https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=20163&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=20163&catid=131&Itemid=406&lang=es


En este artículo no te voy a explicar cómo debes tomar tus decisiones (¿quién soy yo para eso?). Simplemente, te voy a exponer una serie de hechos y teorías sobre el proceso de toma de decisiones. La idea es que si conoces bien el proceso por el que tomas tus propias decisiones, serás capaz de tomarlas más efectivamente. Además, por qué no decirlo, conocer como trabaja la mente en este tipo de procesos también te otorga la capacidad de influir en las decisiones de otras personas (si trabajas en publicidad, marketing o ventas, eso te interesa).

Tomar decisiones es seguramente la actividad más importante que eres capaz de realizar cada día. Todos los días tomas unas cuantas; algunas no parecen muy trascendentes, como decidir qué ropa te vas a poner o qué vas a comer, y otras, como decidir qué vas a hacer y qué no, determinarán tu futuro inmediato y prepararán el terreno para otras decisiones más importantes que fijarán el rumbo que tomará tu vida.

Incluso no hacer nada con respecto a un problema es también una decisión. Si has visto la película Sliding Doors, protagonizada por Gwyneth Paltrow, ya sabes que incluso una pequeña decisión puede cambiar tu vida (en la película, la protagonista duda entre recoger una muñeca que se le ha caído a una niña y perder el tren, o coger el tren sin ayudar a la niña; cada decisión genera una secuencia de acontecimientos muy diferente).

Según Philip Tetlock, catedrático de Psicología en la Universidad de Pennsylvania, hay 3 formas básicas de abordar las decisiones:

  1. De una manera racional. Realizas un análisis racional a fin de obtener el mejor resultado posible. Das un valor a cada alternativa y eliges la opción con el valor más alto. Suele utilizarse en cuestiones económicas y financieras, y aunque pienses que es el enfoque que más utilizas, no es así. Hoy en día hay bastantes evidencias de que, como individuos, no solemos decidir de esta manera.

  2. De una manera psicológica. Más intuitiva. Aquí utilizas la lógica y la estadística para llegar a conclusiones sobre el mundo y el comportamiento de las personas. Has desarrollado una serie de mecanismos cognitivos que te permiten enfrentarte a entornos adversos, contra los que dispones de pocos recursos. Así que utilizas, muchas veces inconscientemente, estrategias heurísticas basadas en tu experiencia, que reducen considerablemente la complejidad de la decisión a unas reglas más sencillas. Por ejemplo, asociar una marca a productos de calidad te empuja a elegir esos productos sin pensar demasiado (“si es de X, tiene que ser bueno”).

  3. De una manera social. A diferencia de los anteriores enfoques, no basas tu juicio en la limitada información de que dispones. Vives en un mundo en el que la sociedad establece tu percepción de los hechos (desde qué tipo de ropa está de moda hasta la importancia del matrimonio), y esto influye totalmente en tus decisiones. Te preocupa mucho cómo entenderán tus decisiones los demás. Al fin y al cabo, tu supervivencia en la sociedad, o en cualquier organización, depende de tu integración en ella. Estas decisiones pueden ser muy inconscientes, porque ya están prácticamente predeterminadas por tu entorno social (leyes, normas, imitación de los demás, etc.).
    Desde cualquier perspectiva, tus decisiones están influenciadas por tu percepción del riesgo. Pero según como definas un problema, percibirás el riesgo de diferente manera. Por ejemplo, si lo defines como una oportunidad de ganar algo, serás más sensible a los riesgos y tenderás a evitarlos; sin embargo, si lo planteas como una pérdida, tomarás más riesgos para evitarla o para recuperar lo perdido. Las palabras que utilices en la definición del problema introducen un sesgo que, lo creas o no, te inclinará más por una solución que por otra.

¿Cómo haces un juicio de la información que se te presenta? Pues, muy al contrario de lo que puedas pensar, de una forma totalmente parcial y sesgada:

Obviamente, haces mucho más caso de la información que tienes presente que de la que desconoces, aunque la primera sea un 10% del total.

Las emociones juegan un papel muy importante. Tiene mayor relevancia la información que puedes recordar fácilmente, ya que te impactó de alguna manera en su momento.

Eres muy selectivo a la hora de valorar la información. Haces más caso a la información que sirve a tus propósitos que a la que te aleja de ellos.

Igualmente, haces más caso a la información que confirma tus opiniones y puntos de vista. Inconscientemente, no vas a pedir consejo a nadie que piense de manera muy diferente a ti.

Tu racionalidad está limitada: Los mismos datos pueden llevar a conclusiones muy diferentes, según los supuestos que hayas asumido como correctos.

Hoy, más que nunca, resulta fundamental saber filtrar y clasificar la información que te llega. Estás sobresaturado de información y, desgraciadamente, una buena parte de ella no es de gran calidad, ni objetiva, ni probada. Pero está ahí, es muy fácil de llegar a ella. También debes tener en cuenta que parte de la información que necesitas ya ha sido externamente filtrada y eliminada antes de empezar siquiera a realizar tu análisis.

Un problema habitual cuando ya has tomado una decisión, es no volver a cuestionarla. Aunque recibas nuevos datos que te indiquen que tomaste una decisión errónea, serás muy reacio a retractarte. Tendemos a evitar lo que atenta contra nuestra autoestima, y perdemos grandes oportunidades de aprender y de corregir errores. Y esto arruina carreras, empresas y vidas enteras.

Todo esto lleva a la conclusión de que tomar decisiones no es nada fácil. Es un arte. Si eres consciente de cómo las diferentes fuerzas internas y externas afectan a tus decisiones, y de las limitaciones a las que se enfrenta tu análisis, podrás ver un poco más allá y tener más posibilidades de hacer lo correcto.

Francisco Sáez


El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.
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publico@elmayorportaldegerencia.com (Publico. ) Gerencia Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
El buen trabajo https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1532&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1532&catid=131&Itemid=406&lang=es

 


Un amigo se graduó hace un par de años y vive en EEUU, tiene un trabajo en el área de computación en una Empresa Internacional y por eso viaja por diversos países, cuando le pregunté por su trabajo me contestó,"Tranquilo, pero muy bien"."Por qué tranquilo?", le pregunté. Me dio una respuesta muy interesante:   "Porque allá se entra muy puntualmente, pero se debe salir también a la hora precisa. Si te quedas a trabajar más tiempo, tu jefe empieza a dudar de tu capacidad y ofrece quitarte el trabajo.   El trabajo que se asigna es para realizarlo en las horas que debes permanecer en la oficina y a la Empresa le interesa que quienes trabajan ahí tengan vida personal y equilibrio emocional".   Esa vida personal empieza a las 5 de la tarde. Esto coincide con un programa de televisión que me tocó ver por cable en días pasados.   Era una reunión de expertos en relaciones laborales y la gran discusión eran los horarios de trabajo que se han alterado en muchos países.   Uno de los expertos dijo: "El trabajo no debe sustituir jamás la vida personal del trabajador". Y explicó porqué: La única posibilidad de encontrar un equilibrio necesario para que una persona sea sano en lo psicológico emocional e intelectual es que le dedique tanto tiempo a sus relaciones personales como a sus relaciones laborales.   Las exigencias laborales se han vuelto muy demandantes algunas empresas han obligado a sus empleados a posponer su vida personal para un futuro que nunca llega y lo peor, a renunciar a ella para sustituirla con la vida laboral, lo cuál es absurdo.   Entre muchas otras cosas, uno de los expertos señaló algunas de las cuestiones que deberían encender la alarma en cualquier institución o empresa, por que son síntomas de que algo anda mal.

  • Exceso de juntas, particularmente de aquellas en las que se discute mucho pero no se llega a nada concreto.
  • Planes y programas muy bien elaborados que rara vez toman forma.
  • El premiar al que permanece trabajando 2 o 3 horas mas después de la hora de salida. Según el experto este puede ser por cuatro razones:  
    • Por que no le alcanza el tiempo (síntoma de ineficiencia o incapacidad por parte del trabajador).
    • Por que se ha asignado más trabajo del que debe tener ese puesto (síntoma de ineficiencia de quien asigna el trabajo).
    • or que hizo cosas ajenas al trabajo durante el tiempo de este y por lo tanto tiene que reponer el tiempo perdido.
    • Efecto dominó (cualquiera de las tres opciones antes mencionadas sucede con alguien y afecta el trabajo de otros, que como consecuencia, también se tendrían que quedar a completar su (responsabilidad).
  • El que todos los ejecutivos o directivos deban estar siempre disponibles (a cualquier hora del día), para lo cuál se les obliga: a cargar con un rastreador, celular o beeper, etc.
  • El que se reciban mensajes, a altas horas de la noche o en la madrugada y/o durante los fines de semana (que deban estar con su familia)
  • El que entre sus empleados o directivos haya un alto índice de divorcios o peor aún infartos, crisis nerviosa, gastritis o migrañas
  • El que los familiares (esposa e hijos) se quejen del tiempo excesivo que estos le dedican a la empresa.
  • El que el trabajo se convierta en algo agobiante y genere más estrés que satisfacción.

¿Te reconoces en alguna de ellas?,

El trabajo es uno de los elementos importantes en la vida de los seres humanos,pero no el único.

Una pregunta ¿Cuando fue que saliste a la hora exacta sin sentirte culpable?

¿Ahora que opinas?.

A veces nos desvivimos tanto por el trabajo que lo menos que esperamos es una gratificación a nuestros esfuerzos. Por eso pienso que uno debe compartir con su familia todo el tiempo que pueda. Se eficiente en tu vida personal y laboral.

EL TRABAJO SE QUEDA Y OTRA PERSONA TOMA TU LUGAR, NADIE ES INDISPENSABLE EN UNA COMPAÑÍA.

EN TU HOGAR NADIE TOMA TU LUGAR Y TU SÍ ERES INDISPENSABLE EN EL!

Artículo tomado del National Post USA


El retorno de la inversión en entrenamiento ejecutivo de equipos gerenciales es exponencial y en minutos. Norman Vincent Peale.
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administrador@piramidedigital.com (Administrador.) Gerencia Thu, 21 Jul 2011 18:07:40 -0500
El camino del CEO https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1531&catid=131&Itemid=406&lang=es https://www.elmayorportaldegerencia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1531&catid=131&Itemid=406&lang=es


  • Construya creativamente activos organizacionales
    • Empleados
    • Finanzas
    • Clientes
  • Construya capital social
  • Gerencia el riesgo y haga el trabajo con creatividad
  • Desarrolle planes de negocios realistas
  • Conduzca sobre la vía del ciclo de vida de los activos
  • Descubra las tendencias del mercado
  • Muevase estratégicamente sobre las distintas fases del desarrollo económico
  • Construya compañías que no solo generen utilidades, sino también valor

Tomado del libro Exemplary CEOs de Shrinivas Pandit. India


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