Para nadie en el entorno empresarial es un secreto que la frase: "el cliente siempre tiene la razón", es muy cierta y cada día toma mayor relevancia.

Cuando una persona llega a una tienda o cualquier establecimiento comercial, sea físico o virtual, está esperando el mejor de los servicios, espera que: "se le trate como un rey", sea que se decida a comprar o no. ¿Por qué? porque el cliente sabe que sin su compra, sin el dinero que gasta en los diferentes artículos, la tienda no existiría o no sería lo que es. Y es que ¿cuántos de nosotros hemos tenido malas experiencias en cuanto al servicio, en la caja de un hiperrmercado, en un restaurante, en un banco, en una tienda virtual,...?, creo que no me equivoco si aseguro que todos, como consumidores, hemos tenido malas experiencias de servicio, como creo que no me equivoco si digo que esas malas experiencias hacen que nuestro concepto e imagen del establecimiento decaiga, trayendo como consecuencia el decaimiento de los resultados económicos de la tienda.

Hay dos actitudes básicas del servicio al cliente que marcan a las empresas, la actitud positiva y la actitud negativa, aun cuando en la definición de las políticas y en el plan estratégico de la firma esté consignado su interés y su propósito de brindar un excelente servicio que permita fidelizar a los clientes y desarrollar así una ventaja competitiva, una actitud negativa de un empleado puede hacer que todo este andamiaje se venga al piso.

Cuando esto sucede, por lo general, el cliente no identifica a la persona individualmente como la causante de su mala experiencia, identifica a la institución completa, por ejemplo, si en un banco tuvo una mala experiencia con un asesor comercial piensa "es que los empleados de este banco son pésimos", lo cual asocia negativa y directamente a la entidad y a todas las personas que trabajan en él. Por esto es importante que la actitud positiva de servicio prime en todos y cada uno de los empleados de una firma.

Solo dos actitudes:

• Actitud Positiva: excelente comportamiento ante el cliente.
• Actitud Negativa: mal comportamiento ante el cliente.

Basándonos en las variables trato al cliente y competencia técnica, podemos diferenciar cuatro tipos de servicio en las empresas, el ineficaz y agradable, el eficaz y agradable, el ineficaz y desagradable y el eficaz y desagradable.

El servicio al cliente está determinado por la filosofía, las actitudes y los comportamientos de cada uno de los empleados de la firma, desde el vigilante hasta el presidente

Tipos de servicio de acuerdo a la competencia técnica y el nivel de trato al cliente

El servicio al cliente está determinado por la filosofía, las actitudes y los comportamientos de cada uno de los empleados de la firma, desde el vigilante hasta el presidente

En el primer cuadrante se encuentra el servicio del tipo Ineficaz y Desagradable, en el cual se combinan la baja competencia técnica y el mal trato al cliente. Un ejemplo sencillo, imaginemos una heladería cuyas instalaciones no son muy aseadas y cuyos meseros tampoco lo sean, ¿desagradable verdad? (bajo trato al cliente), pero que tal si a eso le sumamos que el sabor de su línea de helados no es sabroso y que se encuentran en estado casi líquido por mala utilización de sus congeladores, pavoroso ¿o no? (incompetencia técnica). Así quién vuelve, eso si sería tropezar dos veces con la misma piedra, como diría el señor Iglesias. La frase de cabecera de estas empresas es: "SOMOS INCOMPETENTES Y NO NOS IMPORTA SER ANTIPÁTICOS".

En el segundo cuadrante encontramos el servicio Ineficaz y Agradable, en el que las empresas con bajas competencias técnicas tratan como un rey al cliente y con ello esperan tapar el hueco de su incompetencia técnica. Supongamos que la heladería ha mejorado el aspecto de sus instalaciones y sus meseros y que ahora se distingue por su pulcritud y buen trato al cliente (agradables) y que siendo testigos de este cambio decidimos volver, pero cuando nos sirven nuestro helado, el sabor sigue siendo desastroso y la consistencia aun peor, son feos y aparte los sirven derretidos (ineficaz). Su frase de cabecera es: "LO HACEMOS MAL PERO, SOMOS ENCANTADORES".

Las empresas que se sitúan en el tercer cuadrante, Eficaz y Desagradable son altamente eficaces, saben realizar sus procesos, son eficientes pero por llegar a alcanzar altos estándares de calidad técnica, no se enfocan en el cliente y por ello no son líderes. Imagínate la heladería pero ahora con excelentes sabores, consistencias y variedad de productos, pero igual de desaseada que al comienzo, ¿serías cliente?. Se pueden identificar con la frase: "SOMOS MUY EFICIENTES PERO, MUY ANTIPÁTICOS".

Por último, en el cuadrante cuatro, Eficaz y Agradable, se encuentran las firmas que han encontrado el equilibrio perfecto entre sus competencias técnicas y su estrategia de servicio al cliente, son organizaciones que se enfocan en el cliente porque saben que es él de quien dependen, están conscientes de la fuerte competencia y sus perspectivas apuntan al liderazgo. En este cuadrante se ubicaría la heladería si mezclamos la pulcritud y buen trato del segundo cuadrante con los sabores. consistencia y variedad de productos del tercero. Los podemos identificar con la frase "HACEMOS NUESTRO TRABAJO CON LA MÁXIMA CALIDAD".

Tipos de Servicio

• Eficaz y agradable.
• Eficaz y desagradable.
• Ineficaz y agradable.
• Ineficaz y desagradable.

Para llegar a posicionarse en el cuarto cuadrante una organización debe involucrar a todos sus elementos en el proceso de calidad del servicio, no sólo me refiero a las personas sino a todos los agentes, maquinaría, sistemas, proveedores, etc. La calidad del servicio es una cadena en la que cada persona, departamento y elemento es un eslabón y si alguno de los eslabones cede o se rompe, la supervivencia de la empresa se pone en peligro.

Por: Carlos López

La historia se dio a principios de siglo en un pequeño hotel de Filadelfia.

Un joven y ambicioso dependiente llamado George, estaba convencido que quería trabajar hasta llegar a una posición muy alta en la industria hotelera. Al principio de su entrenamiento, George decidió que la clave para el éxito en el negocio de la hotelería era poner a los clientes de primero, sin importar la circunstancia.

Así que tomo una decisión consciente de desarrollar dos hábitos a lo largo de su vida: Uno, que él convertiría en un hábito el aprender todo lo que pudiera acerca de los negocios de la hotelería; y dos que convertiría en un hábito ver que cada solicitud de un cliente se atendiera de manera diligente y cortés. Como resultado de estos dos hábitos, George empezó a crear fama para sí mismo con los propietarios que lo estaban entrenando para llegar a una posición de gerencia.

NO HAY VACANTES EN EL HOTEL

Una noche fría y lluviosa, una pareja mayor y bien vestida entró al lobby. El caballero elegante se acercó a la recepción y le dijo con un acento distintivamente inglés, Joven todos los grandes hoteles están llenos, y mi esposa y yo estamos desesperados por una habitación. ¿Podría usted darnos hospedaje? George le explico al caballero que había tres convenciones en la ciudad, y que no había ni una sola habitación en la ciudad. Apenas vio la cara de desilusión de los clientes, George se recordó a sí mismo el hábito de siempre poner al cliente primero sin importar las circunstancias. A medida que la pareja se dirigía hacia la puerta de salida, George le dijo: Excúseme, Señor. Yo no pensaría en enviar a una pareja tan agradable como ustedes afuera, a la una de la mañana, especialmente cuando está lloviendo. Nosotros no tenemos vacantes, pero tal vez usted consideraría mi habitación esta noche. Cuando la pareja declinó la oferta, George insistió, diciendo que, de cualquier manera, él no iba a necesitar la habitación, debido a que él iba a estar trabajando hasta la mañana siguiente. Preferiría que usted ocupase mi habitación en vez de dejarla vacía toda la noche. Por favor, tome mi habitación. Es lo mínimo que yo podría hacer por una pareja tan agradable, en una noche tan terrible.

A la mañana siguiente, cuando este hombre mayor pagó su cuenta, le entregó a George una propina sustancial, sonriendo, y dijo, Joven usted es el tipo de hombre que debería ser gerente del mejor hotel de los Estados Unidos. Tal vez un día yo construya un hotel para usted.

El joven dependiente miró a la encantadora pareja, y todos se rieron del chiste. Luego George ayudo a llevarles las maletas a la calle y conversó con la encantadora pareja hasta que llegó el taxi.

Dos años después George ya había olvidado aquel incidente. Su gran actitud y sus buenos hábitos de trabajo habían logrado que George fuese promovido varias veces en el hotel, pero George estaba empezando a sentirse inquieto. Él sentía que conocía el negocio de la hotelería a diestra y siniestra, y tenía como meta convertirse en gerente general.

Un día recibió una carta fechada en la ciudad de Nueva York. Era del caballero mayor que George había hospedado una noche lluviosa hacía dos años. La carta decía que George debía ir a visitarlos, a él y a su esposa. Dentro de la carta había un pasaje, de ida y regreso, a la ciudad de Nueva York. En Nueva York, el hombre mayor le hizo a George una serie de preguntas que parecían no terminar. Quería saber de dónde era George... cuánto tiempo había invertido en el negocio de la hotelería... cómo operaría un hotel grande si él fuese el jefe... hasta dónde llegaban sus metas y aspiraciones... y así sucesivamente. George le respondió todas las preguntas y le agradeció cortésmente al caballero por su genuino interés.

SUEÑOS QUE SE VUELVEN REALIDADES

El hombre llevó a George a la esquina de la Quinta avenida con calle 34 y le mostró un nuevo y maravilloso edificio, un palacio de rocas, bermejas, con torres y torrecillas para divisar el paisaje que se imponía en el cielo. Guiñando el ojo, el señor mayor miró a George y le dijo, este es el hotel que he construido para usted. George soltó una carcajada y felicitó al hombre mayor por su chiste. A pesar de que el hombre mayor estaba sonriendo, no se estaba riendo. Se lo aseguro, joven, dijo el hombre mayor, no estoy haciendo un chiste. Yo llamé a este hotel el Waldorf Astoria, en homenaje al nombre de la familia. Y usted, señor, va a ser el primer gerente ¡felicitaciones! Verá, ese hombre mayor se llamaba William Waldorf Astoria, el heredero de una de las fortunas más grandes en la historia de los Estados Unidos. Y el joven dependiente que se llamaba George C. Boldt, quien terminó siendo el primer gerente del hotel más grandioso de su época. E inclusive a la fecha, el Waldforf sigue siendo uno de los mejores hoteles en el mundo donde una habitación pequeña cuesta más de trescientos cincuenta dólares la noche.

• Hacer que la satisfacción del cliente sea el enfoque principal a nivel corporativo.
• Supervisar las necesidades, deseos y actitudes de los clientes.
• Implicar a la alta dirección en la supervisión y mejor comprensión de los clientes.
• Encontrar y contratar gente que se preocupe por dar servicio de calidad.
• Concentrar los esfuerzos en la formación y la motivación de los proveedores de servicios de cara al público y en su directiva, de modo que sepan cómo y porqué, prestan sus servicios.
• Mostrar al personal una perspectiva amplia de la corporación.
• Compartir información abiertamente sobre la corporación y la necesidad de tener servicio.
• Demostrar el apoyo y fe por los que sirven de cara al público.
• Proveer verificaciones y cumplir las normas establecidas.
• Establecer normal altas medibles de servicio de calidad (apuntar hacia la perfección).
• Suministrar el establecimiento de metas y la información retroactiva sobre el rendimiento de los empleados con respecto a las normas.

• Autoestima. Es la forma en que la persona se ve a si misma, y piensa le ven.
• Autodiagnóstico. Es una evaluación individual en la cual la persona por sí misma, detecta sus fortalezas y debilidades

Todos hemos estado allí: un asistente de la mesa de servicio que no presta atención a su problema o una llamada a un número 800 que se transfiere tres veces sin resolución. Un servicio deficiente puede crear un problema real tanto para los clientes como para las empresas. Para los clientes, puede ser una experiencia costosa, frustrante y que pierde tiempo, y para las empresas, puede significar la pérdida de ventas futuras debido a un consumidor insatisfecho. ¿Cuáles son las razones por las que el servicio al cliente puede ser menos que ideal? Como gerente de servicio al cliente, Tony tiene algunas ideas. Ha hecho una lista de varios empleados con los que tiene problemas y cree que ha aislado algunas de las barreras más comunes para un servicio al cliente eficaz. Síguelo para ver cuál de los empleados de Tony está en la lista de traviesos. Si está tratando de identificar formas de mejorar su servicio al cliente, averiguar dónde está fallando podría ser un buen punto de partida. Echemos un vistazo a algunos problemas que Tony ha identificado en su propio negocio que podrían estar creando un entorno de mal servicio al cliente:

• Indiferencia. Tony ha recibido varias quejas sobre Mary y su actitud de indiferencia, o falta de interés, hacia los problemas de los clientes. Los clientes pueden responder rápidamente a un representante que no tiene interés o preocupación en su situación. Si bien es posible que el problema no sea grande para el empleado, fue lo suficientemente grande para el cliente como para llamar a su número 800 o visitar su tienda. El tipo de interacción entre un cliente y un empleado puede hacer o deshacer si retiene o pierde a un cliente. La indiferencia también puede ser un factor que contribuya a otros problemas de los empleados, como el trabajo descuidado, un espacio de trabajo desordenado o comportamientos perezosos.
• Inatención. El primo hermano de la indiferencia es la falta de atención o la distracción lejos del lugar de trabajo y de los clientes con los que se encuentra un representante. Ese es el problema de Andrew. Tony ha observado a Andrew sentado en el mostrador, saliendo de su área de trabajo y terminando las llamadas telefónicas antes de esperar a los clientes. La falta de atención hace que los clientes sientan que no son importantes o que su preocupación no se valora. También se refleja mal en su negocio tener empleados distraídos o ignorando a los clientes en su presencia. Sobre todo, como seres humanos, queremos que se nos escuche y que nuestros sentimientos sean validados. En el servicio al cliente, los consumidores esperan que su problema sea tratado como lo más importante que está sucediendo en ese momento y que se llegue a una solución rápidamente.
• Comunicación demasiado programada. El nuevo centro de llamadas de Tony se ha topado con algunos obstáculos en el camino y Tabitha es una de las principales culpables. No es del todo culpa de Tabitha, pero debido a una capacitación defectuosa y un proceso de servicio al cliente que no permite que los representantes se dirijan directamente al problema, algunos clientes han colgado descontentos. Parte del problema que se experimenta en los centros de llamadas es con las comunicaciones que tienen un guión demasiado pesado o que siguen muy de cerca un guión escrito previamente. ¿Alguna vez ha llamado a un número 800 y ha respondido las mismas tres o cuatro preguntas iniciales cada vez que llama, cuando todo lo que desea saber es cómo solucionar su problema? Las conversaciones enlatadas con un guión excesivo le quitan un servicio auténtico y personalizado entre un representante y el cliente. Tony necesita desarrollar un sistema que permita a los empleados abordar los problemas, confiar en ellos para hacerlo y mantener contentos a los clientes.
• Trabajo excesivo del personal. ¿Alguna vez escuchaste la frase, “Trabajado demasiado y mal pagado?” Ese podría ser Mitchell. Debido a que Tony ha tenido un crecimiento bastante rápido en su negocio durante las últimas semanas, su grupo principal de empleados, incluido Mitchell, ha realizado turnos adicionales, cubriendo los fines de semana y ayudando con tareas adicionales fuera de su carga de trabajo tradicional. Esto ha llevado a un personal un poco agotado. Los empleados con exceso de trabajo pueden perder rápidamente su energía física y mental. En lugar de hacer más, aunque trabajen más horas, en realidad están rindiendo menos porque nada es una prioridad. Esto puede hacer que se olviden pasos importantes y se pierdan detalles.
• No resolver las quejas de manera eficiente. Como consumidores, queremos respuestas, y las queremos ahora. Alquilamos películas en quioscos de autoservicio y podemos encontrar cualquier cosa que queramos comprar en línea. Lo mismo ocurre con nuestras quejas o problemas cuando los tenemos. Veronica es uno de los empleados de Tony que le preocupa en esta área. Rara vez puede manejar la queja de una persona que llama por sí misma, con frecuencia tiene que derivar al cliente a un supervisor y deja a los clientes en espera durante largos períodos de tiempo. A menudo, eso lleva a que el cliente cuelgue y vuelva a llamar enojado para comunicarse con otro empleado. Encontrar una manera de manejar las inquietudes de los clientes de manera rápida y eficiente es crucial para mantenerlos satisfechos. Puede haber ocasiones en las que la respuesta adecuada sea derivar al cliente a otra persona o departamento, pero identificar esas situaciones y hacerlo rápidamente es clave.
• Falta de interacción humana. Enviamos mensajes de texto y charlamos en las redes sociales, pero ¿cuándo fue la última vez que tuvo una conversación real cara a cara? En el servicio al cliente, la interacción humana, incluso si ocurre a través de Internet o un dispositivo inalámbrico, es importante. Bella es una que podría beneficiarse de probar un pequeño toque humano. Eso puede incluir hacer una pequeña charla, hacer preguntas, hacer referencia a notas de la sesión anterior de una persona que llama o hacer referencia a la información del cliente para brindar un servicio más personal. Para algunas empresas, eso podría incluir descubrir la mejor manera de llegar a los clientes y reconocer las señales de enojo o frustración. Ser capaz de identificar momentos problemáticos e infundirlos con un poco de interacción humana puede resolver una situación volátil.

Resumen

El servicio al cliente, ya sea bueno o malo, puede hacer o deshacer sus relaciones con sus clientes. Identificar algunas de las barreras comunes para un buen servicio al cliente, como la indiferencia y la falta de atención a las inquietudes de los clientes y los empleados con exceso de trabajo o aquellos que dependen demasiado de las conversaciones programadas puede ayudar a una empresa a corregir estas inquietudes. Los empleados que no resuelven los problemas rápidamente o que carecen del toque de interacción humana también pueden crear barreras entre los clientes y las empresas.

Desde el punto de vista operativo, podríamos resumirlas así:

• Vagancia
• Pobre habilidad para comunicarse
• Pobre administración del tiempo
• Mala actitud
• Mal genio
• Falta de adecuado entrenamiento
• Inhabilidad de manejar el stress
• Autoridad insuficiente
• Servicio al cliente en piloto automático
• Falta de personal

Every customer has his price

To obtain an accurate customer lifetime value measurement, an operator needs to know the costs and behavioural patterns associated with each subscriber.

Subhead

Until recently, much of the discussion around CRM (customer relationship management) concentrated on how to make customer information available to the business whatever the interaction channel. Current CRM thinking is focussing more on the value of the relationship between the customer and the business, and how businesses can provide products and services to their customers which develop this relationship value.

Value for the business is usually monetary -- revenue and profit -- whilst value to the customer can include convenience, a good deal and even, perhaps, feelings of importance. However, to manage the value relationship to mutual advantage, the business needs to have an excellent understanding of the customer requirements and to be able to quantify the value that the customer is bringing to the business now, and ideally in future years.

This approach may be obvious but it is clearly not easy to achieve as can be seen from the continuing practice of promoting the same offers to prospective customers regardless of the value range of the customer base. Although the analysis of customer behavior and market segmentation has become increasingly sophisticated in recent years, the equivalent level of understanding of customer value has not in general been achieved.

At the simplest level, business value can be quantified as the number of subscribers. This yardstick is currently used as one of the measures of the performance of the UK GSM operators. However, as the mobile market reaches saturation, the evaluation criteria are likely to follow the US trend towards analyzing the value profile of the customer base. The consequence of this increasing emphasis on customer value is the inclusion of the financial dimension to CRM best practice.

The focus of this article is the measurement of customer value -- both the value today in terms of revenue and profit -- but more importantly the customer lifetime value(CLV). The justification for highlighting CLV as the key measure of customer value is that although there is an inherent complexity in the metric, as the following sections show, the CLV metric does pull together both the customer financial dimension and behavioral characteristics into one measure. The benefit is that the management of customer value is then closely associated with customer characteristics rather than being undertaken as a separate activity. This inclusion of CLV as a business performance metric is in line with the 'balanced scorecard' approach of including the customer perspective as a key performance indicator(KPI).

Customer lifetime value (CLV) is often expressed as being simply dependent on the churn rate and a factor which takes into account the value of future revenue discounted to present values. However, this is a very simplistic and one-dimensional view of CLV and does not reflect the usefulness of CLV as a metric that can be used to tune the business.

The importance of the customer attributes of revenue and (especially) profit to the value metric can be seen fromFigure 1. This example from a UK telco shows a graph of cumulative profit against customer bands of decreasing profitability. The resulting curve is known as a Hook curve. The general shape applies to all industries and is relevant to both B2B and B2C contexts. According to Develin & Partners, a business consultancy specializing in customer profitability analysis, 'the management of a business is essentially the management of the Hook curve'.

Obtaining customer revenue is relatively easy. After all, much of the detail is produced in the billing process. Determining the cost information is harder. However, techniques such as activity based costing (ABC), which analyse the costs associated with customer and product activities, are being used increasingly to produce the individual customer level profitability information --this is the starting point for producing CLV profiles. The importance of this activity is that equal spend but unequal cost customers -- for example, direct debit versus non-payers -- can be distinguished and treated differently.

The additional benefits of producing a customer cost profile of the business using ABC is that high cost activities such as customer acquisition can be understood in sufficient detail in order to implement cost reductions by re-engineering the business processes.

The ABC analysis is used to evaluate the customer value today, but this value needs to be projected forward in order to arrive at a realistic lifetime value. The following sections describe some of the factors and trends that influence the CLV.

Market trends

Factors in the evaluation of the lifetime value of the customer are the revenue and cost patterns in the customer markets. For example, a long-term trend in the fixed-line business is falling prices which, to some extent, is countered by increasing volumes. This trend is even more marked in the mobile market as shown inFigure 2 where the revenue/call minute data has been normalised to the same scale.

The response of the telecoms industry to the effect of competitive pressures on charges is the development of products and services that deliver the added value around basic telephony. The technology advances of WAP, GPRS and 3G provide a platform for the delivery of services to match the requirements of the mobile generation. The potential for services delivered via the networks is limited only by the depth of the customers wallets.

Overlaid on industry long-term trends are clearly short-term discontinuities such as those introduced by regulation or, for example, the approaching saturation of the mobile customer base. According to Stuart Glyde, business development manager at Quadstone, "We are already seeing a change in business strategy away from the acquisition of new subscribers to a concentration on developing the value of the customer base."

However, in the view of Alun Roberts, Manager of the ICL CRM Consultancy Practice, there is a need to look beyond evolutionary changes. "Overall we need to be aware that lifetime value really means staying in a relationship where the trading fundamentals of that relationship may profoundly change. A simplistic year-on-year rollup in a spreadsheet model will not do. The planning must allow for potentially dramatic discontinuities.

Churn

Churn is a highly complex metric but its impact on CLV is too significant not to be analysed in some detail. The single measure of churn included in the annual accounts is generally regarded as a performance indicator with a 30 percent churn rate viewed as bad news. On the other hand, a five per cent churn rate would be regarded as excellent and representing the establishment of a loyal and profitable customer base. These conclusions may well be true but the single churn number masks an underlying complexity. For example, the churn of unprofitable customers can lead to increased profits whilst defection of high value customers can erode the business profits disproportionately to their revenue contribution.

Churn rates are highly dependent on the characteristics of the customer segment and in particular on the length of the relationship. The highest churn risk period for mobile customers is around the time of the annual contract renewal but these risk peaks are superimposed on a more general trend that the longer the relationship the reduced probability of defection. Data on retention rates against time presented by Manchester University Business School illustrate that an average lifetime churn of around 20 per cent is based on a first-year defection rate of 40 per cent.

Churn rates clearly vary across customer segments. Obvious examples are the differing churn rates of the fixed and mobile segments with variations even within the contract and pre-pay mobile segments.

The key is to be in control of churn with both the knowledge of the customer and the impact, either beneficial or otherwise, of a defection.

Lifestage and propensity

That the CLV is dependent on lifestyle and lifestage is self-evident. What is harder to quantify is the value of a customer or customer segment as they move through the various styles and stages of their lives. A useful approach which is being practiced by a UK Telco is to research the level of disposable income throughout the lifetime.

Analyzing the propensities of customers to buy particular products and services is a well established practice in financial services. The techniques apply equally well to the telecoms market. The ability to predict revenue and profit from the customer base is clearly related to the sophistication of the segmentation capability. This kind of behavioral analysis will become increasingly important as service providers provide broader product portfolios and need to target those offerings in an increasingly competitive environment.

The previous sections have described a number of factors that to a greater or lesser extent have an influence on CLV. The challenge is to integrate these factors into a model which enables the business to use the CLV metric throughout the business cycle from the strategic planning activity, monitoring CLV as a KPI, to forecasting future business value.

The aiming point is a software model of CLV with the capability to accept customer revenue and cost data and key parameters, such as churn factors and market trends, and providing a simulation capability. However, given the complexity of the CLV model, a pragmatic start is to simplify the model to focus on customer segments rather than individual customers and a limited number of the most significant CLV parameters.

A simulation capability is particularly important in a customer-centric world. The CLV model can be used to investigate the business impact of managing the quality of the customer base (for example, by increasing the population of the high-value segments or of reducing the cost of servicing the unprofitable segments). A schematic of the key elements of a model are shown in Figure 3.

Present and future trends

The view from vendors of products and services which specialize in assisting service providers to understand their customer base is that the level of this activity in the telecoms market ranges from 'scratching the surface' to a developing sophistication. The more advanced practitioners are being driven by the vision of detailed customer understanding providing the platform for real competitive advantage.

Most service providers have data warehouses that capture the customer revenue and behavioral information. There are a number of sophisticated analytical products that have been developed to analyze customer data in order to produce segmentation models and to predict behavior. These products often include specific capabilities. For example, Quadstone has a particular ability to process large data stores to provide dynamic segmentation support for the marketing department, while SPSS has a broad range of analytical applications to derive current customer characteristics and predict future behavior.

The application of ABC to complement the customer behavioral understanding with the profit attribute has been embryonic and so currently revenue is largely taken as synonymous with value. There is clearly a need to balance the customer behavioral understanding with a similar level of knowledge about profitability.

There are many issues to be addressed to realize the vision of value management of the customer base. Not least is the problem described by Berni Simmons, UK Country Manager for SPSS: "Our clients do have some difficulty in the quantification of the cost benefit equation. Our recommended approach is to subset the overall programme and cost justify each stage in the context of the improving customer knowledge."

The traditional measures of the performance of a business tend to focus on the financial performance metrics such as ROCE, profit and so on. The balanced scorecard approach advocates taking a broader view of performance to incorporate such aspects as 'the customer perspective' in order to factor in a longer term view of business performance. CLV is a prime candidate as a business performance metric as it contains the elements of value and customer knowledge. Inclusion of CLV as a business KPI automatically broadens the scope of CRM towards customer value management, that is the development of customer and business value for mutual advantage. *

Dr Peter Cockburn, associate consultant for the CRM consulting and implementationspecialist, Kainos
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RSNo.275

Conjunto de cualidades de una persona o cosa que la acercan a la Excelencia o Superioridad.

Proceso integral y continuo cuyo propósito es lograr la completa satisfacción del cliente.

Costo de la no calidad:

• 15-20% de las ventas se pierden por no hacer las cosas bien (Crosby).
• No se cumple con la promesa comercial.
• Un porcentaje de la nómina se destina a corregir defectos.
• Costo de insumos en los reprocesos.
• Baja competitividad.
• Publicidad negativa ( momentos amargos / momentos estelares).

• Estrategia de servicio bien concebida.
• Personal que tiene contacto con el público.
• Sistemas amables para el cliente.

• Muestran cuidado y respeto
• Practican lo que pregonan
• Tienen experiencia en lo que trabajan
• Practican consistencia
• Se comportan profesionalmente

Un servicio, en el ámbito económico, es la acción o conjunto de actividades destinadas a satisfacer una determinada necesidad de los clientes, brindando un producto inmaterial y personalizado.

Se dice que un servicio es heterogéneo debido a que, atendiendo a diferentes factores, raramente suelen coincidir entre sí y usualmente son diseñados y realizados en atención a cada cliente individualmente. En otras palabras, no existen cadenas de producción en masa como sí sucede en la fabricación de bienes.

Por otro lado, al ser los servicios principalmente intangibles o no materiales (más adelante ahondaremos al respecto), un consumidor no los puede poseer. Un claro ejemplo de este tipo serían los servicios de atención al cliente, habituales en grandes marcas.

En definitiva, el significado de servicio es tan amplio como importante. Por ello, vamos a ver las características de los mismos.

Características de los servicios

Las características más importantes de los servicios son las siguientes:

• Intangibles: No se pueden ver, ni tocar. No son como un bien que lo tocamos, lo utilizamos, lo guardamos.
• Indivisibles: Aunque se pueden comprar paquetes de servicios por separado, hay una unidad mínima indivisible. Cuando vamos a un hotel, estamos pagando por un servicio. Podríamos incluso pagar por horas, pero el servicio es ese. No podemos tener medio cuerpo dentro del hotel y medio cuerpo fuera.
• Heterogéneos: Son muy diversos y variados. A eso nos referíamos con la amplitud de su significado. Podemos encontrar servicios relacionados con la consultoría, la banca, la contabilidad, hostelería u ocio.
• No se pueden conservar: Por norma general, no se pueden almacenar los servicios. En este sentido, prestación del servicio y consumo son simultáneos. Por ejemplo, si un camarero nos atiende en un restaurante (sector servicios), no podemos almacenar ese servicio o guardarlo. Por ejemplo, un billete de avión con una fecha determinada (a menos que cambiemos la fecha), si no lo utilizamos se pierde. Ese avión ya no vuelve a viajar ese día a esa misma hora. Puede que lo haga otro día, pero no en ese instante.

Todas las características de los servicios se relacionan entre sí.

Diferencia entre un bien y servicio

Existen varias diferencias entre bienes y servicios. La principal es que el bien puede ser tangible o intangible, pero el servicio únicamente puede ser intangible. Por ejemplo, un bien tangible es un coche (se puede tocar) y un bien intangible es un programa informático (no se puede tocar).

Sin embargo, aunque los servicios pueden tener una parte tangible, en general, son intangibles. Por ejemplo, cuando compramos un billete de tren o cuando vamos a un bar a tomar un aperitivo.

1. Los servicios no son tangibles aun cuando involucren productos tangibles.
2. Los servicios son personalizados.
3. Los servicios también involucran al cliente, a quien el servicio se dirige.
4. Los servicios se producen conforme a la demanda.
5. Los servicios no pueden ser manufacturados o producidos antes de entregarse.
6. Los servicios son producidos y consumidos al mismo tiempo.
7. Los servicios no pueden ser mostrados o producidos antes de la entrega.
8. Los servicios son perecederos no pueden ser guardados o almacenados.
9. Los servicios no pueden ser inspeccionados o probados previamente (corregidos al momento que se dan).
10. Los servicios no producen defectos, desperdicios o artículos rechazados.
11. Las deficiencias en la calidad del servicio no pueden ser eliminadas antes de la entrega.
12. Los servicios no pueden ser sustituidos o vendidos como segunda opción.
13. Los servicios se basan en el uso intensivo de mano de obra. Pudiendo comprender una integración interfuncional compleja de diversos sistemas de apoyo.

• Transmite sinceridad
• No interpone sus propios pensamientos
• No corta la expresión de la persona que habla
• Parafrasea lo escuchado
• Apoya su cabeza hacia el que habla
• Comparte comentarios positivos
• Tiene un buen contacto visual

• Intangibilidad
• Heterogeneidad.
• Inseparabilidad de producción y consumo
• Caducidad.

Los negocios de servicio pertenecen a 5 categorías  desde el punto de vista del grado de dedicación que tienen hacia la calidad de servicio:

• Las que salen del servicio.
• Obstinada búsqueda de la mediocridad
• Lo tienen y dan razón de el.
• Hacen serios esfuerzos.
• El servicio como arte.

If call center staffing certification, which we covered last month, is akin to teaching, testing and awarding diplomas, then call center operations certification is more like accrediting the school that taught the pupils.

Operations certification programs examine if and how well your business function is performing against a set of standards drawn from best practices in the industry.

With operations certification you must not only know what you are doing but you also must document how you do it, rightly or wrongly. You self assess your methods and processes to see if they meet the standards. The certifying firm then audits your processes and operations.

Think of these certifications like owning a car or truck. Not only must you be trained and licensed but your vehicle must also pass inspection to ensure that you travel safely and efficiently without posing a danger to others.

As with staffing certification and drivers' licensing, a company having an operations certification is no guarantee that it will perform well. However, if the standards and the certifying bodies are valid and credible, then there is a much stronger likelihood that the certified firms will function better than expected against those that lack certification.

What Call Center Certification Covers

Call center operations certification examines a call center's service quality and performance, and measures, audits and grades it against standards based on industry benchmarks. If you have multiple centers, each individual call center is usually evaluated separately.

Depending on the program, certification covers quality management program setup, documentation, measurement and maintenance. They check a firm's accuracy in call and contact handling, customer and employee satisfaction, problem resolution and correction, and agent staffing and training. Some certifications require that you identify, provide and manage a quality workplace.

The certification programs may also evaluate performance measurements such as average speed of answer, service level agreements, the center's ability to hit performance targets and how the call center's technology performs.

The standards that call centers certify are usually but do not have to be open. They may have standards committees comprised of leading firms that review and update the standards, usually annually.

To become certified there are several options depending on the standard and the program. Applicants must document and self-assess their processes and an auditor accredited by an outside firm checks to see if your call center meets the standard by examining and grading your assessment and your operations.

If you do not comply, the certifying body's auditors point out where. If your call center is far out of compliance with the standard, the auditors will reject your application; if the difference between your practices and the standard are slight they may pass it but ask you to make corrections. Several certification programs offer or recommend consultants who will advise how to fix those problems.

A certification is only as good as the firms certified to it. To ensure that your call center complies with the standards, the top quality certifying bodies will periodically review and reaudit it. They may also receive and follow up on complaints by customers and employees alleging that you are violating the standards. In the most extreme cases the certifying body pulls the certification.

Call Center Operations Certifications

There are several firms and organizations that certify call center operations to particular sets of standards. Some of the certification and standards are specifically for general call centers; others are tailored for technical external and internal support desks.

International Standard Organization (ISO) 9001

The ISO 9001 is a part of the ISO-9000 series of quality standards. The ISO 9001 standard covers quality system establishment, documentation, management, infrastructure, monitoring and measurement. This includes quality staffing and work environments. Applicants must also identify, meet and improve customer satisfaction. They must have process controls for product and service design, development, purchasing, operations and identifying and correcting problems.

The ISO 9001 is an international standard. The ISO organization, formed in 1947, is responsible for a wide range of standards. It amended ISO 9001 in 2000. Companies on the previous version, ISO 9001:1994, must recertify to the current ISO 9001:2000.

To become ISO-certified, you have to demonstrate to auditors from an accredited registrar that you have defined and implemented an effective management system. In the US there are several accreditation organizations, such as the Registrar Accreditation Board (Milwaukee, WI).

The auditing firm will check and grade your assessments. If the registrar finds a major nonconformity with the standard, such as a problem that could lead to a product recall, then it will not recommend certification at that time. If the registrar finds minor or no standards nonconformities then it may recommend certification.

COPC-2000

The COPC-2000 standard and program is administered by the Customer Operations Performance Center (COPC; Austin, TX). The certification applies to general call centers and technical support desks.

The COPC is made up of top call centers and companies that outsource customer service, order taking and help desk services. It audits applicant in-house and service bureau call centers and fulfillment houses to see if they meet the COPC-2000 standard. The standard, based on the US Malcolm Baldrige National Quality Award and adapted to accommodate industry needs, covers 29 separate items.

The certification procedure examines the specific service that the call center provides and all the processes that go into it, such as voice, e-mail, fax, US mail handling, agent training, credit card processing and new program setup. Each call center must be separately certified.

To achieve COPC-2000 certification, applicants select certain employees who are trained by COPC professionals to become registered COPC-2000 coordinators. The coordinators work with the company that will be conducting the certification audit. A COPC-2000 audit typically involves two or three auditors spending three to five days on-site. The procedure takes about nine to 12 months.

Applicants receive one of four grades: Certified (complies with all standards); Conditionally Certified (compliant on 27 of 29 and has minor deficiencies on the remaining two); Certification Candidate (passes 22 items and the applicant agrees to become fully certified on the remaining items within 12 months); and No Certification.

COPC conducts a six-month review and annual recertification. The certifiers also listen and respond to complaints. They may either take the issues up at the next review or if serious enough, contact them in between the audits.

COPC also offers consulting and training services but you are not under obligation to use the services as part of your COPC-2000 certification.

You can also benchmark your call center against the COPC-2000 standard by auditing your center with the understanding that you do not comply with it.

Certified Support Center (CSC)

The Certified Support Center certification, from the Help Desk Institute (HDI; Colorado Springs, CO), looks at eight core areas: leadership, policy and strategy, people management, resources, processes, people satisfaction, customer satisfaction and performance results. The CSC is for external and internal support desks.

Independent auditors grade help desks HDI-certified based on 60 standards, each with four performance levels covering the eight core areas. For each standard, the HDI has a series of questions to evaluate the level of a site's conformity to the standards.

An open industry standards committee developed CSC to create an industry-wide and international blueprint for help desks. The standards are based on existing quality and performance certification methods such as the European Foundation for Quality Management, The Malcolm Baldrige National Quality Award, and ISO 9000.

To prepare your help desk for the audit, the HDI has an on-line self-evaluation survey on its Web site, www.helpdeskinst.com. Available to HDI members only, the CSC Self Evaluation is an interactive questionnaire that provides valuable audit information and insight into your center's readiness for certification.

Once complete, the program will also generate a report that shows how your organization compares to standards.

HDI also provides Compare, an industry benchmarking tool. Compare offers Web access and self-defined reporting options.

Certified Operation for Resolution Excellence (CORE) 2000

The CORE 2000, from Help Desk 2000 (Atlanta, GA), is also for external and internal support desks. One of its external desk certifyees, Northwest Farm Credit Services, supports its customers' enabling hardware and software.

CORE 2000's certification focuses on call center structure, strategy, methodologies, systems and technology, perception and performance, staffing and training, measurement, reporting and innovation.

The CORE 2000 certification tests to standards derived from industry best practices and methodologies. Help Desk 2000 validated the practices and standards with its 25-member World Leadership Team, which consists of support industry leaders, practitioners and consultants.

When you begin the certification process, CORE 2000 experts meet with senior managers to review requirements. They then evaluate your methodologies and practices. You are awarded certification if you meet the standard; if your call center is deficient in any way, CORE 2000's experts show you where you need to make changes.

Support Center Practices (SCP)

The SCP, sponsored by the Software Support Professionals Association (SSPA; San Diego, CA), is for external support desks but you may also use this standard if you have an internal help desk.

The SCP evaluates call centers on 11 major criteria, which include customer relationship management, customer feedback, corporate commitment and strategic direction.

The SCP also covers people programs such as recruiting, screening, career path opportunities, job descriptions, employee feedback, stress management and agent training. It looks at your performance metrics, including trouble-ticket handling. It examines how you use and integrate automation tools such as IVR systems and ACDs. It also looks at how your center handles e-mail and Web self-service.

The SCP examines quality management, such as how your support desk interfaces with your engineering department to identify and fix major product/service problems, and with your sales departments using contact management methods so that the call center sales agents and field sales reps know when customers are experiencing problems. It also examines how your support desk recognizes, assesses and escalates sales leads.

Call centers must self-certify each call center and self-assess against the SCP standards. The SCP uses open standards; Service Strategies Corporation (SSC; San Diego, CA) administers the SCP program. The SSC and 35 companies representing the SSPA's core membership, created the program.

Applicants must follow detailed steps that outline each area to be documented and measures results against industry averages and benchmarks. Such assessments take between 30 and 90 days.

Next, SCP audits your call center on-site. Auditors provide you with feedback from each of the 11 program criteria. SCP provides an audit report that includes final scores and feedback on all elements that didn't comply, reasons why and what improvements need to be made to achieve compliance. In addition, when a company passes it receives a benchmark report that provides a detailed comparison of its center's individual scores against all other certified centers.

Call centers receive pass or fail grades; auditors determine if your center needs improvement. If your center fails the first time around, you're allowed up to 60 days to correct any deficiencies. Your center will also undergo recertification on the anniversary date of your original certification.

The Case For Call Center Certification

Why should you have your call center certified? The most important benefit operations certification offers, according to experts, is the ability to improve processes and productivity. By having experts take an objective outside look at your operations and methods to identify gaps and weaknesses, you will know where to make changes.

Kathryn Jackson, an associate with Response Design Corporation (RDC; Ocean City, NJ) believes more call centers, both in-house and service bureaus, will adopt certification because its criteria is a roadmap to higher quality and lower costs.

"Certification holds a call center's management accountable to accepted standards, both to senior management and to customers," says Jackson. "If a call center is certified then it knows where its strengths are and exactly where to invest next to deliver even greater efficiency and quality service."

Alton Martin, COPC's CEO, says that certification to open standards provide an easier, more valuable and valid measurements than private or closed standards. COPC-2000, as with other leading operations certifications, uses open standards."All too often call centers provide unconfirmed figures," says Martin. "When senior management asks them how they obtained the data, they would reply 'we did this benchmark study.' However, the data isn't meaningful because it's not based on the numbers attained but on the numbers set out as goals."

Jackson cautions not to expect too much from operations certification. She points out that certifications are not prescriptive by nature.

"The certification report will document strengths and gaps but the certifying body will not necessarily prescribe the solution to close the gaps," she says.

A key benefit of certification that Jackson identifies is the ability to improve staff morale, which indirectly helps to attract and retain employees. Agents and supervisory staff can take pride that they work for a top-notch company, with the certification as a badge of honor.

She suggests that if you combine certifying your call center operations with certifying your agents and supervisors, you may experience significant productivity-raising synergies.

"Call center operations certification and staff certification enhance or increase the effect of each other," says Jackson. "Both are good alone, but together - watch out! When certified staff are added to a certified call center the effects are exponential. High productivity, quality and continual improvement are certainly guaranteed."

Call center operations certification is a valid and effective screening tool when selecting service bureaus; the need for it led to the creation of the COPC-2000 standard in 1996. Staffing agency Kelly Services (Troy, MI) has made its processes compatible with COPC certification. The firm is targeting COPC-2000 certified bureaus as clients.

Teresa Setting, vice president of marketing for Kelly Services, points out that such bureaus have taken the effort to demonstrate their quality practices to meet the COPC requirements.

"COPC-2000 certified bureaus should certainly get strong consideration, but there are other factors like cost that go into the decision making process," says Setting. "We ask all vendors to demonstrate their quality standards. Regardless of certification, companies always have to prove their quality. There is no substitute for thoroughly checking them out."

Infotel (Santo Domingo, Dominican Republic), founded in 1995, is a service bureau serving the US and Puerto Rico. In January 2001, Infotel became the first Latin American call center to receive COPC-2000 certification after nearly two years of working with COPC. The outsourcer improved process and service quality including the setting up of client customer satisfaction programs, guaranteeing process control and establishing a disaster recovery program.

Companies have also benefited from the benchmarking that certifications offer by fine-tuning corporate strategies to answer the competition. Lawson Software, which makes business software, announced in December 2000 that it had been recertified to the SCP for the third consecutive year.

The firm's global support center reported in October 2000 that it had customer satisfaction ratings of 98% for professionalism, 93% for responsiveness and technical expertise, 89% for product quality, 85% for problem resolution and 90% for overall satisfaction.

"The SCP audit process allows us to evaluate our current support processes and compare them to other organizations in our industry," says Cole Orndorff, Lawson Software's vice president, Global Support Center. "The audit helps us create a vision for the future and provides us with clarity on the initiatives we need to complete in order to better serve our customers."

Minacs Worldwide (Markham, ON, Canada) became the first North American service bureau to achieve ISO 9001 certification, in October 1996. Since then the company has realized productivity and competitive benefits from its ISO 9001 certification, reports Elaine Minacs, president and CEO. The service bureau streamlined its call handling processes, which has led to direct cost savings for both Minacs and its clients.

"Although we do business globally, we have found that Canada, the United States, and Europe have a stronger commitment to ISO at this time," says Minacs. "Most of our proposals have questions that are ISO-related and as a result we feel having this certification is definitely a competitive advantage."

Whether your call center and your company will benefit from operations certification depends on both the certifying organization and on your company. Brad Cleveland, president of the Incoming Calls Management Institute (ICMI; Annapolis, MD), says certification success relies on the certification program quality, your commitment to meeting requirements, making genuine improvements and your primary objectives for going through the process.

"Certification can be very positive if it provides an appropriate framework for improving processes and services and enables the call center to identify performance gaps and make significant improvements; there may also be marketing value to having a program's stamp of approval," explains Cleveland. "On the flip side, if your company does not have clear objectives, does not commit the required resources, or if the certification program provides an insufficient context for improvements, certification can result in a waste of time and money."

Call Center Certification Caveats

As with call center staffing certification, there are some caveats with call center operations certification. There is not yet industry-wide consensus on one particular set of standards, especially for support desks.

ISO 9001 and the COPC-2000 are the two most widespread consensus standards for general call centers. Both standards are applicable worldwide and have certifiers that are available, or soon will be, in major global call center hubs.

The ISO 9001 standard is generic to companies that make products and services. However, it includes important customer service requirements such as identifying and meeting customer needs and enhancing customer satisfaction. To meet the standard, companies must hire quality staff and provide quality workplaces. There is some debate over whether call centers need ISO 9001 or call center-specific certifications such as the COPC-2000, or both. COPC's Martin does not see the COPC-2000 standard competing with ISO 9001. Many firms may wish to have both certifications if top management supports that decision.

"The ISO 9001 standard is very process driven, with a heavy emphasis on documentation," explains Martin. "It was designed for and is more suited to manufacturing quality than for services quality. Our standard and certification has been expressly designed for call centers and fulfillment operations. I worked for a service bureau that obtained ISO 9001 certification. Their auditors reviewed the documents but they did not interview the agents and supervisors. COPC does both."

On the other hand, Terry Unsworth, vice president of consulting services for Excel Partnership (Sandy Hook, CT), an ISO 9000 consulting and training firm with call center experience, says that ISO 9001 has with ISO 9001:2000 become more of a performance standard that can be applicable to call centers.

ICMI's Cleveland points out that while ISO 9001 is more widely known, COPC-2000 is more specific to call centers. Certifying to either standard can be a valuable process if the call center organization is willing to commit the time and resources required.

"The certification the organization chooses to pursue should be driven by its values and objectives, whether there are specific requirements in the industries or regions in which the firm operates, and the time, cost and benefits anticipated," he says.

There is much more competition between the support desk certifiers and standards. There is some debate whether or not external support desks need their own separate certifications. From the outset the COPC-2000 standard has covered support desk certification.

SSC president John Hamilton says that there are some key differences between support desk and general call center certifications. He says that specialized certifications like the SCP delve much more deeply into problem management and problem resolution handling than general call center certifications like COPC-2000. For example, the program looks at whether the same data on a company's self-service FAQ is readily available to the support desk agents.

"Unfortunately, this is an all too common problem when companies don't synchronize the link between the two data sources, consequently customers may not get the most up-to-date and accurate information that could provide the answers they're looking for," says Hamilton. "The auditors also examine whether companies measure the efficiency of their electronic service delivery programs." The SCP program looks at first-call resolution rates and seeks and mandates that companies get feedback from customers by using surveys for continued improvement. This includes an event survey process to gather rapid feedback and provide results back to the individual support agents.

"Our certification complements the ISO 9000 series rather than any outsourcer call center certification like COPC-2000," says Hamilton. "The ISO program enables companies to meet their customers' broad enterprise-wide quality requirements while ours meets the specific quality and performance needs of support desks. We also require extensive documentation for our standard as does the ISO."

COPC's Martin disagrees. "From our experience we don't see anything unique about support desks compared with nontechnical customer service," he says. "These support certifications may have more value to internal help desks but these call centers are so cost driven that I find it difficult to imagine that senior management will give them much money to improve their quality."

Cleveland's view is similar to Martin's. Cleveland says that while the technologies used and supported vary considerably, the best managed support desks utilize principles proven in other call center environments. These include establishing service level objectives, forecasting the workload accurately, understanding queuing theory, scheduling around workload requirements and managing call centers according to real time requirements.

"Should help desk certifications be much different than certifications for other customer contact environments?" asks Cleveland. "Beyond unique systems and user requirements, absolutely not."

How do you sort these certification programs out? Response Design's Jackson advises that you look for a neutral third-party certification, a certification process that includes validation of data (not just simply a review of the data self-reported by the agent or center), a list of industry experts and the qualifications of the people who developed the criteria.

You should also seek good credentials of the certifying body for knowing how to develop valid assessments and find out the explicit objectives for certification and recertification requirements.

One consultant, Chad Burbage, president of BC-Group International (Dallas, TX), questions the validity of obtaining certifications from organizations that offer consulting services, thus creating the appearance of self interest in finding a need to improve in your call centers.

"A proper certifying body should inspect your call center's process, see if you comply but if and where you don't it should be up to you to fix the problems," Burbage points out. "It is your opportunity, after all. If you need assistance to achieve the fix, the onus is on you to find the right consultant, trainer or vendor and you should not be pressured by the certifying organization to use their services."

When you review the certification organizations and standards you wish to certify to, make sure that there is an auditing and reauditing process, and that the standards and auditing cover all relevant aspects of your call center's business. Otherwise, you might get a standard and certification that might be easy to obtain but does not help you continually improve because it is too narrow in scope.

When Response Design audits call centers, it looks at the hard data that, on the surface, often makes the center look great. The service level is within normal variation, the productivity is good, the quality is good and the organization structure is in line with best practice. However, when the firm goes on-site to observe the processes and interview the people, it tests the methods used to achieve the results.

"For example, call centers can achieve a great service level though horrible means, such as using a lot of overtime or canceling training," Jackson points out. "Or, call centers can get myopic and forget that they are part of a team. They can document a customer's request and when they hand it off to another department they wash their hands of any further responsibility to the customer. The certifying body has to keep a balanced view of the customer's experience and the needs of the company as standards are designed and implemented."

Call Center Certification Checklist

The Incoming Calls Management Institute offers this questionnaire when evaluating call center operations certification:

• What are your objectives? (e.g., to create more consistent performance, reduce costs, become a service leader or gain a marketing advantage?)
• Who developed the certification program and why?
• Who is part of the certification program's governing body?
• What are the standards and where did they come from?
• Is the certification program known or required by others in your industry?
• Which other organizations have already completed the process?
• What costs have they incurred? What benefits have they realized?
• Who will be involved from the certifying organization?
• Is the program a good match with your objectives?
• Is the organization prepared to invest the necessary time and resources?
• Do the anticipated benefits justify the time, effort and costs?
• Is your organization truly committed to the process?

By Brendan B. Read, CallCenter

May 7, 2001 (10:37 AM)
URL: http://www.callcentermagazine.com/article/CCM20010411S0003/1

Five Ways to Optimize Customer Relations

Smart e-businesses are learning that customer retention -- not customer acquisition -- is the key to success.

The Harvard Business School reported in 2000 that if a company can increase its customer retention from 90 to 95 percent, pre-tax profits could soar 45 percent. Effective e-businesses are learning that customer retention is critical.

A key impetus for customers to continue working with your company is for them to receive superior customer care. Rich Hebert, the president and CEO of iSKY (http://www.isky.com), a customer care outsourcing provider to Global 1,000 companies, offers the following five tips for improving your customer relationship management strategy:

1. Hire a chief customer officer (CCO) to oversee your company's customer care program. Appointing a CCO helps define the importance of this division.
2. Share customer information between departments. All departments should be networked to share customer service issues and inquiries, allowing each department to serve customers with speed and accuracy. This also provides a consistent view of the customer across all operations within the company.
3. Know your customers. Research your customers' shopping habits and identify and follow up with the most profitable customers. Save time and money by marketing specifically to appropriate segments of your customer base.
4. Continually evaluate your customer service efforts to determine what works. What is right for one company may not be right for another. Research your customer base and determine what technologies and practices work best.
5. Monitor your customer service department. Get a true reading of a customer service department by placing an unannounced test call. C-level executives must always stay close to the customer service issue.

Telemarketing, esa palabra tan odiada por las empresas. Generalmente cuando pensamos en Telemarketing nos vienen a la mente esas llamadas tan pesadas que recibimos durante la semana ofreciéndonos nueva telefonía móvil, fija, gas, electricidad, seguros, alarmas, etc... En la que los teleoperadores tienen un guión y mecánicamente lo leen, sin grandes dosis de interés y sin mucha destreza a la hora de rebatir argumentos. Este es el telemarketing de gran consumo que se gestiona desde los grandes Call-Centers donde cientos de personas mañana y tarde no cesan en su empeño de conseguir nuevos clientes. Para nosotros es el anti-telemarketing.

Pero, hay otro tipo de telemarketing realmente efectivo. El telemarketing que se realiza para la captación de potenciales clientes business to business, pero siguiendo una estrategia bien estructurada. Este sí funciona y, no sólo eso sino que en épocas de recesión como la que estamos viviendo, es una muy buena herramienta comercial.

Os presentamos los pasos básicos para realizar una campaña de Telemarketing con éxito:

1. Seleccionar el público objetivo. No podemos contactar a todo el mundo, por lo que es importante analizar la cartera de clientes y seleccionar aquel segmento de empresas al que me quiero dirigir. También deberemos definir quién será nuestro interlocutor, es decir, con quién hemos de hablar para conseguir la visita (por ejemplo, el director de compras, el responsable de producción, etc)
2. Buscar la Base de Datos (BBDD). Hoy en día no encontraremos en el mercado ninguna BBDD perfecta, en todas encontraremos datos obsoletos. Esto es normal, ya que el ritmo que vivimos hace que los cambios en las empresas vayan más de prisa que las BBDD. Por ello es importante una buena depuración de la BBDD.
3. Elaborar Argumentario de Contacto. Definiremos en él cómo nos queremos presentar a las empresas, servicios que ofrecemos, ejemplos de trabajos realizados y el motivo por el cual deberían concedernos una visita.
4. Formación Teleoperadoras. La persona que realice las llamadas será una de las claves del éxito. Por ello, no sólo debe conocerse a la perfección el argumentario de contacto, sino que además deberá tener habilidades para poder contrarrestar negativas, largas, excusas, etc.
5. Realizar las Llamadas. Llega la hora de la verdad, tras un test de prueba que valide nuestro argumentario, ya estaremos en condiciones de iniciar los contactos. Si lo anterior se ha realizado correctamente, tan sólo es cuestión de llamar, insistir, y seguir llamando a las horas en las que nos solicitan el contacto.

Con estos cinco sencillos pasos, el éxito está asegurado. Todo y ello, hay empresas que prefieren externalizar este servicio para que lo desarrolle una empresa especializada y así centrar a su equipo comercial en la realización de las visitas y el seguimiento de clientes y presupuestos. Esta es también una buena opción, teniendo en cuenta que los costes de una campaña Business to Business de Telemarketing son asequibles.

Muchas empresas disponen de un sistema CRM (Customer Relationship Management). Sin embargo, son pocas las que realmente conocen cómo utilizarlo al máximo.

Los sistemas CRM existen para automatizar el proceso de ventas. Sin importar qué tipo de sistema elijas, lograr una implementación exitosa es clave para aprovechar el uso de sus funcionalidades.

Por esta razón, nos dimoa a la tarea de crear esta guía con los 5 pasos para implementar un sistema CRM exitosamente.

Cinco pasos para implementar un CRM

1. Conoce tu proceso de venta. Debes describir con detalle cómo es tu proceso de venta, es decir, cómo realizas la comunicación con el cliente y la comunicación con tu equipo. Es necesario que esta descripción incluya diferentes perspectivas. Lo ideal es que todos los agentes participantes en el proceso de venta aporten sus puntos de vista, tales como el CEO, el responsable del call center y el equipo comercial. Es recomendable que este proceso esté documentado, con lo cual facilitarás su revisión y capacitación para nuevos colaboradores. Además es importante que realices una evaluación de cómo está tu proceso de ventas y verificar que tenga las características adecuadas para ser efectivo. Por ejemplo, Smart TaP indica que este debe centrarse en el cliente, ser objetivo, medible, simple, repetible, autogestionable y que pueda dar resultados.
2. Identifica las necesidades que debe cubrir el sistema CRM. Debes identificar cuáles son las necesidades que tu CTRM debe solucionar, desde las más técnicas de tu entidad (como disponer de un call center propio o de un sistema de alertas para el seguimiento) hasta las más operativas, por ejemplo: calcular la rentabilidad exacta del equipo comercial y previsión de las ventas. En definitiva, debes definir todas aquellas carencias que necesitas cubrir por medio del CRM con el fin de optimizar los beneficios de la compañía. Si no cuentas con los recursos necesarios, es recomendable contar con un partner especializado en la materia. Las agencias digitales pueden guiarte a enfocar tus acciones de marketing en resultados, tal y como hacemos en Increnta con muchos de nuestros clientes. Actualmente, los mejores CRM integran muchas herramientas y funciones que están elevando el nivel de negocio de las empresas. De ahí que cada vez sean más las organizaciones que cuentan con uno. De hecho, se prevé que el crecimiento interanual de los sistemas de CRM sea de un 25% entre los líderes de marketing.
3. Desarrolla un plan de automatización del CRM. Una vez que hayas identificado las necesidades de tu entidad, debes desarrollar un plan de automatización. El objetivo de esta etapa es establecer los pasos a seguir para cubrir las necesidades. Por ejemplo, establece un parámetro para ver qué clientes te aportan más rentabilidad, cruzando datos como tiempo empleado en el proyecto y beneficio final. El envío de un email de agradecimiento a aquel usuario que solicite información en tu web es una práctica sencilla, pero que la mayoría de las empresas no ponen en práctica o lo hacen de forma errónea. Ya que hayas definido tu estrategia es el momento de sincronizarla con tu herramienta de automatización. Es imprescindible que conozcas todas las características que ofrece la herramienta para optimizarla al máximo. Es necesaria una correcta configuración de la estrategia, ya que una mala sincronización de los campos a rellenar por el usuario puede desencadenar errores. Esta etapa es clave para obtener los grandes beneficios de usar un CRM, pues aquí es donde más tiempo y recursos puedes ahorrar. Alrededor del 68% de las compañías utiliza la automatización de algún modo, así que esta tendencia será creciente hasta el grado de que ninguna organización será competitiva si no automatiza algunos procesos.
4. Entrena a tu equipo. Debes entrenar a tu equipo de agentes comerciales para asegurar el correcto funcionamiento del CRM. El sistema CRM le permite al equipo ahorrar tiempo y esfuerzo, ya que dispondrán de información del cliente antes de contactar directamente con él. Conocer el timeline de los usuarios, es decir, saber exactamente en qué se ha interesado el usuario de tu empresa. Conocer los datos derivados de formularios. Lo ideal es acompañar siempre el plan de automatización con inbound marketing que te permita identificar el momento adecuado para pedir a un usuario determinados datos. El objetivo aquí es que la herramienta del CRM sea útil para ventas. Debes conseguir que el equipo comercial la perciba como facilitador de trabajo y no como una herramienta para ejercer presión sobre ellos. Es por esto que la capacitación es fundamental para tu fuerza de ventas. De acuerdo con InsideView, el 23% de los representantes de ventas señala la necesidad de que el equipo de marketing les mande leads de mejor calidad y el 15% quiere «más leads». Con un CRM estas necesidades se cubren al integrar el trabajo entre ventas, marketing y servicios para compartir objetivos que los lleve a trabajar como un bloque sólido.
5. Analiza, da seguimiento y optimiza. La fórmula del éxito en la automación de un proceso de ventas requiere un análisis y una correcta interpretación de los datos. El CRM es una potente herramienta pensada para aumentar el beneficio de una empresa. Es compleja, como toda herramienta potente, y requiere un aliado capaz de guiarte en el camino.

Un sistema CRM es un aliado ideal si se combina con herramientas de automatización de marketing y la experiencia de una agencia especializada en CRM. Será un coctel explosivo encabezado por el área de área de marketing intelligence.

Al final, cuando todo estos pasos los realizas con estrategia, constancia y dedicación, tendrás grandes resultados; incluso las tasas de conversación pueden aumentar hasta en un 300% con un CRM.

Camilo Clavijo

1. Busque ingresos no relaciones con el cliente.  Enfoquese en ingresos
2. La iniciativa económica de CRM debe ser manejada por el CRO (Chief  Revenue Officer)
3. Nombre un CRM (Customer Relationship Manager), lider de la  transformación
4. Use en primer lugar metodología en lugar de tecnología, es decir; la  empresa debe tener una metodología de trabajo enfocada al cliente aún sin  tecnología de soporte.  Cree una cultura empresarial orientada al cliente.
5. Use el modelo C3i (Comandar, Controlar y Comunicar)  en su estrategia  de CRM

Si el CEO se enfoca en la generación de ingresos, y se construye un sólido  backbone C3i y conjuntamente el CRO y CRM lideran la iniciativa y la  tecnología se adapta a la metodología, entonces la iniciativa de CRM  tendrá éxito.

Pablo G Páez Post-PhD

1. Respete el tiempo del cliente
2. No mencione su mal o negativo humor
3. Reconozca a su clientes regulares con una sonrisa y aprenda su nombre
4. Evite comentarios destructivos
5. Muestre iniciativa y actitud
6. Utilice las palabras, estoy para servirle ... y hágalo

La principal razón por la cual los individuos abandonan sus puestos de trabajo en los Estados Unidos es que no se sienten apreciados, según explican Donald Clifton (coautor del libro Now, Discover Your Strengths) y Tom Rath,consultores de Gallup, en su último libro How full is your bucket?. Su afirmación, se basa en una encuesta realizada por Gallup a alrededor de 4 millones de empleados, la cual revela que el 65% no recibió ningún reconocimiento a su labor durante el último año.

Otras conclusiones son:

• Los malos jefes tienen 33% mas probabilidades de sufrir un infarto
• Los empleados negativos espantan a todos los clientes con los que hablan
• 9 de cada 10 personas afirman que son mas productivas cuando están rodeadas de gente positiva
• Aumentar las emociones positivas puede prolongar la vida en 10 años
• La proporción mágica: 5 interacciones positivas por cada negativa

Además, Clifton y Rath estiman que hay 22 millones de trabajadores "activamente descomprometidos", en los Estados Unidos, lo cual repercute en una caída de la productividad anual de USD 300 millones. A su juicio, la mejor manera de contrarrestar esta tendencia es valorar a los empleados, y a tal efecto ofrecen cinco estrategias.

1. Aumentar, la percepción de los comentarios negativos. Tratar de ofrecer 5 frases positivas por cada negativa.
2. Poner el foco en lo que los empleados o colegas hacen bien, en vez de concentrarse en lo que debe ser mejorado.
3. Hacerse de buenos amigos. La gente que tiene buenos amigos en el trabajo es mas productiva, tiene menos accidentes y obtiene puntajes más altos en las encuestas de satisfacción de los clientes.
4. Dar cuando menos se lo espera. Una encuesta reciente demuestra que la mayoría de los individuos prefiere los regalos inesperados.
5. Tratar a los otros como ellos esperarían ser tratados.

Un reciente estudio muestra que un cliente "muy satisfecho" está 6 veces más dispuesto a realizar una nueva compra a la empresa, que uno "satisfecho".

 Son aquellos clientes con:

• Problemas
• Preguntas
• Temores, y
• Personalidades

que requieren que el agente trabaje, mediante una efectiva comunicación.

Atender artísticamente a alguien muy irritado por el servicio de su empresa, es una oportunidad de oro para demostrar su verdadero profesionalismo.

A pesar de que le expresen insultos, recuerde que su molestia no es con usted sino con su empresa, Por eso, atenderlos bien es parte de nuestra responsabilidad.

Permita que descarguen su rabia sin interrumpirlos. Présteles toda su atención, ofrezca sinceras disculpas y asuma la responsabilidad personal de solucionar la situación.

Después de que el cliente le haya explicado su situación, parafrasee lo que  le ha comunicado: “déjeme ver si comprendí”....esto permite que el cliente confirme que usted realmente lo estaba escuchando al máximo.

Actué de inmediato y hágale seguimiento al proceso de solución. Esta es la manera profesional de influir positivamente en un cliente irritado.

En cualquier tipo de empresa el cliente es el activo más importante. Por eso es imprescindible contar con las herramientas adecuadas que permitan una gestión de contactos efectiva. El software CRM (Customer Relationship Management) o gestión de la relación con los clientes, facilita esta labor a través de las aplicaciones precisas y ajustándose a las necesidades específicas de cada organización.

A través del CRM, la empresa tiene acceso, en una sola pantalla, a toda la información relevante sobre el cliente, tales como datos de contacto, productos adquiridos anteriormente o notas sobre interacciones realizas en llamadas previas. Esto permite un ahorro tanto en dinero y tiempo que se traducirá en una gestión más eficaz y eficiente.

Pasos a seguir antes y durante la implementación de un CRM

Lo primero que debemos hacer, antes de implementar un sistema CMR, es averiguar si existe una necesidad real. Es muy probable que la respuesta a esta pregunta sea afirmativa, ya que es un producto que se adapta a todo tipo de empresa independientemente del tamaño y del volumen de clientes, pero quizá no nos encontramos en el momento más adecuado para su implementación.

Si, por el contrario, es el momento de dar el paso, pondremos en marcha una estrategia de implantación que constará de varias etapas:

1. Fase previa de preparación. El primer paso en esta fase será llevar a cabo un análisis exhaustivo de los sistemas que se están utilizando, para poder decidir así el software que mejor se integre con ellos. Una vez que conocemos perfectamente las herramientas que usamos, será mucho más fácil identificar las necesidades reales de la empresa y de esta manera poder determinar el producto más adecuado para nuestra compañía.
2. Fase de elección de aplicaciones. Como veremos más adelante, el CRM, es un producto escalable, lo que significa que se compone de diversos módulos que se pueden utilizar de manera independiente o integrados unos con otros. El número de aplicaciones que debemos elegir, dependerá del tipo de sistema de gestión que necesitemos, de los productos o servicios que ofrezcamos, y de la manera de trabajar de nuestros departamentos de Marketing, ventas o compras, entre otros.
3. Fase de integración con los sistemas de gestión de la empresa. Una vez elegido el software más adecuado, y las aplicaciones que debemos incluir en él, llega el momento de integrar este nuevo sistema con las demás herramientas que se estén utilizando en la empresa. Es quizás uno de los pasos más delicados, ya que del éxito de la integración dependerá, en gran medida, el éxito de la organización.
4. Involucrar al personal. Esta fase debería llevarse a cabo desde el principio. Es importante que el personal se involucre en el proceso, para evitar el rechazo hacia nuevos sistemas de gestión y que reciban la formación adecuada, para el correcto funcionamiento del CRM.
5. Análisis, seguimiento y optimización. Una vez implementado y funcionando, es necesario llevar a cabo un seguimiento, para comprobar que el sistema funciona correctamente, cumple todas las expectativas, y su rendimiento es el esperado.

Que debe aportar el CRM a la empresa

Gracias a la tecnología CRM, la gestión de clientes de la empresa se llevará a cabo de manera más efectiva, rápida y rentable.

Pero para que esto suceda, es necesario conocer las diferentes aplicaciones de las que puede constar y elegir únicamente las que son necesarias, ya que al ser un producto escalable, podremos añadir otras funciones diferentes, cuando nuestras necesidades varíen, con un coste muy bajo.

• Gestión de contactos: es la aplicación imprescindible. Gracias a ella podemos acceder a la información del cliente y actualizarla en tiempo real.
• Segmentación de clientes: gracias a la diferenciación entre distintos tipos de clientes, podemos llevar a cabo campañas de marketing y de ventas más efectivas.
• Programación de tareas de seguimiento: esta aplicación permite programar acciones como respuestas automáticas, envío de emails o llamadas, entre otras, lo que supone un ahorro de tiempo y una capacidad de respuesta mucho más rápida.
• Planificación de visitas comerciales: gracias a la geolocalización, podemos saber la ubicación del cliente y el tiempo que el comercial tardará en llegar, con lo que el espacio dedicado a cada visita se reducirá de manera notable.
• Análisis e informes de datos: puesto que las acciones que se llevan a cabo a través del sistema de gestión se almacenan, podemos obtener informes de todos los datos existentes en el software CRM, de manera inmediata.
• Integración con IP, correo electrónico o SMS: Al integrar el software CRM con otros sistemas de comunicación de la empresa, obtenemos ventajas que de otra manera no serían posibles. Así, integrarlo con la tecnología IP, nos permite realizar a través de la ficha del cliente llamadas salientes, o identificar el remitente de cualquier llamada entrante, incluyendo un acceso inmediato a todos sus datos. Por otra parte, al integrar el CRM con el email o el SMS, nos permite llevar a cabo envíos masivos de ambos, muy útiles como herramienta de marketing o para realizar notificaciones a los clientes.

¿Qué se entiende por “satisfacción del cliente”?

La satisfacción es el grado de cumplimiento de las expectativas del cliente tras recibir un producto o servicio. Es, en esencia, el sentimiento o la actitud que genera la experiencia de compra hacia una marca, producto o servicio. Si lo que el cliente percibe es menor que sus expectativas, la sensación de satisfacción será negativa. Y si lo que percibe cumple con lo que espera, o incluso lo supera, su satisfacción será positiva.

¿Cuáles son los elementos que conforman la satisfacción del cliente?

Además de saber qué es satisfacción del cliente, debes conocer los elementos que la conforman para tenerlos en cuenta.

• Experiencia: se determina desde el punto de vista del cliente y puede estar influenciado por una persona externa que haya recomendado la marca o empresa.
• Opinión: saber qué piensan los compradores del producto/servicio es clave para conseguir un mayor grado de satisfacción.
• Expectativas: es lo que el cliente espera recibir y se pueden generar por las promesas que la propia empresa hace a los potenciales compradores.
• Valor percibido: lo establece el cliente y la relación que éste hace, es decir, si lo que recibe vale lo que está pagando.

¿Por qué es importante la satisfacción del cliente?

La importancia de la satisfacción del cliente está en los beneficios que aporta a las empresas. Y es que al no medir la calidad y satisfacción del cliente está perdiendo grandes oportunidades de mejorar la experiencia de compra y de aumentar sus ganancias y posicionamiento en el mercado.

Al trabajar la satisfacción de sus clientes podrá fidelizarlos, lo que ayudará con la rentabilidad de la empresa. Recuerde que atraer nuevos clientes es hasta 7 veces más costoso que mantener los que tiene. También ayuda a extender el ciclo de vida del cliente y a mejorar su percepción de su empresa frente a la competencia.

¿Cómo se mide la satisfacción del cliente?

¿Sabías que sólo 1 de cada 26 clientes insatisfechos se queja? Lo peor de este número es que el 91% de los clientes insatisfechos que no se quejan, simplemente deciden no comprar más y buscar otras alternativas. Por tanto, si no realizas esta medición, no sabrás el nivel de satisfacción del cliente y no podrá hacer mejoras en el negocio.

Para hacerlo necesitas establecer los indicadores de satisfacción del cliente que te ayuden a marcar tus objetivos. Una de las mejores estrategias es utilizar encuestas de satisfacción del cliente, aunque también puedes analizar la tasa de abandono.

Pero, lo más importante es decidir qué hacer con esa información. Contáctanos y cumple los objetivos de venta de tu empresa.

¿Cuáles son los tres niveles de satisfacción del cliente?

Tras la adquisición del cliente, estos experimentan un grado de satisfacción. Estos se han clasificado en tres niveles:

1. Insatisfacción: ocurre cuando el producto o servicio adquirido no cumple con las expectativas del cliente.
2. Satisfacción: se da cuando la adquisición del cliente cumple con sus expectativas.
3. Complacencia: se produce cuando el producto o servicio brindado por la empresa excede las expectativas del cliente.

¿Cómo se califica una encuesta de satisfacción?

Al implementar una encuesta de satisfacción del cliente de un producto o servicio deberás elegir una escala para calificar. Una de las más usadas es la Customer Satisfaction Score (CSAT), que está diseñada especialmente para evaluar la satisfacción del consumidor. Se basa en una única pregunta y ofrece cinco opciones de respuesta:

• Muy satisfecho
• Satisfecho
• Normal
• Poco satisfecho
• Nada satisfecho

Con estos parámetros es posible tomar decisiones a favor de tu empresa.

Adicionalmente, a nivel operativo, se sugiere que:

• Ponga atención en la voz del cliente
• Identifique sus necesidades
• Obtenga información sobre la percepción del mercado para los servicios existentes
• Traslade las necesidades del cliente en productos y servicios
• Evalúe la efectividad del mecanismo de satisfacer a los clientes que actualmente usa
• Enfóquese en servicios y en las características y proceso del producto
• Especifique sus requerimientos y necesidades operacionales
• Analice los requerimientos de los clientes, la información del mercado y sintetice los datos relevantes
• Desarrolle servicios relacionados entre servicios y necesidades del cliente
• Haga una agrupación lógica para que sea clara los requerimientos del cliente
• Desarrolle paquetes de productos y servicios que cumplan las necesidades del cliente y los requerimientos del proveedor
• Revise las especificaciones finales de los nuevos productos con su equipo de desarrollo
• Implemente sus servicios de acuerdo a las especificaciones recomendadas

Víctor Quijano

Todo proyecto de CRM, implica un movimiento de la empresa desde un mundo basado en productos o procesos al mundo focalizado en el cliente.

Para ello, las empresas deben adquirir un sistema robusto que permita relacionar los sistemas actuales con los de servicio al cliente.

El advenimiento del Internet cambio la forma tradicional de hacer negocios. Actualmente, el cliente espera contactarse con la empresa por una variedad de canales: teléfono, internet, chat, e-mail, fax y mail tradicional; entre otros, y busca un servicio las 24 horas al día, 7 días por semana en el que encuentre respuestas inmediatas con información uniforme, sea cual fuere el canal utilizado, por ello es crucial que exista un solo repositorio de información, que permita compartir la información a toda la empresa.

El Gartner Group identifica dos mayores drivers para la integración de aplicaciones:

1. La consistencia de la información entre las plataformas
2. Hacer un Business Process Reengineering

• Póngase en el lugar del cliente e identifique las posibles necesidades que puedan ser satisfechas por nuestros servicios
• Empaque sus productos y servicios de tal manera que el cliente identifique sus requerimientos óptimamente y en forma costo efectiva
• Cree módulos de servicio que aseguren un valor añadido a los ojos del cliente
• Valide cada acción que tome con los diferentes segmentos de clientes

How manage the Transformation Process

QUESTIONS ?                               STRATEGY
Where you want to go                  Vision
Where you are now                      Assesment
How you are going to get there     Concept
Building the means to get there      Development
Travelling to there                         Implementation

Leading Change
Leaders of change initiatives must:

• Sell the compelling need for change
• Show personal commitment to initiate and sustain change
• Provide a psychological focal point for the energy of the change effort
• Demonstrate an expected standard of behavior
• Build competent teams
• Establish measures for assesing progress
• Administer rewards
• Deal with unwanted behaviors

TIPS

How do we package our service ?

• Put your self in the shoes of customer and identify the possible needs which can be matched with your services
• Package your products / services in such away to satisfy the identified needs in a way that is the most optimal and cost effective
• Create the service modules ensuring added value in the customers eyes
• Validate every action you take with the different customer segments

How do we go about satisfying the customer?

• Pay attention to the voice of the customer
• Identify their needs, wants and desires
• Obtain market information on customer perception for existing  services
• Translate the needs, wants and desires into product and service requirements
• Evaluate the effectiveness of the mechanism in place to satisfy customer requirements
• Focus on service, product and process characteristics
• Specify requirements by operational needs
• Analyze customer requirements and market information and synthesize data for relevance
• Develop inter-relationships between services and customer needs
• Make the logical grouping to make clear who needs what
• Develop product packages and service characteristics that meet customer and supplier requirements
• Review the final specification with the development team
• Implement the recommended service specification

The customers are:

• Multiple and Diverse
• They are well informed
• They are allways right
• Demand service level agreements
• Are willing to pay for a superior service

Our customers are:

• Is the most important person in this office... in person or by mail
• Is not dependent of us...  We are dependent on them
• Is not an interruption to our work ... they are the purpose of  it
• Is not someone to argue, is someone to match
• He is doing us a favor by giving us the opportunity to do so

A customer oriented culture

• Understand who the customer are
• Understand his business
• Turn customers into members create loyalty
• Make the customer real to all employees
• Listen to your customer
• Tailor services to meet customer needs
• Be proactive not reactive
• Place yourself in the customer situation
• Keep promises
• Keep the customer up to date
• CRM Engineer will be where ever they  need
• Develop customer user groups where you can get feedback on your service

Customer service and expectations

• Guarantee a superior service
• Service is the key that unlocks the door of prosperity
• Success is measured by ability to meet customer demands
• Team leaders will be distinguished from others by the service they deliver

Develop a prioritized  list for important areas for your customer management program

• What
• Why
• How
• Short - Long Term
• Cost investments, resources
• Priority High, Medium, Low

Customer Management
In order to improve the Customer Satisfaction and Loyalty you have to:

• Know the customer
• Hear the customer
• Grow the customer

These are Critical Success Factors in a CRM project

• The marketing should be One to One
• Launching the Program Phases
  • Brain Storm
  • Analysis
  • Development and commitment
  • Roll out plan
  • Implementation Strategies
• Work Process Analysis
  • Drew a rough map of the process
  • Make interviews
  • List all activities
  • Do a network map
  • Focus on most urgent part

• Estableciendo un compromiso gerencial.
• Definición de clientes satisfechos a todos los niveles.
• Reducción de costos a través de la aplicación correcta de la tecnología
• Mejorar los procesos a través de la innovación.
• Medición de la productividad.
• Capacitación al personal

Expectativa del Servicio

Calidad en el servicio =   --------------------------------------------

Percepción del Servicio

La clave para ofrecer un servicio de Calidad, se encuentra en el equilibrio entre las expectativas del servicio y las percepciones de los usuarios.

Para proporcionar este servicio de calidad, es necesario por tanto poner en práctica un proceso de mejora continua de la calidad de servicios para:

• Controlar y verificar la percepción de los usuarios sobre la calidad del servicio
• Identificar las causas de las deficiencias en la calidad de dicho servicio
• Tomar las medidas apropiadas para mejorar la calidad del servicio

1

Resistencia al Cambio =   -----------------------------------------------------------

Amenaza * Beneficio * Como cambiar

Amenaza. Percepción de la amenaza

Beneficio. Percepcíón del Beneficio

Como Cambiar. Conocimiento del proceso de cambio.

Encontré este artículo, en el que se habla de la importancia de las emociones y las motivaciones de las personas a la hora de elegir un producto. La gente NO compra el producto en sí, sino la percepción que tienen del producto. Esto se puede aplicar perfectamente a la seducción. No importará tanto el que seas feo, bajo, gordo o flaco sino la percepción que proyectes de ti mismo será lo que haga que seduzcas o no seduzcas.

Si sales a la calle podrás comprobar muchos ejemplos de esto. Verás que hay determinados hombres feos y sin dinero con mujeres bellísimas, y al verlos te preguntas, ¿qué le habrá visto esta mujer a este tipo tan feo? Lo que ella ve en él es lo que él proyecta de sí mismo; si él se valora, si se siente a gusto dentro de sí mismo, los demás lo percibirán igual, eso es lo que ve ella.

Aquí os dejo extractos de ese artículo, los que me han parecido más interesantes.

Éxito y fracaso

Lo que compra la gente, tanto si se trata de una bebida, unos tejanos, un medicamento o un videojuego, es la percepción del producto que ha absorbido a través de la publicidad, y esa percepción es la que establece la diferencia entre el éxito y el fracaso en el mercado.

¿Cómo saber la percepción que recibe nuestro público objetivo sobre nuestros productos?

La clave está en conocer las necesidades emocionales de nuestros clientes potenciales, el saber qué parte de su espíritu cubren comprando los beneficios que les ofrecemos a través de nuestros productos. Si somos capaces de averiguarlo, tenemos el 50% de la venta garantizada. Tengamos en cuenta que aunque una promesa de beneficio tenga sentido lógico no quiere decir que funcione.

Motivación

Más vale hacer imaginar que tener imaginación. Lo mínimo que se le debe exigir a una estrategia previa a la creación es:

• Un objetivo. ¿Qué cambio de comportamiento deseo conseguir?
• Un estado de ánimo. Ejemplo psicológico. ¿Qué quiero que sienta el receptor que le lleve a actuar?
• Contenido motivacional del producto que lo sustenta. ¿Qué satisfacción ofrece mi producto que hagan sentir eso?
• Propuesta de acción. ¿Qué quiero que haga?

La proposición básica es el cimiento de cualquier mensaje:

• La creatividad es la taza de café humeante. La proposición básica es la cafeína que levanta el ánimo.
• La creatividad es el violín. La proposición básica es la partitura.

Sentir y pensar

Las personas actúan por lo que sienten, sienten por lo que piensan, y piensan por lo que perciben. Ejemplo:

• Lavaplatos de 3.000 revoluciones > salir cuanto antes de la cocina.
• Automóvil de 2.000 c.c. multiválvulas > dejar atrás a todo el mundo.
• Mesa de caoba trabajada a mano > cara de envidia de la vecina.
• Interés nominal del 5%, 6% T.A.E. > ir 100 veces al cine con los niños.
• Aprender inglés en fascículos > presumir en Londres con la novia.
• Bicicleta de aluminio con servofreno > merienda campestre junto al río.

Para llegar a vender éstos estados de ánimo, hay que crear previamente una estrategia, haciéndonos las siguientes preguntas:

1. Qué estado de ánimo quiero generar
2. Qué pensamiento lo produce
3. Qué beneficios tengo que puedan generarlos
4. Cómo los visualizo de forma clara y creíble
5. Cómo implico al consumidor

Ventaja y competencia

El mismo punto de vista sigue siendo válido cuando entre los productos que compiten hay diferencias mayores que las del simple detalle. Incluso cuando se dan diferencias reales, es preferible vender la imagen.

La razón es muy simple: el producto puede perder fácilmente su imagen diferencial real si aparece un competidor con algo mejor; en cambio, no puede perder su imagen porque ésta no depende de ninguna actualidad.

Con los rápidos avances de la tecnología en los procesos industriales, ningún producto puede mantener su ventaja por mucho tiempo. Cualquier ventaja concreta de un producto sobre los de la competencia puede superarse muy rápidamente.

Si solamente se vende apelando a necesidades racionales, las demás empresas no sólo duplicarán esos factores, sino además harán de su superioridad un rasgo distintivo. En los años cincuenta y sesenta, los detergentes dejaban la ropa blanca. Luego, blanca y resplandeciente. Después, blanca resplandeciente y fresca. A continuación, blanca, resplandeciente, fresca y suave.

El anunciante de hoy intenta dar a su producto un atractivo intemporal. Bill Bernbach, define el trabajo del publicista: ”Nuestro trabajo es simplificar, eliminar lo que no tiene que ver con el mensaje que queremos dar del producto. Un principio de la buena publicidad es que no sea concreta, precisa, sólo para ser precisa. Deja que la precisión de lo que dices sea tu sirviente, no tu amo”.

Fuente: http://blogs.menshealth.es/seduccion/

1. Planificación
2. Compras
3. Personal
4. Finanzas
5. Ventas
6. Operaciones
7. Contabilidad
8. Jurídica
9. Marketing
10. Transporte
11. Auditoría
12. Procesamiento de datos
13. Investigación y Desarrollo
14. Servicio al cliente
15. Seguridad

Las primeras siete, son necesarias inclusive en las empresas más pequeñas.

La mayor parte de ellas, son actividades de apoyo y no tienen que ver directamente con la calidad del producto ni del servicio, ni con el cliente.

ES QUIEN IMPACTA NUESTRA LABOR EN ALGÚN MOMENTO

• Cliente interno (Familia)
• Proveedores
• Gobierno
• Alianzas Estratégicas
• Comunidad
• Avances Tecnológicos
• Accionistas
• Medios
• Entidades Financieras
• Distribuidores
• Aseguradoras

Es un proceso, mientras que los artículos son objetos, los servicios son realizaciones.

• Usuario
• Abonado
• Persona con necesidades de comunicación
• Público en General
• Por quién vivimos (A quién nos debemos)
• En nuestros jefes
• En que pensamos en cuanto a trato
• Prioridad de atención
• Satisfacción
• Constante mejora
• Buen trato
• Solución eficáz
• Respuestas respeto

Debemos mantener siempre con nuestro cliente “COMUNICACIÓN”

• Retención de Clientes. Es el continuo intento de satisfacer y mantener activamente a los actuales clientes envueltos en el negocio
• Churn o deserción. Es el número de clientes que dejaron el negocio en un período de tiempo, divididos para el número de nuevos clientes en el mismo período.
• Indice de retiro. El porcentaje de clientes que dejó el negocio en un año
• Valor del cliente en el tiempo de vida. Es el valor presente neto de las ganancias que un cliente genera, durante su ciclo de vida en la empresa

• Churn o deserción. Es el número de clientes que dejaron el negocio en un período de tiempo, divididos para el número de nuevos clientes en el mismo período.
• Deseos. Cosas o experiencias deseadas.
• Indice de retiro. El porcentaje de clientes que dejó el negocio en un año.
• Motivación. Es algo que hace que la persona, se comporte de una manera en particular.
• Necesidades. Nuestros propios requerimientos.
• Retención de Clientes. Es el continuo intento de satisfacer y mantener activamente a los actuales clientes envueltos en el negocio.
• Valor del cliente en  el tiempo  de vida. El valor presente neto de las ganancias que un cliente genera, durante su ciclo de vida en la empresa

• Servicio al cliente. Cualquier cosa que hacemos para mejorar la experiencia del cliente.
• Satisfacción del cliente. El sentimiento general del cliente, respecto del contenido de una interacción.
• Expectativas del cliente. Nuestra personal visión del resultado que se dará, desde nuestra personal experiencia.
• Percepciones del cliente. Es la forma en la que vemos algo, basados en nuestra experiencia.

Confuse the Customer? It's Not Hard to Do

The telecommunications revolution seems to be confusing a lot of people, admitted several executives at a WSA panel. Though the industry may be exciting and dynamic to people directly involved in its momentum, many civilians are increasingly less than enchanted with its promise.

And perhaps the people who can least stand to be confused, panelists all agreed, are their own customers.

The technology business is so in flux, in fact, that black humor is even sneaking into their own executive lexicon. According to Jan Dehesh, a vice president of business development at Qualcomm, the initials for chief information officer really stand for "career is over."

The challenge facing executives these days is, of course, is how to put communications back into "telecommunications," particularly vis-a-vis their own customers.

Despite the panel’s impressive-sounding title, "The Future of Convergence," speakers rushed to make the observation that customers don't care about convergence. That is to say, they don't care about it in so many words.

"Customers don’t say, ‘Gee, I want convergence,’" stated Nancy Gofus, an executive vice president at XO in charge of marketing and customer care. What customers do say about the industry, she said, is that they don't like it. "Why are the bills so hard to understand?" is a typical question, she pointed out.

"They are very angry with this industry," Gofus warned. "They find it hard to do business with this industry. They don’t like it when we talk in technical language, using words like ‘convergence,’" when what’s meant is the integration of voice, data, and wireless.

Customers aren’t necessarily very articulate, either, about voicing what they do want. "That’s one of the ‘great secrets’ of marketing," Gofus joked. "The secret is, ‘Really listen to the customer.’ But sometimes the customer is clueless.

"Sometimes, they don’t understand the possibilities well enough to even tell you what they want. They think in the same boxes that we think: It’s just always been a certain way, and they have a hard time envisioning what else is out there."

However, small- and medium-size business customers let her know that the reality of convergence is absolutely essential to their jobs. They cannot run their companies without communications solutions, she said. And they broaden the word telecommunications to mean not just a dial tone; Internet access is also a vital part of the mix. Fast access, she added, is what levels the playing field for small-and medium-size companies in relation to their larger brethren. So, fast, well-run services are what give any company an edge in the market, or not.

"The most painful thing" Gofus does in her position, she told the audience, is to try to coordinate so many types of suppliers and technologies and services. There’s a dichotomy, for example, between recognizing technology as essential ("with a much broader definition of what’s essential"), along with the many, apparently Byzantine structures for billing and for clarifying services and functions.

A further complication for the industry, added panelist Jill Wagner, a vice president of Verizon Long Distance, is to understand and apply — and then, ideally, translate for customers — the various types of legislation cropping up related to telecommunications.

What’s next

For the future, Gofus believes that instant messenger will find its way into business applications for the next generations of customers. It is her own personal observation that teenagers and children already prefer instant messenger to picking up the telephone, and they presumably will carry that habit into adulthood.

When one member of the audience wondered whether all types of uses — pager, cell phone, PDA — would converge on one single handheld device, most panelists thought not. Dehesh, of Qualcomm, suggested that two devices, not one, would become the norm. "The devices will be smaller," she allowed.

And the notion of checking e-mail via cell phone does not appear to be a tremendous boon for efficiency, at least according to Gofus. She gets 150 e-mails a day, she reckoned; and many of those come with multiple attachments in tow.

"How the heck am I going to read those on a little screen?" she cried with mock despair — in the spirit of any good customer besieged by the wonders of modern technology.

By Martha Lagace
HBS Working Knowledge
Copyright 2001. President and Fellows of Harvard College

• Felicite a las personas que han manejado una situación efectivamente
• Haga sugerencias a los supervisores de la forma como mejorar su eficiencia
• Felicite a sus colaboradores con una sonrisa
• Trate a otros como le gustaría que lo traten
• Añada su propia forma de mostrar su liderazgo, preséntese en forma y con actitud profesional

• Respeto al individuo.
• Respeto a la dignidad y a los derechos de cada persona de la organización.
• El servicio al cliente, debe ser en este aspecto de clase mundial.
• Excelencia. La convicción que una institución debe perseguir, en todas sus actividades, con el objetivo de llevarlas a cabo de una manera superior.

• El CRM es una decisión de marketing imprescindible para la supervivencia empresarial en el nuevo milenio.
• El CRM surge a partir de los movimientos de Calidad Total, Reingeniería y Servicio al cliente.

Pasos para una organización orientada hacia el servicio al cliente:

• Evaluar el nivel actual de la calidad del servicio
• Clarificar la estrategia en el servicio.
• Educar la organización.
• Poner en marcha nuevas tácticas de educación dentro del personal que trata al público.
• Fortalecer la nueva orientación y hacerla permanente.

• Comprenda quién es su cliente
• Comprenda su negocio
• Cambie a sus clientes en miembros de un grupo y obtendrá lealtad
• Cree una cultura de cliente real a los empleados
• Escuche al cliente
• Entregue servicios personalizados para cumplir las necesidades del cliente
• Sea proactivo en lugar de reactivo
• Póngase en la situación del cliente
• Cumpla sus promesas
• Mantenga al cliente informado
• Coloque al personal de la empresa en el lugar en el que lo requiere el cliente
• Desarrolle grupos de usuarios que le puedan brindar retroalimentación de sus servicios

Las organizaciones exitosas y que han sobrevivido a los cambios son aquellas que han mantenido al cliente como el centro de todo

Todos estos son términos y herramientas que hoy nos resultan totalmente familiares y son ejemplos de los medios con los que los consumidores pueden comunicarse con las empresas proveedoras de bienes y servicios.

Hagamos un pequeño ejercicio: Imaginemos por un momento que repentinamente todas estas opciones desaparecen. Pensemos en cómo podríamos acceder a los servicios que normalmente requerimos, por ejemplo, de un banco; o de una tienda de departamentos.

Si la persona que realiza este ejercicio es alguien que nació a mediados de la época de los 80 o posteriormente, seguramente le costará trabajo imaginar que para poder retirar dinero en efectivo de su cuenta de banco sería necesario acudir a una sucursal en un determinado horario y día de la semana. O que para poder pagar con tarjeta de crédito sería necesario hacer una revisión manual del número cuenta para que quien esté haciendo el cargo pueda estar seguro de que se tiene el crédito necesario.

Cualquier cosa que implique tener que aguardar un largo tiempo o tener que desplazarse para obtener un servicio que pudiera conseguirse de otra forma resultará seguramente inaceptable. La inmediatez y la ubicuidad se dan hoy por descontado. Lo que diferenciaría a los negocios entonces sería quién es el que tiene mas sucursales y mas personal para atender.

Si, por el contrario, usted pertenece a alguna de las generaciones que crecieron en un mundo todavía sin todas estas valiosas  herramientas, el ejercicio debería ser muy sencillo… o quizás no tanto.

Aunque seguramente a estas generaciones les costaría menos trabajo entender como podrían hacerse esos procesos sin la tecnología, serían muchas otras las cosas que echaríamos de menos, principalmente la personalización de los servicios.

El poder sentirse único e individual como cliente es algo que también nos ha dado la tecnología. Y entonces buscaríamos aquellas empresas que pudieran asegurarnos un trato diferenciado e individual, lo cual implicaría que las empresas tendrían que contar con ejércitos de ejecutivos para atención a clientes.

Afortunadamente, la tecnología nos ha permitido solventar estos problemas ofreciendo rapidez y ubicuidad, a la vez que nos permite distinguir entre las necesidades individuales de cada cliente.

Pero esto solo va a ser efectivo cuando se tiene una estrategia digital integral de atención a clientes que permita que la experiencia que el consumidor recibe por parte de una empresa sea el verdadero diferenciador que haga que sea preferida por encima de sus competidores.

De poco sirve que la experiencia del cliente sea muy buena en una sucursal si el servicio en línea es deficiente o limitado. O viceversa. O que la atención dependa de una sucursal en particular.

De ahí la importancia de buscar, hoy mas que nunca, tener estrategias digitales integrales que permitan garantizar que la experiencia que el cliente recibirá sea consistente independientemente del medio por el cual se establezca el contacto.

Las empresas (e industrias) exitosas y que han sobrevivido a los cambios son aquellas que han mantenido al cliente como el centro de todo. Y lo mismo con las nuevas empresas. Hoy más que nunca, la diferencia está en quien atiende mejor a sus clientes.

El reto que surge para las empresas es lograr no solo diseñar las estrategias correctas, sino la manera de materializarlas, sobre todo con la velocidad a la que evoluciona la tecnología.

Y aquí es donde aprovechar los servicios de nube se vuelven un elemento fundamental para poder evolucionar de manera sustentable, al permitir mantener el foco en las prioridades de negocio mientras que alguien más nos ayuda con la evolución y gestión de las plataformas tecnológicas que permitirán habilitar las capacidades negocio necesarias.

Por Alberto Aguayo, de Cisco

• La mayoría de nuestras conductas son actos habituales, especialmente nuestras comunicaciones interpersonales. Y los hábitos buenos o malos, son inconscientes.
• Si trabajamos en servicios seguramente debemos mejorar algunos comportamientos relacionados con nuestra forma de atender a las personas, nuestra forma de escuchar o de hablar.
• Afortunadamente, los seres humanos si podemos cambiar hábitos, contrario a lo que dicen refranes populares como “a muchacho barrigón, ni que lo fajen chiquito”.
• Pero los hábitos no se cambian de la noche a la noche. El cambio de hábitos es un proceso gradual, que requiere practicar, una y otra vez.
• Solicite la ayuda de sus compañeros de trabajo y familiares para cambiar hábitos de comunicación, permitan que apoyen y  “monitoreen” su esfuerzo de cambio.

CRM  Definitions

Customer Relationship Management (CRM): Linking back-office and front-office functions with all of a company's touch points (for example, call centers, the corporate Web site) with the customer. Can refer to either a business strategy or software tools.

Enterprise Relationship Management (ERM): Extends CRM to include other relationships, such as those with business partners and suppliers.

Sales-Force Automation (SFA): Software that automates mundane tasks such as tracking customer contacts and forecasting. The goal is to free up the sales force to concentrate more on selling.

One-to-One Marketing: Marketing that effectively targets individual customers with customized products and services.

L. Fickel

• Solución de problemas. Es la activa resolución de un problema desafiante
• Creatividad en la solución de problemas. La solución de problemas usa un abierto enfoque de búsqueda de soluciones, en forma apropiada y creativa, en la que los clientes apreciarán la creatividad
• Mirar a los problemas como Oportunidades de mejora.
  • La crítica provee una oportunidad para obtener información
  • Una queja de un cliente es realmente un requerimiento de que una acción debe ser tomada inmediatamente
• Conflicto. Un encuentro hostil que ocurre como resultado de necesidades y deseos contrapuestos
  
  • Sea familiar con los clientes
  • Mantenga la consistencia
• Negociación. La evaluación de posibles soluciones a desafíos y la selección de una solución que es beneficiosa para las partes
• Empoderamiento. Permitir al agente de servicio al cliente el tomar una serie de decisiones para asistir a sus clientes
• Importancia de la misión y declaración de propósito. Todos los negocios que interactúan con el cliente, deberían hacer una declaración oficial de su misión y declaración de propósito frente al cliente
• Propósito. Es la razón de existencia de la empresa
• La Misión. Es el significado de ser de la organización, mediante la cual cumple su propósito
• Coproducción. Cuando los clientes participan en proveer al menos una parte de su propia experiencia de servicio al cliente

• ¿Es la retención de clientes, el primer objetivo de la gerencia?
• ¿Han medido regularmente la satisfacción del cliente?
• ¿Hay un constante esfuerzo para mejorar la satisfacción del cliente?
• ¿Miden estándares de calidad y comparten sus resultados con los empleados?
• ¿Entrena y reentrena a los agentes de servicio al cliente?
• ¿Tiene problemas de deserción de sus empleados?
• ¿Cuánto tiempo invierte en mantener a los actuales clientes?
• ¿Cual es el costo actual de adquirir clientes?
• ¿Cuál es el valor promedio actual de cada cliente?
• ¿Cuál es el índice de retiro de clientes?
• ¿Cómo puedo recuperar a los clientes que se han ido?
• ¿Constantemente cumplo la promesa comercial al cliente?

1. Barrera de lenguaje o cultural
2. De edad
3. Impacientes
4. Mal humorados
5. Analíticos
6. No comprometidos
7. Aire de superioridad
8. Inmaduros
9. Habladores
10. Con necesidades especiales

Un equipo de trabajo que alcanza sus metas, no es aquel que reúne más talento individual o cuyos miembros tienen un mejor currículum. Sino, un grupo que estructura mejor sus tareas, retroalimenta la motivación y consigue crear un marco de interacción entre todos sus miembros.

¿Qué es un equipo de éxito?

Los mejores equipos de trabajo son los que se estructuran correctamente, saben comunicarse e interaccionan entre sí. Motivación, participación, organización, compromiso, confianza, objetivos comunes y resolución de problemas son las siete características del trabajo en equipo fundamentales.

A continuación presentamos los Diez ingredientes para formar un equipo de éxito:

1. Claridad en las metas del equipo
2. Un plan de mejora
3. Papeles claramente definidos
4. Comunicación clara
5. Comportamientos benéficos del equipo
6. Procedimientos de decisión bien definidos
7. Participación equilibrada
8. Reglas básicas establecidas
9. Toma de conciencia del proceso del grupo
10. Uso del procedimiento científico

1. Véase a si mismo como una persona exitosa
2. Invierta su tiempo con gente con actitud positiva
3. Coma lo adecuado
4. Divida un trabajo grande en pequeñas partes
5. Duerma bien
6. Recompense su éxito
7. Háblese a si mismo en forma positiva
8. Haga algo para otra persona
9. Haga ejercicio
10. Aprenda algo nuevo todos los días

• Reconozca los sentimientos del cliente
• Exprese al cliente que comparte su responsabilidad en el problema
• Transmita sinceridad
• Pídale la oportunidad de resolver el problema
• Pídale la oportunidad de seguir haciendo negocios en el futuro

Como aprovechar las llamadas de telemarketing al máximo.

Trabajar en el telemarketing aunque en realidad no se pueda ver al cliente ni el cliente te vea, es trabajar de cara al público, es por eso que tienes que aprender a utilizar las herramientas que tienes en tu mano: tu voz y tus palabras.

Nuestros consejos van destinados especialmente a la emisión de llamadas, las ventas vía telefónica.

1. Para conseguir los mejores resultados de telemarketing en las ventas o atención al cliente vía telefónica, las empresas deben formar a sus teleoperadores y teleoperadoras, muchas empresas crean un guión de ventas para que utilicen las personas que trabajan en el teléfono, este guión será siendo reformado una vez que se prueban nuevas cosas.
2. La sonrisa telefónica, es la clave de la venta telefónica, las otras personas detectan la sonrisa telefónica al otro lado del teléfono.
3. Aprovechar los datos de las personas para conseguir ventas es sumamente provechoso,utilizar datos de la profesión de la persona, de la edad, de su estado civil o cualquier otro dato que ofrezca la persona para poder crear un argumento de las ventas.
4. Es muy importante hablar con el cliente, manejar la conversación, pero dejar que el cliente hable y saber escucharlo; escuchando a la otra persona se puede conseguir más información que ayude de cara a la venta.
5. La confianza y la seguridad son claves, precisamente por teléfono es cuando más se nota; el cliente nota lo que transmite la voz, y ofrecer confianza en la llamada es ofrecer confianza en lo que se vende.
6. Conocer todos los datos acerca de aquello que se vende, tanto lo bueno como lo malo, el cliente puede hacer preguntas a las que no se sabe responder. E Es importante saber responder a todas y cada una de las preguntas que se pueden plantear, incluso se puede crear un guión para respuestas a las preguntas típicas del cliente.
7. Remarcar los puntos fuertes del producto o servicio. No se deben nombrar todas las características que tiene el producto, ya que se puede llegar a colapsar a la persona y plantear más dudas, simplemente hay que nombrar una o dos características.
8. No se debe mentir nunca al cliente, se puede perder su confianza, y al final acabarán con el descontento de la persona y la mala imagen de la empresa.
9. Siempre hay que utilizar un lenguaje positivo, sin caer en ninguna palabra negativa como puede ser “problema” u otras palabras que tienen connotaciones negativas.
10. Las objeciones pueden convertirse en herramientas para crear el argumento de venta. Es necesario prepararse para las objeciones que pueden surgir y ofrecer respuestas convincentes a estas objeciones.
11. Lo más importante de la llamada será el cierre de la venta. Por la falta de seguridad en cómo cerrar las ventas, muchas ventas son perdidas, este cierre es tan sencillo como afirmar al cliente que quiere hacer la compra y pedirle los datos
12. A lo largo del día se van a hacer muchas llamadas, o se van a recibir muchas llamadas, hay que mantener el positivismo y tener constancia; no todas las llamadas van a acabar en venta, en ocasiones se acabará el día sin una sola venta, puede ser completamente normal, sólo hay que saber levantarse y volver a empezar.

Para saber lo que necesitan los clientes y brindarles justo lo que quieren, es necesario preguntarles con absoluta intención de ayudar.

Si juega a adivinar lo que desean, va a perder mucho tiempo y energía personal. Y si se dedica a suponerlo o adivinarlo el resultado de su atención no va a ser positivo.

Su mejor opción para satisfacer a cada cliente siempre es preguntar oportunamente y de la manera más pertinente en cada caso.

Haga preguntas simples y directas, y hágalas con sinceridad. Los clientes siempre se lo agradecerán, porque sentirán que de verdad usted tiene ganas de ayudarlos con eficiencia.

ES NECESARIO 100% DE ATENCIÓN

Para captar bien las necesidades de todos los clientes es indispensable estar 100% atento a lo que le comunican verbal y gestualmente.

Utilice toda su energía para escuchar y leer “entre líneas“ lo que dicen. Su grado de atención refleja la calidad del respeto hacia el cliente y el grado de disfrute de su trabajo.

El arte de escuchar es el complemento del arte de preguntar. Ambos, como cualquier otro arte, requieren de mucha práctica y dedicación.

No se conforme con lo que dicen sus clientes. Observe bien sus gestos. Ellos también reflejan sus inquietudes y el grado de satisfacción.

Recuerde que en nuestro día a día estamos  haciendo muchas cosas y escuchar bien no es simple. Mirar con 100% de atención a los ojos de la persona que se escucha, demuestra profesionalismo de alto nivel.

EL ARTE

Si las mejores manifestaciones artísticas nos conmueven y nos fascinan, el camino más seguro para cautivar a los clientes es el de atenderlos como artistas del servicio.

La  perspectiva que nos ofrece el arte  nos ayuda a entender mejor la diferencia entre un trabajo simplemente bien hecho y uno hecho de manera extraordinaria, “fuera de serie”.

Atender a los clientes con un sentido artístico, buscando su fascinación y sus aplausos, nos permite ver mejor las oportunidades que se nos presenta día a día para lucirnos como profesionales.

Atender a las personas como un artista, reta lo mejor de cada uno de nosotros mismos. Y para tener una dimensión artística del servicio hace falta asumirla como una decisión personal.

EL ARTE SUPREMO

Como dice el tío de Guido en la hermosa película la vida es bella “Servir es el arte supremo...Dios sirve al hombre pero no es su sirviente”.

¿Usted alguna vez había  pensado que el trabajo de atender a las personas es algo tan noble, tan digno y supremo que se parece al trabajo de Dios?

Si, servir a las personas en nuestro trabajo es ayudar con plenitud. Atender a la gente de una manera artística y espléndida no nos hace sirvientes sino profesionales excepcionales.

A pesar de la gran resistencia y chantaje social que frena la iniciativa y la creatividad, servir y atender a las personas es el trabajo mas digno del ser humano.

Ayudar  a todos nuestros clientes de una manera artística nos hace mejores personas y profesionales.

EL ARTE SUPREMO DE LA ATENCIÓN AL CLIENTE

Atender a las personas de manera artística significa comprender que nuestro trabajo consiste, esencialmente, en ayudar a la gente a solucionar sus necesidades y situaciones, cualquiera que sea nuestra posición en cada empresa. Ese es el propósito más importante.

El arte supremo de la atención al cliente es el arte de atender a la gente de manera extraordinaria, con elegancia y respeto absoluto como seres humanos, y haciéndoles sentir que nos gusta mucho nuestro trabajo y nos encanta el servicio que damos.

Para servir a los clientes de manera elegante y fascinante es indispensable ver la atención como la gran oportunidad que tenemos para influir positivamente en la vida de quienes atendemos, con nuestras cualidades como personas y profesionales del servicio.

El mal servicio es la principal causa de la pérdida de clientes. Según la Asociación de Management de Estados Unidos (American Management Association, AMA), el 68 por ciento de los clientes que abandona su relación comercial con una empresa, lo hace porque el servicio es deficiente. Otra dato: el 90 por ciento de los compradores perdidos no intenta comunicarse con la compañía para explicarle qué sucedió. Y lo peor de todo: un cliente insatisfecho le comenta a 10 personas su descontento. El satisfecho, en cambio, sólo difunde su experiencia a otros cinco individuos. Tom Peters dice que reemplazar US$ 1 de un cliente perdido, cuesta US$ 10. Estas cinco medidas evitan los errores más comunes del servicio al cliente:

1. Ayudar al personal a entender la importancia de un buen servicio

A menudo, los empleados piensan que un desliz ocasional en el servicio no tendrá mayores consecuencias. Según el Service Management Research Group, el 92 por ciento de los presidentes ejecutivos dice que la calidad del servicio es la clave del éxito; los gerentes de las sucursales, en cambio, la ubican por debajo de otros objetivos, como los resultados financieros a corto plazo.

Una de las mejores maneras de alinear las prioridades del personal con las de la compañía, es predicar con el ejemplo. Una investigación de The Nierenberg Group demuestra que el 95 por ciento de los vendedores aseguró que mejorar las comunicaciones interpersonales los motivaría a realizar mejor su trabajo.

Algunas técnicas para lograrlo son las siguientes:

• Demostrar una actitud abierta y amistosa: la alta gerencia debería ser profesional y atenta al mismo tiempo.
• Brindar ayuda: los gerentes deberían tener una actitud proactiva en el trato con su personal. Es importante advertir de inmediato cuándo un empleado está disconforme, para evitar que el descontento se contagie a los clientes.
• Dar el 110 por ciento automáticamente: los empleados esperan que sus pedidos sean atendidos, pero los superiores podrían ir más allá, dando una respuesta veloz a las inquietudes, y ofreciendo ayuda adicional.

2. Sincronizar con el reloj del cliente

En la mayoría de las empresas hay clientes que no responden rápidamente; en estos casos es fundamental no fastidiarlos con las “llamadas de seguimiento”, porque detrás de ellas, se esconde otra inquietud, ¿por qué tarda tanto? Una manera de evitar este tipo de llamados es incluir algunas preguntas en las conversaciones previas, como por ejemplo, ¿cuándo desea que le enviemos el producto? O ¿cuándo me dará los detalles de su queja?

Las comunicaciones apresuradas, o no personalizadas también perjudican las relaciones con el cliente. Para evitar esta situación, es aconsejable:

• Preguntarle al cliente qué prefiere; algunos optan por las cartas, otros por las llamadas telefónicas. Aun cuando la empresa tenga procedimientos y políticas establecidas, nunca pierda de vista los requerimientos del cliente.
• Si hubo algún problema, retome el contacto con el cliente después de un tiempo; el seguimiento a largo plazo es fundamental.
• Establezca un plan preventivo. Si un pedido está demorado, adelántese: llame al cliente y ofrézcale enviar la mercadería a través de un medio más veloz, sin costo adicional para él.

3. Conocer al cliente en vez de suponer cómo es

Hasta los clientes más conocidos, cambian con el tiempo; por ende, mantener el mismo nivel de servicio, no resulta efectivo. Además, la competencia seduce a nuestros compradores habituales, de modo que es imprescindible fomentar la lealtad continuamente.

Las investigaciones y los datos nos revelan las necesidades y las actitudes de los clientes. Pero esto no sustituye el trato personalizado. Hay tres medidas efectivas que ayudan a mantener el contacto personal:

• Cuando trate con sus clientes, ya sea en persona o por teléfono, pregúnteles si no les molestaría contestar algunas preguntas que lo ayudarán a entender mejor sus necesidades. Es una forma más personal de encuestarlos, que reemplaza a los formularios por correo.
• Envíe una newsletter personalizada a sus clientes más antiguos, y logrará que se sientan especiales. Basta con agregar una carta dirigida a su nombre en alguna publicación de la compañía.
• Cuando un cliente se queja, los empleados tratan de hacer todo lo posible para resolver el problema. Para que la respuesta cause mejor impresión, pídale a un superior que lo llame y también se disculpe; es una manera de decirle que la compañía lo aprecia.

4. Mejorar el protocolo

La gente quiere, más que nada, ser respetada. La primera cuestión es cómo dirigirse al cliente, en especial, al que recién empieza su relación con la compañía. Una sugerencia: utilizar un trato formal (“Sr.” o “Sra.”) hasta que lo autoricen a llamarlo por su nombre de pila.

Si bien los avances más recientes en el servicio al cliente se relacionan con la tecnología (programas que agendan los llamados pendientes, mejor gestión de datos, entre otras cosas), la interacción personal es irreemplazable. Por eso, es conveniente recordar algunas reglas básicas:

• Aliente a su gente a utilizar un idioma sencillo cuando hable con los nuevos clientes. A menudo, la gente trata de impresionar usando palabras técnicas, pero éstas alejan al comprador.
• Coloque un pequeño espejo con la palabra “sonría” en el escritorio de sus vendedores y del personal de soporte al cliente, aun en el de los que brindan este servicio por teléfono. Es una forma de recordarles que deben tener una actitud alegre y amigable.
• Escriba guiones de ventas y respuestas a algunas cuestiones vinculadas al servicio al cliente. No se trata de un guión de telemarketing, sino de una guía para ayudar a recordar los temas más importantes del contacto con clientes.
• Evalúe lo que saben sus empleados sobre sus productos o servicio. A veces, el personal sólo recuerda una cantidad muy limitada de los beneficios que la compañía ofrece.

5. Comunicaciones personales (el poder de tres)

La cuestión clave en la gestión de relaciones con el cliente es descubrir de qué manera se puede establecer un contacto personal con cada uno. El “poder de tres” es una técnica que se basa en hacer el seguimiento de tres compradores por día, y escribirles una nota de agradecimiento. El objetivo es plantar las semillas que le demuestren a la gente que la empresa valora su relación comercial. Algunos ejemplos que funcionan muy bien son:

• Si un cliente está disconforme, aun cuando la empresa procedió correctamente, envíele una carta de disculpas.
• Si un cliente ayudó a resolver un problema, escríbale una nota en la que reconoce esa cooperación, y le agradece su paciencia.
• Si pierde un cliente, envíele una carta en la que admita que él tuvo razón; dígale que la empresa extrañará la relación comercial, y que esperan reanudarla en el futuro.

El correo de los Estados Unidos informa que sólo el 4 por ciento de la correspondencia está personalizada. Por ende, enviar cartas dirigidas a sus clientes, le dará una ventaja sobre el 96 por ciento de la competencia.

Andrea Nierenberg

El también llamado 'marketing de las emociones' representa no solo una herramienta, sino toda una oportunidad para diferenciar al negocio y ofrecer al cliente una experiencia de gran valor, al momento de interactuar con nuestra marca.

A pesar de que las empresas invierten en nuevas tecnologías para mejorar la experiencia del cliente, los ejecutivos aún no comprenden el impacto que la modernización de este servicio traerá a su organización, lo que impide que se establezca una verdadera estrategia.

El pobre conocimiento que se tiene del manejo y orientación del Customer Experience, así como la dependencia hacia los canales tradicionales, son las principales razones por las cuales las organizaciones no experimentan progresos significativos en la materia.

La Experiencia del Cliente o Customer Experience se define como la percepción tanto consciente como inconsciente de la relación con una marca y se conforma a partir de todas las interacciones, que se han logrado mantener con ésta.

La satisfacción del cliente es uno de los activos principales de cualquier marca, sin embargo, lograrlo no es fácil y  requiere de una estrategia pensada y alineada con el resto de objetivos de la compañía.

La oportunidad del Customer Experience radica en la capacidad de generar emociones en las personas, para poder mantenerse en su subconsciente a lo largo de mucho tiempo.

Recientemente, Oracle publicó  los resultados de un estudio realizado por Forbes, en el que se examinó  la adopción de modernos servicios al cliente con las mejores prácticas. Bajo el nombre de  'Modern Customer Service: Are You Outpacing Your Executive Peers?', se encuestó a 415 ejecutivos de servicio al cliente, de organizaciones que representaban a 10 industrias diferentes.

Tras el estudio, Oracle apunta que 2015 será el año de la inversión en la modernización del servicio al cliente, ya que las organizaciones planean incrementar significativamente sus inversiones en el servicio al cliente online (55%); aplicaciones móviles (52%); aprendizaje en el manejo de sistemas (51%); autoservicio de tecnología (47%); y redes sociales (43%), esforzándose para entregar una experiencia en canales múltiples.

El  estudio destaca los desafíos que enfrentan las empresas, incluso de América Latina, para mejorar el servicio al cliente y hacerlo más consistente, así como personalizado, lo que impactará en las ventas, en las relaciones en todas las áreas de la organización y reducirá costos.

Luiz Meisler, vicepresidente regional, Oracle Latinoamérica, afirmó que el 88% de los encuestados considera que están realizando progresos significativos para proporcionar un moderno servicio al cliente, pero se enfrentan a obstáculos que impiden la aplicación de una estrategia 360 grados, ya que el 62% no comprende el impacto que el servicio al cliente puede tener en una organización con amplias metas estratégicas.

Entre las conclusiones del estudio destacan:

• El servicio al cliente moderno no es una meta estratégica de alta prioridad. Solamente el 38% de los encuestados creen en el impacto que éste tiene en toda la organización.
• Customer Experience es considerado una función post venta y no como el punto clave para incrementar las ventas (60%), retener los consumidores existentes (47%) o mejorar la marca y el mensaje de mercadeo (85%).
• Las organizaciones se sienten cómodas con los canales tradicionales de servicio al cliente y con las mediciones de resultados convencionales.
• Los encuestados indicaron que tenían una serie de dudas acerca de los nuevos canales de servicio al cliente, incluyendo su integración con los sistemas existentes (44%), los costos (43%), la implementación (36%), y las limitaciones tecnológicas tales como la falta de apoyo (36%).
• Cuando se evaluaron las iniciativas de servicio al consumidor, los ejecutivos  indicaron que había un número relativamente bajo de nuevas herramientas de medición, como el marcador neto del promotor (22%) y el marcador de satisfacción del consumidor (37%).
• Solo el 35% de las organizaciones encuestadas apoyan el aprendizaje de los sistemas de manejo. En la actualidad, el 51% planea invertir en el aprendizaje de la tecnología de la administración en el futuro, indicando que reconocen la importancia de suministrar al cliente lo que pide – respuestas consistentes, entregadas sin problemas.

Oracle y Forbes consideran que 'el moderno Customer Experience' debe ir más allá de los servicios estandarizados a través de los canales, para lograr comprometer al cliente personalizado en todos los puntos de contacto.

Aquí algunos tips para enriquecer su estrategia:

• Descubrir el insight será el resumen, la declaración de intenciones y la promesa de lo que queremos alcanzar. Cuanto más breve y sencillo, mejor.
• Dibujar el denominado 'Customer Journey', es decir, plasmar en un papel el recorrido que quiera que hagan los clientes.
• Es clave tener la capacidad de adelantarse a las consecuencias de las interacciones de los clientes. Customer Experience va a requerir nuevos perfiles profesionales capaces de diseñar y gestionar procesos, así como procedimientos dirigidos a satisfacer todas las necesidades de los clientes, aportando además valores añadidos que consigan superar sus expectativas.
• Es responsabilidad del líder motivar e inyectar pasión en su equipo; hay que emocionar a los empleados para que emocionen al cliente.
• Gestionar la economía de la experiencia, ya que la estrategia no está completa si sus objetivos no se relacionan con los resultados económicos que se pretenden alcanzar y los recursos de los que se disponen para lograrlos.

El objetivo del CEM (Customer Experience Management) es llegar a conocer las necesidades y gustos de los clientes con el fin de proporcionar experiencias personalizadas, lo que se traducen no sólo en términos de lealtad, fidelización del cliente, sino también de la atracción de nuevos clientes, a través de las recomendaciones positivas de éstos.

Finalmente, aunque parezca sencillo, el Customer Experience es un proceso donde deben integrarse diferentes fuentes de datos y mantenerlas actualizadas en un CRM (Customer Relationship Management), a fin de concentrar los datos y la  información histórica, para modelar una serie de perfiles y personalizar dicha experiencia.

Por Laura Sarmiento | 2 March 2015 | Actualidad, Actualidad, Articulos, Articulos, CRM, Customer Experience

1. En el perfil de servicios de la institución, el cliente es el único juez de la calidad del servicio.
2. El cliente es quien determina el nivel de excelencia del servicio y siempre quiere más.
3. La empresa debe formular promesas que le permitan alcanzar los objetivos, ganar dinero y distinguirse de sus competidores.
4. La institución debe "gestionar" la expectativa de sus clientes, reduciendo en lo posible la diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas del cliente.
5. Nada se opone a que las promesas se transformen en normas de calidad.
6. Para eliminar los errores se debe imponer una disciplina férrea y un constante esfuerzo.

Características específicas de los servicios.

1. Los servicios no son tangibles aun cuando involucren productos tangibles.
2. Los servicios son personalizados.
3. Los servicios también involucran al cliente, a quien el servicio se dirige.
4. Los servicios se producen conforme a la demanda.
5. Los servicios no pueden ser manufacturados o producidos antes de entregarse.
6. Los servicios son producidos y consumidos al mismo tiempo.
7. Los servicios no pueden ser mostrados o producidos antes de la entrega.
8. Los servicios son perecederos no pueden ser guardados o almacenados.
9. Los servicios no pueden ser inspeccionados o probados previamente (corregidos al momento que se dan).
10. Los servicios no producen defectos, desperdicios o artículos rechazados.
11. Las deficiencias en la calidad del servicio no pueden ser eliminadas antes de la entrega.
12. Los servicios no pueden ser sustituidos o vendidos como segunda opción.
13. Los servicios se basan en el uso intensivo de mano de obra.

Pudiendo comprender una integración interfuncional compleja de diversos sistemas de apoyo.

1. ¿Quien es el único juez en el perfil de servicios de la Institucional? Es el Cliente
2. ¿Quién debe gestionar las expectativas de los clientes? Es la institución
3. El cliente ¿que determina? El nivel de excelencia del servicio
4. ¿El servicio de la institución debe ser? Personalizado
5. Cual es la principal característica de los servicios de la institución? Que no son tangibles

• Exitosos en el servicio:
  • Los que verdaderamente disfrutan al trabajar con y para el cliente
  • Que tienen habilidad de poner al cliente en primer lugar
  • Aquellos con mucha energía, a quienes les gusta avanzar rápido.
  • Aquellos que ven su trabajo principalmente como relaciones humanas.
  • Los que son flexibles y disfrutan de nuevas demandas y experiencias.
  • Aquellos que permiten tener al cliente la razón (incluso cuando no la tienen).
• Fracasados en el servicio:
  • Que se muestran deprimidos o enojados.
  • Los que prefieren trabajar solos.
  • Necesitan ser el centro de atención.
  • Los que trabajan con lentitud.
  • Los que consideran que los aspectos técnicos del trabajo son más importantes que la satisfacción del cliente.
  • Quieren que las cosas sean metódicas y predecibles.

Para fines didácticos puede decirse que el proceso de atención básica de un cliente tiene tres fases:

LA ENTRADA .

El vinculo inicial con el cliente

Salude con gusto de atender:
-Muy buenos días pase adelante.
-Buenas tardes. Bienvenido
-Bienvenido a.......
-Gracias por venir a......
-Que gusto verlo de nuevo
-Gracias por visitarnos

Háblele al cliente mirándolo a la cara, prestándole toda su atención con verdadero interés.

Recuerde que la forma en que usted se sienta o camina transmite si tiene o no ganas de ayudar.

No utilice palabras o expresiones como las siguientes:
-Problema. Inconveniente. Complicación.
-Un momentico. Un segundito. Ya va.
-Si como no. Como no.
-lamentablemente.
-Hemos hecho lo humanamente posible.

Los clientes prefieren expresiones mas precisas que transmiten mejor su deseo y disposición de ayudar, por ejemplo:

En lugar de palabra “problema”, es mas apropiado utilizar palabras como asunto, situación, caso, necesidad, requerimiento, solicitud.
Expresiones como ”inmediatamente lo atiendo” o “enseguida estoy con usted” son mas fascinantes que “ya lo atiendo” o ”un momentico”.
Transmitimos mas voluntad de servicio cuando decimos ”claro que si” o “con mucho gusto” que cuando decimos “si como no”
Los clientes quedan mas satisfechos cuando le ofrecemos alternativas y en lugar de decir ”lamentablemente....”, decimos “afortunadamente tenemos las siguientes opciones.......”.

EL RECORRIDO

Captar necesidades y diseñar soluciones

Las necesidades de los clientes se detectan haciendo preguntas directas, y tratando al cliente por su nombre:
-¿En que mas lo puedo ayudar señor Pedro?
-¿Para que necesita eso, señora Isabel?
-¿Exactamente que necesita señora Martha?

Hay que escuchar  “entre líneas” a los clientes, dedicándoles toda nuestra atención. Recuerda que las etiquetas nos impiden comprender bien lo que necesitan.

Las soluciones deben presentarse poniendo énfasis en los beneficios que tiene y las ventajas particulares para cada cliente.

Siempre se deben presentar opciones y alternativas de soluciones. Los clientes no quieren ser “entubados”.

Las personas no están interesadas en lo que usted no puede hacer. Solo les interesa lo que si puede hacer por ellas.

No estructure sus respuestas con un “no puedo” o “nosotros no podemos hacer eso” o “lamentablemente no podemos“. Tampoco utilice las reglas o políticas de la empresa como excusa para no ayudar a los clientes.

Usted siempre puede hacer algo para ayudar a la gente de eso se trata, precisamente, el arte supremo de la atención al cliente.

Los clientes esperan que usted se comporte como un asesor y un especialista  de su área aproveche todas las oportunidades para ofrecer productos complementarios (“ventas cruzadas”).

LA SALIDA

Manteniendo las puertas abiertas

Después de cada solución brindada, agregue expresiones como:

-¿En que mas lo puedo ayudar, señor Antonio?
-¿Qué mas puedo hacer por usted señora Ramírez?
-¿Necesita alguna otra cosa?

Estimule los  comentarios y sugerencias de los clientes. Haga preguntas simples como

-¿Qué le parece nuestra atención?
-¿Qué opina de nuestras instalaciones?
-¿Qué le parece nuestro servicio?
-¿Qué opina de nuestros productos?

Ofrezca productos y servicios futuros:

-próximamente tendremos.....
-El próximo mes nos llegan....
-Por favor. Permítame su teléfono para avisarle cuando nos llegue.....

Para despedirse, agradezca la visita o la compra y utilice el nombre del cliente:

-Gracias por su visita señora Mariela hasta pronto
-Muchas gracias por visitarnos señor Juan vuelva pronto
-Gracias por preferirnos. Hasta pronto

RECUERDE

• Las oportunidades de crecimiento personal y profesional, no son evidentes ni parecen oportunidades y siempre están del lado del cliente.
• Es necesario tener la mente abierta y ser flexible para poder mejorar cada día. Solo la humildad permite aprender.
• Es fundamental escuchar mas y mejor a las personas. Para satisfacerlas es necesario acoplarse a  ellas y no al revés.

• A donde quiere ir               Visión  (Clientes satisfechos,  Construir lealtad)
• Donde está actualmente     Capa de base
• Como va a conseguirlo        Concepto
• Estrategia de trabajo          Desarrollo
• Viaje hacia allá                   Implementación

Desarrolle una lista de prioridades para cada una de las áreas involucradas en su programa de manejo de clientes

• Que
• Porqué
• Cómo
• Corto – Largo Plazo
• Costos de inversión y recursos
• Alta prioridad, media o baja

En un modelo de experiencia del cliente, éste recupera su identidadLos clientes, cada vez más exigentes, están mejor dotados para tomar decisiones al elegir una marca, comprar un producto o servicio, así como para decidir su permanencia a partir de su experiencia

El desarrollo de nuevas tecnologías ha generado, entre sus múltiples efectos, un nuevo consumidor, nuevos modelos de demanda y estándares crecientes de sus expectativas de atención y servicio.

Los clientes, cada vez más exigentes, están mejor dotados para tomar decisiones al elegir una marca, comprar un producto o servicio, así como para decidir su permanencia a partir de su experiencia.

Según un estudio de Aberdeen Group, la generación de los Millennials no tiene resistencias y está suficientemente dotada para ejercer su poder como consumidor al cambiar de marca o de producto si no se cumplen sus condiciones en su experiencia como cliente; de manera especial, cuando se trata de la personalización en el servicio, es decir, del trato sustentado en el conocimiento de su perfil particular como consumidor y sus expectativas individuales.

Cada vez más, se percibe el interés por parte de las organizaciones de abordar el cambio hacia la orientación al cliente, aprovechando las nuevas tecnologías que permiten lograr experiencias personalizadas, gracias a lo cual se reconoce la capacidad de los clientes para definir sus propios modelos de consumo, incluso en esquemas de autoservicio; es decir, evolucionando el concepto de atención y servicio que cede y delega mayor autonomía y libertad al consumidor.

Escuchar al cliente

El sitio web de las empresas funciona en ambos sentidos, es decir, no sólo comunica con información suficiente y precisa acerca de la organización, sus productos y servicios, a partir de lo que el cliente busca como experiencia de compra, sino que además habilita la información para actualizarla y dejarla disponible al alcance de los visitantes, todo esto a partir de lo que el cliente espera.

En otro sentido, el portal es un receptor de información abierto para atender comentarios, experiencias, quejas y recomendaciones entre los propios visitantes, que se constituye como un acervo de áreas de oportunidad de toda índole para las organizaciones, valioso para su concurrencia el mercado.

En este sentido, el portal puede ser el primer eslabón en el proceso de compra.

Consistencia de la información

Gracias a las herramientas basadas en la nube, se puede detectar y alertar rápidamente sobre comentarios que se generan en sitios de redes sociales e incluso interactuar con el cliente en situaciones críticas u oportunidades de venta y servicio.

Además, los vendedores y las áreas de atención y servicio pueden contar con la misma información a la que tienen acceso los clientes sobre los productos y servicios desde cualquier dispositivo. Cuando clientes y ejecutivos de ventas y servicio comparten la misma información, están en igualdad de condiciones para mejorar la experiencia del cliente.

La comunicación WebRTC (Web Real-Time Comunication)

Ahora, el cliente tiene la posibilidad de interactuar con la empresa para obtener información que necesite desde la página web en la que está navegando, permitiéndole comunicarse a través de voz, video y datos mediante la conexión del navegador, con lo que se optimizan las tareas de identificación y antecedentes del asunto, pues el agente recibe de manera inmediata la información acerca del cliente y lo faculta para lograr una mejor experiencia durante las interacciones.

El soporte para la omnicanalidad hace posible que las empresas grandes y pequeñas puedan incorporar en la atención a clientes, voz, video, texto, datos y plataformas de autoayuda, que ayuden a los representantes a dar un servicio ágil y a través del canal que el cliente elija.

• El enfoque top-down en una empresa de servicios debe ser enfocado en Ingresos.
• El enfoque bottom-up debe ser enfocado en satisfacción del cliente

• Es una fórmula característica para la presentación de un servicio.
• Es un principio organizacional.
• Es un concepto que describe el valor que se va a ofrecer.

Un reciente estudio mostró que si un cliente mantiene una relación de negocios con una empresa, tiene un 98 % de probabilidades de abandonar esa relación ante una mejor propuesta de la competencia.

• Si mantiene 2 relaciones de negocios paralelas con la misma empresa la probabilidad se reduce en 15 %, si mantiene 3 en 45 %, si mantiene 4 en 80 %.
• Si mantiene 2 relaciones de negocios entrelazadas con la misma empresa la probabilidad se reduce en 45 %, si mantiene 3 en 80, si mantiene 4 en 98 %

Fuente: Nortel BTS

La gente siempre esta esperando de las empresas de servicio:

• Que le cumplan absolutamente todo lo que le prometen. Solo así pueden creer y confiar.
• Que respeten su tiempo de manera estricta, y que siempre le permitan decidir que hacer con el.
• Que quienes los atiendan sean objetivos con los detalles en el servicio y la proactividad.
• Que quienes los atiendan reaccionen de manera responsable, fascinante y creativa frente a los errores y las quejas.

Si toma mas en cuenta estas expectativas podrá comprender mejor a sus clientes para satisfacer sus necesidades.

• Respeto
• Trabajo desafiante
• Desafíos de la Gerencia
• Seguridad Financiera
• Oportunidades de expresar creatividad
• Seguridad en el empleo
• Oportunidades de avanzar
• Medio ambiente de trabajo
• Buenos beneficios
• Metas claras y definidas
• Vacaciones
• Reconocimiento de otros
• Relación positiva con los clientes

• Programas encimados (reducción de costos, de servicio, de atención).
• Cinismo de los empleados
• Conflictos oficinas centrales-personal de campo.
• Comunicación disfuncional.
• Falta de evaluación del personal.
• Insumos insuficientes ( tiempo, cantidad y calidad).

La industria automotríz siempre ha sido cuna de estrategias de lealtad, para asegurar la recompra de los autos, pero pocas han tenido un éxito cuantificable.

Olvídese del ejemplo de Estados Unidos, tal como el que se menciona dentro del libro de The Loyalty Effect (El efecto de la lealtad) de Fred Reichheld con su famoso caso de la automotríz Lexus (que actualmente tiene tasa de recompra debajo de Ford y Chevrolet).

En México, tenemos ejemplos más impactantes.

Como lo menciona Kurt Aschentrupp, gerente de Publicidad y Promociones de Daimler-Chrysler, “queríamos darle algo extra a nuestros clientes que nadie les había dado”. Así comenzó en 2004 el plan de lealtad de clientes Chrysler, Jeep y Dodge, con el objetivo de lograr que los conductores de estas marcas compraran la misma cuando estrenaran el siguiente automóvil. El resultado y éxito de esta estrategia se pudo medir fácilmente mediante el estudio del comprador de autos y camiones nuevos, donde descubrieron un aumento de la tasa de retención de 27% a niveles de 31%. Con esta clase de éxito cuantificable no sorprende que Kurt Aschentrupp admita: “Esta estrategia está aquí para quedarse, ahora sólo hay que pensar cómo le daremos todavía más ventajas a nuestros clientes leales”.

• Extienda su tiempo de almuerzo por 15 minutos
• Traiga pizzas para todo el departamento y celebrar los esfuerzos de trabajo individuales y de grupo
• Envíe un nota de agradecimiento personal
• Dé al empleado tickets corporativos para un evento especial
• Reconozca las contribuciones de los empleados en el departamento en la revista corporativa
• Designe un día como el día del empleado
• Permita a un empleado dejar el  trabajo temprano

• Encuestas informales
• Tarjetas de comentarios
• Comentarios verbales
• Datos históricos (puntos de venta)
• Ventas
• Encuestas generales corporativas
• Entrevistas con clientes internos
• Focus groups
• Números 1800
• Información de inteligencia del cliente

De acuerdo al Gartner Group

"CRM es una estrategia de negocios, diseñada para optimizar los ingresos y rentabilidad de la empresa, utilizando la satisfacción del cliente."

Por lo tanto:

• CRM es una estrategia de negocios
• CRM no es un hardware
• CRM no es un software
• CRM no es una herramienta de intercambio de información (workflow)
• La tecnología puede ser un factor de ayuda para el CRM, pero no es la solución para el problema de adquirir y retener clientes.

El usar una estrategia de CRM permitirá mejorar los ingresos y  rentabilidad de la empresa ampliando los niveles de interacción con el  cliente, usando un flujo de datos efectivo y comprensible para brindar un  buen nivel de servicio al cliente.

El buen nivel de servicio que provee la empresa al cliente, debe ser  evaluado desde el punto de vista del cliente.  Para obtener esto; la  empresa deberá conocer a cada uno de sus clientes, por lo tanto deberá  disponer de un sistema centralizado y único de interacción focalizado en  el cliente, en el que se registren todas y cada una de las interacciones  cliente-empresa.

Un factor crítico de éxito en la relación con el cliente es el tiempo entre el requerimiento y su solución, para ello, cualquier solicitud del  cliente debería ser procesada en un tiempo determinado y acordado con el  cliente (no superior a 24 horas). Si la interacción cliente-empresa es  telefónica (incluye chat), existe una limitante de tiempo, por lo que los  requerimientos deben ser categorizados en de solución inmediata (menos de  3 minutos) y de solución diferida (máximo 24 horas).  Los de solución  inmediata serán absorvidos y resueltos por el front office, los diferidos  serán solucionados mediante un sistema de escalamiento por el backoffice.  La atención telefónica debe ser abordada antes de la presencial, pues, si  se lo puede hacer dentro de los parámetros mencionados, el cliente no  debería buscar atención presencial, salvo en determinadas excepciones.

Estas preguntas deben ser contestadas antes de realizar un Proceso de Transformación hacia una estrategia de CRM:

A donde quiere ir                            Visión
Donde está ahora                            Análisis
Como va a hacer para ir allá               Concepto
Detalle los pormenores del proceso    Desarrollo
Viaje hacia allá                                 Implementación

La Visión de CRM debería focalizarse en la forma de hacer negocios a partir del cliente.

El Análisis debe mencionar el estado actual del enfoque empresarial, del  personal, sistemas de soporte.  Utilice el concepto de capa basal.

El Concepto debe definir que hacer, porque hacerlo, como hacerlo, cuando  hacerlo, quién lo hará, nivel de prioridad, costos y recursos necesarios  para el proceso de transformación; por lo tanto, habría que construir una  estructura de personal que solvente la visión de la empresa.  (Volcar la  empresa al cliente)

El Desarrollo debe incluir un detalle de fechas de cumplimiento y  responsables de las tareas tendientes a desarrollar proyectos que apoyen  la visión, para ello, involucre al personal, haga lluvias de ideas,  desarrolle entrevistas, dibuje un mapa del proceso, liste las actividades,  realice un análisis de como implementar las fases del programa, busque  entrega del personal al desarrollo del proyecto y enfóquese en las partes  mas urgentes. Defina actividades, fechas y responsables. Establezca puntos  de control, estándares de calidad y determine factores críticos de éxito.

La Implementación es ejecutar el plan de acción definido en el development. Verifique que lo estipulado en el development se lleve a la  práctica.  Realice procesos de control de calidad del desarrollo,verifique el cumplimiento de puntos de control, enfóquese en factores  críticos de éxito.  Haga seguimiento.

Estas son unas definiciones que deben ser tomadas en cuenta para  establecer una estrategia de CRM

Los clientes son múltiples y diversos, bien informados, siempre tienen la  razón, demandan niveles de servicio y están dispuestos a pagar por un mejor servicio; es además la persona mas importante de la oficina (en  persona, al teléfono, por mail o por cualquier medio de comunicación que use), no depende de nosotros, nosotros dependemos de él, no es una  interrupción al trabajo, es el propósito de él; no es alguien con quién discutir, es alguién con quién asociarse y nos dá la oportunidad de  ayudarlo.

Cinco puntos claves para el CEO (Chief Executive Officer) en una  iniciativa de CRM a nivel empresarial:

1. Busque ingresos no relaciones con el cliente.  Enfoquese en ingresos
2. La iniciativa económica de CRM debe ser manejada por el CRO (Chief  Revenue Officer)
3. Nombre un CRM (Customer Relationship Manager), lider de la  transformación
4. Use en primer lugar metodología en lugar de tecnología, es decir; la  empresa debe tener una metodología de trabajo enfocada al cliente aún sin  tecnología de soporte.  Cree una cultura empresarial orientada al cliente.
5. Use el modelo C3i (Comandar, Controlar y Comunicar)  en su estrategia  de CRM

Si el CEO se enfoca en la generación de ingresos, y se construye un sólido  backbone C3i y conjuntamente el CRO y CRM lideran la iniciativa y la  tecnología se adapta a la metodología, entonces la iniciativa de CRM  tendrá éxito. 

Para crear una cultura orientada al cliente:

• Ponga atención en la voz del cliente
• Comprenda quién es el cliente
• Escuche al cliente e identifique sus posibles necesidades (actuales  y futuras) que puedan ser cubiertas por sus servicios
• Comprenda el negocio del cliente y trate de ayudarlo a crecer en él
• Trate de cambiar a sus clientes de cliente a miembro de un grupo y  obtendrá lealtad
• Cree una cultura de cliente real a todos los empleados
• Entregue servicios a la medida  de las necesidades del cliente de la  manera más optima a los ojos del cliente y que sea costo-efectiva
• Brinde servicios de valor agregado y preferentemente relacionados,obtendrá lealtad
• Sea proactivo en lugar de reactivo
• Póngase en la situación del cliente
• Cumpla sus promesas
• Mantenga al cliente informado
• Valide cada acción realizada en favor del cliente
• Enfoque a que el personal de la empresa esté donde y cuando el  cliente lo necesite
• Desarrolle grupos de usuarios para obtener retroalimentación sobre el servicio
• Implemente una atención uno a uno con el cliente (El momento de la verdad)
• Garantice un nivel de servicio superior al esperado por el cliente
• Evalúe la efectividad del mecanismo utilizado para satisfacer las necesidades del cliente

Los líderes del cambio deben:

• Vender la necesidad del cambio (cambio de mentalidad de control a  servicio)
• Mostrar personal actitud e iniciativa a realizar y mantener el  cambio
• Proveer al grupo un enfoque sicológico para orientar sus energías al  cambio
• Demostrar un estándar de conducta consecuente con el objetivo
• Construir grupos competentes
• Establecer medidas para monitorear el progreso
• Administrar las recompensas por metas cumplidas
• Manejar conductas inesperadas
• No volver atrás
• Tenga en cuenta que el servicio es la llave de la prosperidad.

El éxito es medido en función de la habilidad de satisfacer las necesidades del cliente.

Los líderes de grupo deben ser las personas que entreguen un mejor servicio  al cliente.

Pablo G Páez Post-PhD

• Crecimiento de la Industria del Servicio.
• Crece la Competencia.
• Mejor conocimiento de los clientes.
• Servicio de calidad al cliente da sentido a la economía.

• Investigación de mercado.
• La misión  de la empresa.
• Valores de la organización
  
  PASOS:
  
  
  1. Auditoría del servicio -  Descubrir la libreta de calificaciones.
  2. Desarrollo de la estrategia - pensar cómo  se obtienen notas altas.
  3. Predicar y enseñar el evangelio del servicio.
  4. Ejecución -  Creatividad en la raíz misma.
  5. Continuidad = Hacer del compromiso de servir un sistema de vida.

• Diseño
  • Visualización
  • Pensamiento tecnológico
  • Rápido diseño de un prototipo de bajo costo
• Investigación profunda del Usuario y de su compromiso con el producto
  
  • Iteración
  • Etnografía
  • Conocimiento / Experiencia
• Tecnología
• Trabajo asociativo / Búsqueda de socios

•  Es el proceso de recoger información del cliente, construyendo una base de datos histórica, y desarrollar un conocimiento de su estado actual y  potencial futuro

La cultura de servicio, es una de las palancas competitivas de las organizaciones en la actualidad. Las organizaciones se deben caracterizar por el altísimo nivel en la calidad de los servicios que se entrega a los clientes. La calidad de los servicios depende de las actitudes de todo el personal que labora en la organización. El servicio es, en esencia, el deseo y convicción de ayudar a otra persona en la solución de un problema o en la satisfacción de una necesidad. El personal en todos los niveles y áreas de debe ser consciente de que el éxito de las relaciones entre la organización y cada uno de los clientes depende de las actitudes y conductas que observen en la atención de las demandas de las personas que son o representan al cliente.

That Elusive Customer Loyalty: How to Build It, Learn From It and Profit From It

In an article on Oct. 9, 2000, in the Financial Times’ Mastering Management series, Wharton marketing professor Barbara Kahn writes about the importance of turning customers into advocates who will not only develop loyalty to your company’s product or service but will also spread the word to other potential buyers. Below is the text of her article.

Banks have traditionally treated retail customers identically: "Deposit your money and you get a check book." Yet when banks began to collect data that allowed them to compute profitability for each customer, there were marked differences. Some kept a lot of money in their checking accounts and rarely accessed it, or if they did, withdrew the cash through ATMs. These customers were very profitable. Others kept low balances and made frequent withdrawals, often through contact with tellers. Such customers ended up costing the bank more, and were not profitable. Identifying profitability helped banks devise strategies to suit different types of customers.

Customer Portfolio Management

The analysis banks used to track profitability was customer portfolio management. It is a technique that has proved useful for many businesses, those dealing with both consumer and business markets. To determine which customers were most valuable, banks had to allocate revenues and costs at the customer level. Although revenues had traditionally been allocated at the customer level (banks always knew who had the most money in their accounts), it was not typical to treat costs in this way. In banks, as in most companies, costs were handled at the product or operations level.

By allocating costs to each customer, banks were able to find out which customers were most profitable. It then became easier to devote resources and time to the most profitable customers. While revenues were known to follow an 80/20 law, so that 80% of revenues were generated by 20% of customers, costs can follow a 90/10 law, so 90% of costs are generated by 10% of "whiny" customers. If you reduce the costs of serving customers whose business does not warrant additional attention, and spend more time serving customers whose business does, the overall customer portfolio can become more profitable.

The trick is to figure out how to allocate costs to each customer. Costs can vary by units (such as inventory, physical handling, cost of goods sold). They can vary at the transaction level (order processing, shipping, order frequency costs); or at the relationship level (maintaining an account, contact time, service costs). There are also selling and maintenance costs (promotional mailings, free samples) and enterprise level costs (warehousing). These costs need to be assigned as appropriate to each customer. When costs are broken down and compared with revenues from each customer, profitability can be computed.

This profitability determines the asset value of the customer relationship, or the customer equity. One way to think about customer equity is to create a grid with revenues (high/low) on the vertical axis and customer costs (low/medium/high) on the horizontal. Customers can be designated to one of the boxes on the grid and profitability assessed.

When customers are designated in a portfolio system, management goals become clear. With unprofitable customers, managers need to do three things. First, reduce the costs of dealing with them, for example by encouraging electronic banking. Second, increase the revenues generated, perhaps through fees for services or price increases. Finally, consider ending the relationship, although this is frequently an undesirable or unethical solution.

The problem with profitable customers is retaining them, because they will attract the attention of your competitors. Building customer relationships may be the answer to both types of problem.

Relationship Marketing

Relationship marketing is grounded in the idea of establishing a learning relationship with customers. At the lower end, building a relationship can create cross-selling opportunities that may make the overall relationship profitable. For example, some retail banks have tried selling credit cards to less profitable customers. With valuable customers, customer relationship management may make them more loyal and willing to invest additional funds. In banking, these high-end relationships are often managed through private bankers, whose goals are not only to increase customer satisfaction and retention, but also to cross-sell and bring in investment.

In determining which customers are worth the cost of long-term relationships, it is useful to consider their lifetime value. This depends on:

• Current profitability computed at the customer level
• The propensity of those customers to stay loyal
• Expected revenues and costs of servicing such customers over the lifetime of the relationship

Building relationships makes most sense for customers whose lifetime value to the company is the highest. Thus, building relationships should focus on customers who are currently the most profitable, likely to be the most profitable in the future, or likely to remain with the company for the foreseeable future and have acceptable levels of profitability.

Relationship Goals

The goal of relationship management is to increase customer satisfaction and to minimize any problems. By engaging in "smarter" relationships, a company can learn customers’ preferences and develop trust. Every contact point with the customer can be seen as an chance to record information and learn preferences. Complaints and errors must be recorded, not just fixed and forgotten. Contact with customers in every medium, whether over the internet, through a call center, or through personal contact, is recorded and centralized.

Many companies are beginning to achieve this goal by using customer relationship management (CRM) software. Data, once collected and centralized, can be used to customize service. In addition, the database can be analyzed to detect patterns that can suggest better ways to serve customers in general. A key aspect of this dialogue is to learn and record preferences. There are two ways to determine customers’ preferences: transparently and collaboratively.

Discovering preferences transparently means that the marketer learns the customers’ needs without actually involving them. For example, the Ritz Carlton hotel makes a point of observing the choices that guests make and recording them. If a guest requests extra pillows, then extra pillows will be provided every time that person visits. At upmarket retailers, personal shoppers will record customers’ preferences in sizes, styles, brands, colors and price ranges and notify them when new merchandise appears or help them choose accessories.

With increased use of the internet, companies have more opportunities to learn customers’ preferences and behavior transparently. Information that can be easily collected includes:

• Words used in search engines to find your site. These can help understand how to categorize your services
• Source of visit (search engine, other sites, directory sites, portals, banner advertising and so on)
• Individual customer measures such as number of monthly visits; time spent per visit and search patterns; orders from site; conversion (from visitor to purchaser); spending per order; spending per visit.

When marketers learn customers’ preferences collaboratively, they engage in dialogue to help customers articulate their needs and identify how to meet those needs. Ultimately, this method should result in an ideal product, but it can take time. The goal of the marketer in learning preferences collaboratively is to determine a way to maximize learning without frustrating customers. Again, the web can be useful with online questionnaires and forms.

Permission marketing can be used also. This involves asking customers for permission to gather personalized information or to contact them in the future. Finally, collaborative filtering is effective for learning customers’ preferences and helping them choose items they may enjoy. The book retailer Amazon.com uses this approach. The company tracks customers’ preferences and purchase patterns, matches them with those of similar customers, and recommends other products based on purchases by similar customers.

When customers collaborate with marketers, the customers are also learning their own preferences. Customers can thus have more control and ensure they get what they want. A product designed with the customer is by definition not wrong, so having a customer collaborate on discovering his or her own needs encourages the customer to commit. Finally, just being part of the process seems to increase satisfaction. Levi-Strauss found this to be the case with customized jeans. Customers were more likely to be satisfied with the final product if they actually tried on a pair of jeans (although this wasn’t necessary in the process).

Learning Helps Cross-selling

One advantage of learning a customer’s preferences is that the company then has a record that can be used to cross-sell other products or services. For example, if a customer used personal finance software, such as Quicken, then a marketer could (as a service) offer to provide credit card information in that format. This information would be useful to the customer for financial planning and would provide a rich information bank for the marketer.

As well as helping the customer to control his or her finances, the marketer (with permission, of course) could learn about the customer’s recent purchases. For example, if a customer began buying children’s clothing, the marketer could propose related goods; or if plane tickets were bought, hotels could be suggested.

Other customer histories can help the marketer. For example, health organizations could keep a record of incidents and patient lifestyles that might suggest diagnostic testing and treatments. Insurance companies, such as USAA, which has traditionally focused on military officers and their families, already do this. USAA follows marriages, births and other life-changing patterns so it can advise customers on changing needs. By responding to these patterns, USAA increases revenues by selling more insurance and financial services. Furthermore, it increases customer satisfaction and loyalty by monitoring and adapting to their needs.

Marketers need to be careful with this information and build a relationship based on trust. Some businesses have natural advantages: People are more likely to trust a doctor or a bank than a supermarket. However, if relationships can be built and if the marketer provides valuable suggestions, the customer is likely to be loyal. It is easier for a customer to stay with a trusted company than to switch to another.

A Virtuous Circle

By learning customer preferences and focusing on long-term relationships, managers can provide products and services that fit customers’ needs. They can also do this in a way that ensures loyalty. If a company earns a customer’s trust and if, as a result of that trust, customers share strategic information about their preferences and needs, it will be difficult for competitors to duplicate the relationship.

As relationships develop, customers will tend to buy more from the company. Further, the more a customer buys, the more likely he or she will be to buy from that company again. This virtuous circle is reinforced because the more a customer buys from the trusted company, the less likely he or she is to turn to another supplier. Finally, the regular customer is more likely to switch to a premium product or service.

The ultimate reward in managing customized relationships will come if a company can transform customers into advocates. A recent example has been seen among Palm Pilot owners. The Palm Pilot, a pocket organizer, can be customized and so has fanatical supporters. Owners are willing to submit their names and preferences, to be on mailing lists, and are frequent visitors to the company’s web pages. In addition, these loyal customers extol the virtues of the product to potential buyers.

Although price strategies may be effective in the short-term, they rarely come out best in the long run. A better strategy to transform customers into advocates is to try to meet the needs of each customer more precisely. Learning customers’ preferences can not only help meet their needs better than the competition, but can also help marketers forge an enduring relationship.

Es tal vez de las etapas del proceso técnico de comercialización la más importante.

El servicio al cliente es una filosofía y su razón de ser como empresario independiente exitoso. El servicio debe ser continuo por respeto y lealtad para con su cliente.

Las empresas crecen por dos motivos ...

1. Cuando logran que sus clientes actuales consuman mas productos.
2. Cuando logran conquistar nuevos clientes.

Son ampliamente conocidos tanto en libros, artículos de revistas como en Internet, los resultados de un estudio de “¿Por qué se pierden los clientes?”. En realidad se trata de un Proyecto de Investigación de Asistencia Técnica. El objetivo del estudio era determinar por qué los clientes dejan de tener tratos con una organización en particular. Lo que encontraron fue lo siguiente:

• 68 % Por la indiferencia y la mala atención del personal.
• 14 % ha dejado de gustarle el producto (bien o servicio) de esa empresa;
• 9 % Prefieren a un competidor;
• 5 % Le compran a amigos;
• 3 % Se traslada a otro lugar;
• 1 % Mueren

Queda bastante claro que la calidad en el servicio es un problema crítico, y en especial la atención. Lo que más molesta a los clientes en los encuentros de servicio. según una encuesta realizada a 1,000 clientes sobre qué era lo que más les irritaba del personal de servicios es:

• El personal de servicio que dice que se presentará a una hora y no se presentan jamás: 40%
• El personal mal informado: 37%
• El personal de contacto que no interrumpe sus llamadas telefónicas personales mientras están atendiendo al cliente: 25%
• El personal que pasa a los clientes a otra persona cuando dice “eso no le corresponde a mi departamento”: 25%
• El personal que habla groseramente al cliente: 21%
• El personal que no sabe explicar correctamente el funcionamiento de los productos: 16%

Las empresas de servicios son intensivas en personalidad, esto es, en utilización de recursos humanos. La participación conjunta de clientes y empleados en el proceso de producción y la prestación de servicios, es además de una actividad económica, un sistema de relaciones sociales. Cada vez que emerge al mercado un nuevo servicio, aparece en la historia una nueva forma de estructurar las relaciones interindividuales dentro de la sociedad. El servicio nuevo es “una innovación a la vez tecnológica y social” (Eiglier y Langeard). El hipermercado, tour-operador, el restaurante de comida rápida, la mensajería o la discoteca son “inventos” relativamente recientes que ejercen una influencia poderosísima en la sociedad actual.

Principios en los que descansa la pirámide de servicios.

a. El cliente es el único juez de la calidad del servicio.

b. El cliente es quien determina el nivel de excelencia del servicio y siempre quiere más.

c. La empresa debe formular promesas que le permitan alcanzar los objetivos, ganar dinero y distinguirse de sus competidores.

d. La empresa debe "gestionar" la expectativa de sus clientes, reduciendo en lo posible la diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas del cliente.

e. Nada se opone a que las promesas se transformen en normas de calidad.

f. Para eliminar los errores se debe imponer una disciplina férrea y un constante esfuerzo.

La ruta hacia el Customer Engagement CenterCuando hablamos de la Experiencia del Cliente, ¿sabemos lo que realmente el cliente espera?

El Customer Engagement Center (Centro de Compromiso con el Cliente) es un conjunto lógico de tecnologías y aplicaciones de negocio que se han diseñado e implantado para proporcionar servicio y soporte al cliente, independientemente del canal de interacción que éste use, según la definición de Gartner.

El objetivo es ofrecer una regla de negocio más apropiada que nos permita identificar la siguiente mejor acción, información o proceso de atención personalizada para cada ocasión.

¿Qué significa esto para el cliente?

Para el cliente significa facilidad en la interacción y una atención realmente personalizada. Se siente especial y único. Tiene la percepción de que la empresa 'predice' lo que necesita cuando se pone en contacto con el representante de la empresa que le atiende y centra en sus requerimientos de forma proactiva. Además, la empresa se pone en contacto con él de forma proactiva para ofrecerle lo que realmente le interesa.

No siente una relación forzada, sino amigable con la compañía. Además, el cliente tiene la libertad de ser atendido por múltiples canales y en todos ellos recibir el mismo trato y tipo de relación. De tal forma, se genera un sentido de continuidad sin tener que explicar de nuevo quien es, qué necesita o que le ocurre.

¿Qué tipo de atención se le ofrece actualmente a los clientes?

La percepción de los clientes en la actualidad es muy diferente. Aunque se le atienda de forma cordial, en los tiempos estipulados y se resuelva su petición, la sensación es que la atención no es ni mucho menos personalizada, aunque se le dirija por su nombre.

cliente-customer-engagementUno de las deficiencias más tangibles en muchos servicios de atención es que el cliente debe identificarse en repetidas ocasiones en una misma llamada, algo que no ayuda para cambiar la percepción de que se está atendiendo a un cliente en particular y no a una llamada: con la IVR introduciendo su ID, al hablar con el primer agente, en una transferencia a un segundo nivel donde no sólo se le vuelve a preguntar el nombre sino también la razón de la llamada.

Esta sensación se agrava al utilizar varios canales, ya que en ocasiones no se contesta con el tiempo de respuesta esperado o se le redirige al uso de otro canal (normalmente el telefónico) que le obliga a adaptarse al horario de atención que la empresa estipula.

Como conclusión, el cliente percibe que debe adaptarse a la empresa en vez de que sea ésta la que se adapte al cliente. Esto le hace sentir que no es nadie realmente especial, sino uno más de los muchos que la empresa pueda tener. Por lo tanto, se establece una mera relación de conveniencia entre ambos donde la lealtad es inexistente y la temporalidad es un hecho irremediable.

¿Por qué es importante la evolución a un Customer Engagement Center?

La evolución de la sociedad así como del uso de medios sociales y colaborativos en Internet, están provocando que los clientes tengan información sobre los productos, ofertas y relación con las empresas competidoras y sus productos. Los clientes comparten información a espaldas de las empresas de forma viral y pública a través de Internet, incluyendo sus experiencias tanto buenas como malas.

En muchas ocasiones las empresas consideran a los Centros de Atención como un costo, más que una oportunidad, sin embargo, estas mismas organizaciones realizan grandes inversiones en posicionamiento de marca y productos para atraer nuevos clientes en vez de crecer la compañía y cubrir la pérdida de clientes que terminan la relación por tener una deficiente experiencia, o al no percibir el valor que la empresa puede ofrecerle.

Ante todo esto, resulta importante realizar una conversión de la orientación del Contact Center a un Customer Engagement Center, ya que:

Ofrece al cliente total libertad del medio de comunicación y en cualquier momento, ya sea: llamada, email, chat, video, medio social, fax, carta, aplicación móvil, etc.

Mantiene el contexto del cliente indistintamente del canal y el tiempo del último contacto, dando continuidad en la relación y el asunto por el cual el cliente se pone en contacto con la empresa.

Permite construir una base de conocimiento individual por cliente para:

• Identificar cuáles son los productos que más le interesa y poder presentarle ofertas personalizadas y alineadas a su necesidad y perfil de consumo.
• Detectar con qué agentes tiene una mejor relación y se siente más cercano, para lo cual el enrutamiento no sólo tiene en cuenta el conocimiento sino también la afinidad entre cliente y agente.
• Descubrir en las redes sociales aquellos clientes que pueden ser considerados influenciadores.
• Identificar dónde se encuentran aquellos elementos a corregir y que pueden frustrar al cliente, ya sea en productos, servicios o atención que se ofrece.
• Conocer qué hacen en las redes sociales, interacción con la web, uso de las aplicaciones móviles de la empresa, cómo y por qué se ponen en contacto con la organización.
• La explotación de información relacionada con el conocimiento del cliente permite realizar procesos específicos por cliente, así como presentar propuestas y ofertas de valor.

El beneficio para la organización redunda en:

• Mayor contratación por parte del cliente al recibir ofertas más afines a sus necesidades.
• Lealtad por parte del cliente, al recibir una experiencia y relación con la empresa donde no se justifique el riesgo de probar con otro competidor.
• Recomendación a otros potenciales clientes, ya sea boca a boca o a través de redes sociales, comentando su experiencia y la estrecha relación que tiene con la empresa.

¿Qué se necesita para implantarlo?

Toda empresa requiere de buenos profesionales que permitan crecer y evolucionar. Aunque los empleados cualificados sean un recurso muy valioso la tecnología es un elemento fundamental y necesaria para poder convertir nuestro centro de atención en un Customer Engagement Center (CEC).

Se requiere de varias herramientas integradas entre sí para poder gestionar los contactos a través de distintos canales, capturar los datos del cliente, analizar la información, establecer reglas de workflow y recibir retroalimentación del cliente a dichas reglas.

La cantidad de información a procesar y la velocidad a la que hay que hacerlo, requieren la implantación de soluciones en tecnología que faciliten una gestión eficiente, ágil y que disponga de distintas opciones para su integración.

El CEC se fundamenta en el análisis de los datos para ofrecer a través de las herramientas de gestión una mejor experiencia al cliente, lo cual se traduce en una mayor lealtad a la empresa, mejor posicionamiento en el mercado, incremento en el número de clientes y un aumento de volumen de venta.

Por Alfredo González, Product Manager Director en PresenceTech

1. Servicio
2. Precio
3. Calidad
4. Acción
5. Apreciación

Los Líderes del cambio deberían:

• Vender la idea de la necesidad empresarial del cambio
• Mostrar su personal disposición para iniciar y sostener el cambio
• Proveer psicológicamente un punto focal para concentrar la energía del esfuerzo del cambio
• Demostrar  un esperado estándar de comportamiento
• Construir equipos competitivos
• Establecer medidas para asegurar el progreso
• Administrar recompensas por buen trabajo
• Manejar y cambiar las conductas no deseadas

1. Es la habilidad de influenciar en otros
2. No es el resultado automático de un título, cargo o posición. Requiere el desarrollo de cualidades efectivas de liderazgo, y mucha práctica implementándolas

•  Formales. Tienen la autoridad y el poder  de una posición oficial
• Informales. No tienen una autoridad oficial, pero tienen la habilidad para influenciar en otros

Los líderes de la implementación de CRM deben:

• Vender la necesidad del cambio (cambio de mentalidad de control a  servicio)
• Mostrar personal actitud e iniciativa a realizar y mantener el  cambio
• Proveer al grupo un enfoque sicológico para orientar sus energías al  cambio
• Demostrar un estándar de conducta consecuente con el objetivo
• Construir grupos competentes
• Establecer medidas para monitorear el progreso
• Administrar las recompensas por metas cumplidas
• Manejar conductas inesperadas
• No volver atrás
• Tenga en cuenta que el servicio es la llave de la prosperidad.

El éxito es medido en función de la habilidad de satisfacer las necesidades del cliente.

Los líderes de grupo deben ser las personas que entreguen un mejor servicio  al cliente.

Pablo G Páez Post-PhD

• Examine quiénes son sus clientes, y que necesidades específicas tienen
• Identifique objetivos específicos a ser realizados por el programa
• Cree un programa manejable de retención de clientes
• Cree un cultura que estimule el interés del cliente
• Determine un espectro de tiempo para evaluar el programa implementado

Un reciente estudio estimó que reducir la deserción de clientes en 5%, permitirá incrementar los beneficios de la empresa entre un 25 a un 95 %.

Fuente: BTS-Nortel

“Existen diversos indicadores para evaluar el desempeño del grupo de servicios al cliente. Aquellos que satisfacen al cliente encabezarán la lista.

• Los clientes vuelven.
• Los clientes están satisfechos.
• Sin retrasos, un servicio puntual y rápido.
• Buena operación de cada componente.
• Buena operación: todas las partes o componentes trabajan juntos.
• Nada de lo que el cliente quiere se omite o excluye”.

Diseñar con el objetivo de adaptarse a los hábitos de compra de los clientes

“Hay que diseñar el sistema completo y sus operaciones para adaptarse a los hábitos de compra de los clientes. Estos hábitos varían de un servicio a otro. Un diseño tiene que considerar todas las funciones que se implican en la prestación de un servicio al cliente o al público.

La función principal de la organización debe ser servir a las personas directa e inmediatamente.

Un programa de mejora de calidad debe centrarse en su función principal y no distraerse con funciones menores de la compañía u organización”.

1. Apatía
2. Desaire
3. Frialdad
4. Aire de Superioridad
5. Robotismo
6. Reglamento
7. Evasivas

• Escuchar. Es la habilidad de oír y entender lo que el cliente está diciendo.
• Escribir. Es la habilidad de comunicarse mediante lenguaje escrito, de tal manera que la otra persona pueda entender el mensaje descrito
• Hablar. Es la habilidad de expresar ideas verbalmente mediante palabras, de tal manera que otras personas las puedan comprender
• Leer. Es la habilidad para mirar y comprender el lenguaje escrito
• Comunicación no verbal. Es el tono o inflexión de la voz, expresión facial, postura, mirada. La comunicación no verbal, puede contradecir los otros métodos de comunicación.

Momento de verdad, es todo contacto que el cliente tiene con su negocio. Esto permite que el cliente se forme una imagen positiva o negativa de su empresa.

• Motivación. Es algo que hace que la persona, se comporte de una manera en particular.
• Necesidades. Nuestros propios requerimientos
• Deseos. Cosas o experiencias deseadas

• Integración
• Accesibilidad
• Inversión segura
• De fácil adaptación
• De fácil manejo
• Control de usuarios
• Estar siempre en el negocio
• Eficiencia
• Simplicidad

El nicho de servicios esta identificado con la selección o elección del cliente deseado, porque es necesario conocerlo adecuadamente, y además resulta más difícil (si no imposible) elaborar más de un nivel de servicios al mismo tiempo. Por ello se hace necesario reconocer los grupos o segmentos declientes para un servicio determinado, lo cual se lo logra a través de lo siguiente:

Las tres facetas fundamentales que definen las diferencias que existente los servicios y los bienes físicos, son las siguientes:

1. Primero, los servicios son básicamente intangibles. Ya que son prestaciones y experiencias más que objetos.
2. Segundo, los servicios (principalmente los que requieren mucha colaboración humana) son heterogéneos: por lo general, la prestación varía de un productor a otro, de un usuario a otro y de un día a otro.
3. Tercero, la producción y el consumo de muchos servicios son inseparables.

En términos generales, la calidad de los servicios se produce durante su entrega o prestación (usualmente como fruto de la interacción entre cliente y proveedor), en vez de ser estructurada y controlada en la planta de producción, lo que permite que el producto obtenido se entregue sin alteraciones al consumidor.

Para el usuario, la calidad de los servicios es más difícil de evaluar. En consecuencia, es posible que los criterios que utilizan los usuarios para evaluar la calidad de un servicio sean más difíciles de comprender.

Los usuarios o clientes no sólo evalúan la calidad de un servicio valorando el resultado final que reciben, sino que también toman en consideración el proceso de recepción del servicio.

Los únicos criterios que realmente cuentan con la evaluación de la calidad de un servicio son los que establecen los clientes. Sólo los usuarios juzgan la calidad. La percepción de la calidad del servicio establece en función de lo bien que el proveedor realiza la prestación, evaluada en contraste con las expectativas que tenía el cliente respecto a lo que esperaba que realizase el proveedor.