Liderazgo en épocas de crisis

Un presidente ejecutivo logra que su firma, que estuvo cerca de la bancarrota, recupere la confianza en el futuro.

Hace apenas 18 meses, Qwest Communications International Inc. Estaba al borde de la bancarrota. Sumida en un escándalo contable y cargada de deuda, las acciones de la operadora de telefonía local y de larga distancia con sede en Denver cayeron de su nivel máximo de US$66 en 2000 a poco más de US$1 en 2002. Qwest ofrecía servicio inalámbrico sólo en una parte de EE.UU. Tenía, además, una reputación horrible entre sus clientes.

Hoy, las perspectivas de Qwest estan mejorando. Eliminó US$8.500 millones de su deuda. La firma de telecomunicaciones está entrando al negocio del video tras alcanzar acuerdos con compañías de TV vía satélite como EchoStar Communications y DirecTV. Recientemente, Qwest presentó una oferta de US$390 millones por los activos de Allegiance Telecom, que está acogida a la protección de las leyes de bancarrota.

Gran parte del crédito de estos cambios corresponde a Richard C. Notebaert, quien asumió el puesto en junio de 2002. En una entrevista reciente, Notebaert no se anduvo con rodeos, diciendo que acogerá las llamadas de bajo costo que utilizan la tecnología de Internet y suspenderá los planes para llevar líneas de fibra óptica a todos los hogares estadounidenses. Estos son algunos fragmentos de la entrevista.

WSJ: Qwest como muchas empresas en la industria de las telecomunicaciones y otras, ha enfrentado escándalos y ha coqueteado con la bancarrota. Cómo inyecta nuevo ímpetu a la fuerza laboral y recupera su credibilidad frente a los reguladores y los inversionistas?

Notebaert: Primero, negándose a volver la vista atrás. En ocasiones digo: “No vine a Qwest con un espejo retrovisor pero tengo un gran parabrisas”. Si quieres pensar demasiado en el pasado, no me lleves contigo. Juega la mano que te dieron. Segundo, crear transparencia y ser accesible. Todos saben que me pueden mandar un correo electrónico y que recibirán una respuesta antes de 24 horas.

WSJ: La competencia en la industria de las telecomunicaciones aumenta rápidamente, mientras que las nuevas tecnologías permiten a los nuevos jugadores entrar agresivamente al mercado. ¿Dónde deja eso a las grandes compañías telefónicas regionales? Notebaert: En este momento, los monopolios de líneas telefónicas han desaparecido. Pasaron a la historia. Se acabó. Los servicios telefónicos se han vuelto un bien básico porque se puede obtener servicio en Denver o Atlanta o Nueva York o Los Angeles de siete o diez empresas, sin problema. Puedo acceder a seis o siete compañías inalámbricas. (…) O puedo obtener telefonía a través de Internet como un servicio de información. Ahora, si uno va a competir, hay que competir pensando que esto es un bien básico.

WSJ: ¿Cómo tendrán que adaptarse las compañías telefónicas grandes a ser un negocio de bienes básicos?

Notebaert: Si uno reconoce que es un bien básico, y no todos lo hacen, entonces se dará cuenta de que la mayoría de los bienes básicos operan dentro de un modelo de precios deflacionario. Esto significa que para poder diferenciarse hay que tener un servicio sobresaliente. (…) También hay que establecer el precio de nuestro servicio como un bien básico.

WSJ: Con miles de empleados y grandes redes, ¿cómo puede cambiar su estructura de costos?

Notebaert: Tradicionalmente, las telefónicas regionales se han preparado para ofrecer servicio de voz, y obteníamos ganancias del servicio de datos además del servicio de voz. Si uno necesita una estructura de bajos costos y un espléndido precio como bien básico con un modelo de precios deflacionario, hay que ser realmente eficiente. Se necesita una arquitectura óptima para servicios de datos o de información y, además, voz. Es decir, que uno cambia su red al protocolo de voz por Internet (VOIP). (…)

WSJ: Cuando llega un nuevo presidente ejecutivo a una compañía que ha pasado por una montaña rusa de sucesos, ¿cómo difunde un nuevo evangelio?

Notebaert: Se contrata a un grupo de apóstoles y ellos traen a una serie de discípulos y luego la gente que no quiera unirse puede irse a una religión diferente. Al igual que Jack Welch hizo (en General Electric). No traemos asesores, ni oradores motivacionales, no consejeros de vida. Es algo interno.

WSJ: ¿Tiene algún consejo para otros presidentes ejecutivos que se encuentren en la misma situación?

Notebaert: Tres cosas que creo que vuelven exitosa a la gente: Pasión por lo que hace, comunicación global y pasar la prueba de los periódicos. Si algo que haga termina en la primera plana de los diarios y me da vergüenza, entonces no pasé la prueba.